贝斯特罗职业体育bestrow商业策划书.doc

贝斯特罗职业体育bestrow商业策划书 以中超为例，在被认为是职业体育收入的“三驾马车”中，俱乐部的赞助收入上升空间已经很小，受限于我国国情和政策环境，电视转播权也很难成为俱乐部的盈利点，而最具自主性的球迷用品开发收入现仅占总收入的1%，将成为俱乐部利润空间新的增长点。 球迷会是现在俱乐部通常采用的球迷管理模式，这种典型的“间接型”球迷管理模式在组织和管理方面的弊端逐步显现，主要表现在第一，组织管理松散，不利于俱乐部球迷群体的固化；第二，球迷会的价值观和行为方式不受俱乐部的控制；第三，球迷会在组织和运行上的独立性，造成了俱乐部在球迷创收和文化建设等方面遭遇瓶颈。 另一方面，球迷开发收入在国际上是俱乐部最为重要的经济，以德国拜仁足球俱乐部为例，每个家庭在俱乐部球迷产品方面的消费可达到565欧元。 曼联俱乐部球迷商业开发收入占到42%，俱乐部实行会员制，光会费收入就能为曼联带来250万镑的收益，此外，曼联建立了一个基于CRM客户关系管理系统的球迷数据库，收录了400万球迷的详细资料，为俱乐部的球迷商业开发打下了坚实的基础。 因此本公司率先发现了球迷管理咨询和服务外包这一独特的市场空间，以“球迷社区建设”为核心理念，与俱乐部携手，共同打造“直接型”球迷管理模式，最终为我国俱乐部创造新的盈利增长点做出贡献。 1.2.主营业务（一）球迷管理咨询与策划在初始阶段，公司根据职业俱乐部的现状为其设计球迷管理整体解决方案，提供定制化的咨询报告，以通过“球迷社区”形成“球迷认同”为主线，通过聚集球迷、构建球迷社区、影响球迷精神、引导球迷自发改变行为的方式，一步一步为职业俱乐部打造忠诚的真正具有商业开发价值的球迷。 （二)球迷管理活动执行本项业务是咨询业务的后续衍生业务，即承接俱乐部在球迷管理方面的部分外包业务，主要包括建立球迷管理平台、打造球迷社区和塑造球迷文化三项，为体育俱乐部提供球迷管理的活动执行，营造球迷共同的价值观。 （三）球迷管理商业价值开发公司为体育俱乐部量身打造球迷数据库系统，通过对球迷信息的精细化分析加强球迷忠诚度及粘性，促进球迷用品销售额的提升，并在公司发展至一定规模后，可以形成球迷群里的“大数据”。 另一方面利用网络平台如APP、网站、BBS等将赞助商及其产品的信息进行植入，开发赞助商体验活动，提升赞助效果。 全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第5页/共56页1.3.公司架构公司初期成立时候采用直线型的组织结构，由总经理直接向董事会负责；三到五年后随着新产品的推出开始采用事业型组织结构。 公司董事会下设总经理直接负责公司业务的开展，下设策划部、活动部、市场部、行政部以及研发部。 策划部主要负责所有策划、设计和提案；活动部负责执行、协调和统筹；市场部负责市场调查和分析、客户销售和服务、公司品牌推广等工作；行政部负责财务、人力资源管理以及行政管理；研发部则在公司运营的中后期设立，主要负责信息数据的统计研究、数据库开发、手机APP开发制作等技术工作。 1.4.市场分析从市场环境来看，职业体育成为了国内体育发展的主要内容，与此同时我国的职业体育也迎来了发展的春天，在这个时期由于我国俱乐部球迷服务非常落后，俱乐部球迷管理亟需引入专业观念。 随着赛事运作越来越专业化和国际化，俱乐部的核心任务是提升其竞技水平，所以球迷服务外包已是必然趋势。 从市场空间来看，国内职业体育也已步入成型阶段，对比国外职业体育俱乐部盈利模式和经济收益，发现国内职业体育的上升空间还非常巨大，并且在国内如此庞大的俱乐部数量和球迷基数下，球迷管理咨询和服务业务并没有被开发，国内球迷管理咨询和服务的市场潜力巨大。 从市场竞争来看，由于我们公司主要是服务于俱乐部来进行球迷管理及其商业价值开发，所以与球迷会不存在直接竞争，并且在国内有相关业务的活动策划公司、规划展示公司、公关公司缺乏从体育知识专业角度出发对俱乐部文化的专业性理解，并且没有在体育圈内形成服务网络，也不会对我们公司构成直接竞争，因此目前国内没有直接竞争对手。 1.5.公司战略贝斯特罗职业体育发展有限公司通过与俱乐部合作，致力于成为最具国际水准的球迷管理咨询和服务机构，实现球迷价值开发的最大化。 在初期阶段借助已有俱乐部关系资源，与长三江地区、北京、广州的俱乐部展开球迷管理咨询与策划及球迷管理执行业务，初步树立公司品牌，稳定公司现金流及内部管理；中期阶段在巩固原有地区客户的基础上向大连、西安、成都、河南等球迷基础雄厚的俱乐部展开业务往来，开展球迷商业价值开发业务，在行内形成较高知名度，盈利水平实现上升；后期阶段将客户拓展到全国，全面完善球迷管理咨询与策划、球迷管理执行及球迷商业价值开发业务，在行业中处于领先地位，实现高低率运营。 1.6.营销策略由于本公司前期目标客户为职业体育俱乐部，定位明确且精准，业务内容极具特色和个性化特征，因此公司的营销策略将围绕“客户”、“体验”、“关系”等关全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第6页/共56页键词展开。 关系营销本公司现与部分职业俱乐部直接展开业务联系，将总结成功案例，并通过联赛和协会在全国范围内进行推广。 会议营销公司前期将积极参加体博会等各种体育论坛会议，推广专业化球迷管理的理念，后期可自主举办球迷主题峰会，介绍成功案例，交流管理经验，展示公司专业化的态度、知识、能力和经验，塑造更权威、高端的品牌形象。 事件话题营销公司借助联赛开幕式、冠军颁奖仪式、全明星赛、总决赛等重要事件，制造热议话题，提高公司的知名度。 媒体营销利用新浪体育和央视体育的媒体资源，通过制作球迷现场集锦视频、球迷文化的专题片和球迷相关的微电影等，推广球迷文化。 联合营销与联赛或俱乐部的赞助商强强联手，整合球迷、媒体和赞助商的诉求，实现资源和渠道的共享，最终达成业务共行、利益分享的合作方式。 1.7.财务总结公司创立初期为保证公司的资产购置以及运营过程中必要的流动资金，采取出让股份权益进行融资，涵盖无形资产占、创业团队、大学生创业基金以及专家个人出资，这种结构稳定且更有利于公司业务的开展。 未来三年的收入预测分别是135万元、305万元以及438万元；净利润将达到35.62万元、161.17万元以及258.52万元；由于本公司是以轻资产为特点的公司，本公司的资产规模预测为135.62万元、159.59万元以及265.36万元；净资产收益率为52.53%、108.61%以及123.19%。 1.8.团队介绍团队组成公司创业团队的基础为清晨赛事社团，这是一个成立时间不长却迅速崛起的专业性学生社团，团队成员们相互磨合成长，共同创立了一系列在校内引起轰动的赛事活动，也勇于走出校园，以学生团队初生牛犊不怕虎的精神承接了大师赛新闻发布会、erke球童选拨活动、阳光体育系列活动等社会项目，类似了丰富的赛事和赞助商活动经验，形成了极强的团队凝聚力和职业使命感，这也是BestRow创业的源动力。 知识构成创业团队成员中包括了拥有丰富媒体资源的新浪体育商业策略经理、专业体育营销公司的策划经理、熟悉美国和英国职业体育运行实务的海外留学生，在校成员由上海体育学院体育市场营销、公共事业管理、信息管理专业学生组成，团队中还有曾经在职业俱乐部梯队受训经历的成员，先进的国际经验和本土化的运作经历是团队市场竞争的独特优势。 创业优势公司股东兼指导老师沈佳毕业于英国利物浦大学，现任上海体育学院副教授，研究方向为职业体育，曾就职于江苏舜天足球俱乐部，负责球迷管理相关工作，为本公司带来了先进海外职业体育理念以及俱乐部管理经验。 同时其多年来在我国职业体育领域内所累积的人脉资源，以及和中国足协及品牌公司等良好的关系，都为本公司业务拓展提供了重要的保障。 全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第7页/共56页2.公司简介2.1.公司名称2.1.1.中文名称贝斯特罗职业体育发展有限公司2.1.2.英文名称BestRow ProfessionalSports DevelopmentCo.，Ltd2.1.3.公司名称含义BestRow取自于最好的座位的意思，旨在无论球迷身在何处，都可以享受最优座位的体验，寓意球迷们享受职业体育的过程。 2.2.公司标志2.3.公司目标打造最具国际水准的球迷服务供应商实现球迷价值最大化的专业宏伟目标2.4.公司构架公司初期拟采取直线制的组织形式，如图所示图图1公司组织构架图图2.5.主营业务基于球迷群体的精细化关系管理及资源深度开发全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第8页/共56页3.项目价值分析3.1.球迷收入将成为职业俱乐部新的利润增长点中国职业体育经历了萌芽和曲折发展的初级阶段，已开始进入高速发展的中级阶段，而球迷将成为这一阶段的主要关键词。 以中超为例，xx年联赛收入达到3.7亿，比xx年翻了一倍，净利润达到1.19亿。 而其俱乐部收入仍以广告赞助和门票销售为主，其中广告赞助、门票销售和转会收入分别占62%、25%和12%，然而被认为是职业体育收入“三驾马车”（即电视转播、赞助商和球迷用品开发）之一的球迷用品开发收入，仅占总收入的1%。 从以上数据我们不难发现，我国俱乐部的广告赞助已占总收入的2/3，上升空间不大，且受限于我国国情和政策环境，电视转播权也很难成为俱乐部的盈利点，而球迷收入作为最具自主性的市场开发资源则成为俱乐部利润空间新的增长点。 另一方面，科学化的球迷管理对凝聚球迷向心力，进一步提升球迷文化、扩大球迷消费需求起到了重要的作用，有助于促进俱乐部其他收入的协同提升。 中超动辄超亿的赞助商投入，其最终目的仍然是影响目标受众也就是球迷，球迷数量以及忠诚度的提升也必将为赞助收入提供可持续的保障和动力。 而球票作为俱乐部收入的重要，其销售额也直接取决于球迷的数量和质量。 3.2.现有的球迷会管理模式遭遇创收瓶颈球迷会是我国俱乐部球迷交流与聚集的主要平台，在我国职业体育的起步阶段发挥了重要的球迷组织功能，也可看作是早期的俱乐部球迷管理外包对象，属于典型的“间接型”球迷管理模式。 然而随着职业体育逐渐向利益化、集聚化的方向发展，球迷会在组织和管理方面的弊端逐步显现，主要表现在以下三个方面第一，球迷会是由球迷自发组织而成的，管理较为松散，其组织工作大多是由一些骨干成员凭着热情才得以维持和运作，然而这也是一种潜在的风险，容易造成球迷的流失，不利于俱乐部球迷群体的固化。 第二，球迷会的价值观和行为方式不受俱乐部的控制。 例如申花更名事件中，各大球迷会更发出联合声明对俱乐部进行声讨，球迷会在这场焦点事件中完全站在了俱乐部的对立面上，这也促使我国的俱乐部开始反思对“球迷会”管理模式进行改革。 第三，球迷会在组织和运行上的独立性，决定了俱乐部很难从以球迷会为平台的“间接型”球迷管理模式中创造经济收入，而俱乐部文化也得不到直接的传播，难以与球迷建立感情纽带，不利于球迷商业价值的开发，这些都对我国职业体育俱乐部的良性发展造成阻碍。 3.3.球迷资源开发的价值在国外已被实践证明球迷开发收入在国际职业体育领域是俱乐部最为重要的经济，以德国拜仁足球俱乐部为例，球迷衫、纪念品、球迷杂志、俱乐部影像制品等球迷产品的全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第9页/共56页开发为俱乐部创造了巨大的经济收入，每个家庭在俱乐部球迷产品方面的消费可达到565欧元。 图图2德国拜仁慕尼黑足球俱乐部球迷产品示意图对于球迷的管理以及商业价值的开发在国外俱乐部已经相当完善，以曼联为例，其在xx年收入增长了13%，达到4.2亿欧元，创下了俱乐部纪录，其中全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第10页/共56页商业收入占到42%，“足球俱乐部”的字眼从曼联标识中彻底消失，足球俱乐部形象被淡化，呈现在世人面前的是一个以足球、球迷和媒体三大产业为基础的足球商业帝国和品牌。 曼联对球迷实行会员制，现已拥有15.2万付费会员，他们每年为曼联带来250万镑的收益。 在门票和俱乐部商品的销售过程中，曼联建立了一个基于CRM客户关系管理系统的球迷数据库，收录了400万球迷的详细资料，全面掌握球迷信息和需求，组建ONE UNITED国际性球迷会，对成员发放福利，在全球组织球迷活动，在提高已有球迷的积极性的同时，有效吸纳国际球迷的加入。 全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第11页/共56页4.主营业务4.1.球迷管理咨询与策划在初始阶段，公司根据职业俱乐部的现状为其设计球迷管理整体解决方案，提供定制化的咨询报告，以通过“球迷社区”形成“球迷认同为主线，通过聚集球迷、构建球迷社区、影响球迷精神、引导球迷自发改变行为的方式，一步一步为职业俱乐部打造忠诚的真正具有商业开发价值的球迷。 图图3“球迷社区”构建示意图4.2.球迷管理活动执行本项业务是咨询业务的后续衍生业务，即承接俱乐部在球迷管理方面的部分外包业务，主要包括建立球迷管理平台、打造球迷社区和塑造球迷文化三项，为体育俱乐部提供球迷管理的活动执行，营造球迷共同的价值观。 全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第12页/共56页图图4球迷管理活动业务示意图4.3.球迷管理商业价值开发 (一)数据库的开发应用公司为体育俱乐部量身打造球迷数据库系统，通过对球迷信息的精细化分析加强球迷忠诚度及粘性，促进球迷用品销售额的提升。 公司借助信息管理专业同学的专业优势对球迷的信息进行科学分析，对球迷的年龄、偏好、购物习惯等进行深入分析，为球迷提供个性化服务，增加球迷对俱乐部的忠诚度，提升购物体验，增加销售额。 同时，在公司发展至一定规模后，可以形成球迷群里的“大数据”，而这些数据对于大部分的赞助商或其他企业都是极具参考价值的，因此本公司在后期将通过数据分析和信息挖掘，开发“球迷数据”的价值。 (二)赞助商的价值开发利用公司现有的网络平台将赞助商的信息进行植入，为赞助商营销开拓新渠道。 首先可以利用公司创建的各类网络平台如APP、网站、BBS等将赞助商及其产品信息进行植入，同时可以为赞助商提供个性化的定制服务，在平台上开发赞助商体验活动，吸引球迷了解与参与，提升赞助商推广效果。 全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第13页/共56页5.盈利模式5.1.公司发展一期通过为体育俱乐部提供球迷管理咨询与策划，收取咨询费用。 在此基础后，为俱乐部提供球迷管理活动执行，通过会员开发及服务和活动执行获取服务费用。 5.2.公司发展二期在公司形成一定规模的球迷基础后，研发球迷用品获取营销分成。 与此同时开展球迷管理商业价值开发业务，通过整合、分析形成数据库并进行营销，向俱乐部收取服务费用。 5.3.公司发展三期在此阶段，公司将投入三大业务的人力、成本均衡分布，使三大业务齐头并进，在收入上逐渐达成平衡，形成稳定收益。 公司的盈利渠道是提供咨询与策划、活动执行和开发商业价值获得主营业务收入，咨询与策划的费用主要用作与公司的风险准备金；活动执行和会员管理收取的服务费主要用于系统研发的费用；营销分成主要用于公司运营成本；营销数据库所得的服务费为公司盈利，主要用于股东分配和留存利润。 图图5盈利模式全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第14页/共56页6.市场分析6.1.市场环境分析6.1.1.职业体育是国内体育发展的主要内容职业体育是体育市场化运作的体现，是体育产业的重要组成，在竞技表演的主体核心下，追求票房等商业价值。 其市场价值与产出价值有着惊人的影响力，以美国为例美国橄榄球联盟(NFL)、美国职业篮球联盟(NBA)、美国冰球联盟(NHL)、美国职业棒球联盟(MLB)这四大职业体育运动组织是美国职业体育产业的支柱。 美国四大职业体育联盟有着巨大的影响力和创造财富的能力，据调查，约有27.9%的美国人是NFL球迷，12.9%的美国人是MLB球迷，9.6%的美国人是NBA球迷，四大联盟每年的正常收入在240亿美元左右，收入包括票房销售、特许产品、体育视频游戏、收藏品、体育用品、体育相关广告、代言收入、体育场馆命名费和设施收入等不一而足。 NBA的年收入大约40亿美元。 而作为联盟中老大，NFL的年收入约为90亿美元。 国内体育正处于举国体制向市场化运作的方向发展，自1994年首个职业联赛甲A足球联赛的建立到如今国内足、篮、排、羽、乒五大项目职业联赛的齐头并进，职业体育的发展步伐已经势不可挡。 6.1.2.中国迎来职业体育发展的春天在我国职业体育发展初期，中国顶级足球联赛场均上座率从1996年破纪录的24266人跌至xx年谷底的10300人，偌大个赛场上空空如也，同时羽毛球、排球、乒乓球的职业化转变也没完全成功。 当时我国职业体育经历着黎明前的黑暗时期。 再到如今以恒大为例，从中甲冠军到中超冠军，广州恒大足球俱乐部用两年时间，完成了一次由一张白纸到满卷锦绣的过程。 在恒大的带动下，中超的上座率水涨船高。 北京国安主场场均34884人，贵州人和31709人，江苏舜天24634人，全部进入世界前80。 足球的职业化改革有力地推动了其他竞技项目的职业化进程，至今，篮球、排球、网球、乒乓球、羽毛球、围棋等项目的职业联赛都已全面展开，中国职业体育经历了萌芽和曲折发展的初级阶段，中国职业体育迎来了全面发展前的黎明。 6.1.3.我国俱乐部球迷管理亟需引入专业理念在我国现今的职业俱乐部球迷服务是非常落后的，国内俱乐部针对球迷并没有较直接的管理，大多是自发性的球迷会在组织球迷，俱乐部不能直接获取球迷需求并满足。 我国职业俱乐部为球迷提供的服务只停留在简单的比赛门票提供这么简单的服务。 国内俱乐部队球迷的服务并没有形成俱乐部独特的球迷文化。 而在欧洲，大部分职业俱乐部都在为其球迷提供无微不至的关怀，这些关怀也是这些俱乐部的独特文化，例如德甲的拜仁足球俱乐部为它们的球迷制作了基督降临节挂历，还有多特蒙德的俱乐部特许可口甜品、汉诺威的橡胶奶嘴、汉堡的蛋白质粉。 有趣的是，美因茨和拜仁都推出了“球迷版”的比基尼。 这些一系列俱乐部特许产品都带给了俱乐部自己球迷们“足球生活”的悉心关怀。 不难看出这些俱乐全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第15页/共56页部的球迷文化都已深入人心，也同时为俱乐部长期构建球迷服务商业开发稳固增长奠定了基础。 6.1.4.外包服务是俱乐部球迷管理的必然趋势随着赛事运作的越来越专业和国际化，如今职业体育联赛中的市场细分已经被俱乐部所接收，并且成为往后市场运作的发展趋势。 如目前的赛场安保服务、场馆保洁、医疗服务、票务、转播都是采取服务外包的形式，如此形式大大提高了赛场运营与管理的效率。 球迷对于职业俱乐部的重要性是不庸置疑的，但对于职业体育俱乐部而言，其核心业务是提升本俱乐部的竞赛水平，一方面由于目前我国职业体育俱乐部部门较为精简，无法从内部组建专业的团队对球迷进行合理化管理；另一方面，目前国内职业俱乐部的运营资金在政府政策和企业参与支持下都十分充足，有经济实力进行球迷的管理与服务项业务的外包。 球迷服务外包是大势所趋。 6.2.市场空间分析6.2.1.国内职业体育已步入成型阶段1994年，红山口会议后中国足球全面走向职业化，俱乐部成为联赛的参赛主体，甲A联赛作为中国首个职业联赛拉开了我国职业体育发展的序幕，此后一年全国男篮甲A联赛也随后启动。 中国职业体育诞生之初，受到了社会的热烈响应，各地省级政府牵头，足球作为城市名片的定位得到确立，吸引了一批诸如百事可乐等国际赞助商的加盟，也打造了一批以成都为代表的职业足球黄金球市。 破纪录的联赛冠名费，破纪录的全国足球记者数量，破纪录的上座人数，这些都是上世纪末我国职业足球为世人所知的关键词。 然而2000年之后，我国职业体育深受利益集中的困扰，在积极探索借鉴国际职业体育经验的过程中渐渐迷失了自我，职业体育发展初期形成的球迷忠诚度遭遇球队成绩滑坡的挑战，俱乐部在享受巨额投入所带来的优越感以及对于球队成绩不计成本的追逐的同时，却忽略了职业体育生存之本球迷基础的培养。 在xx-xx年间，中超冠名商一直处于非常波动的时期，甚至出现过所谓“裸奔”的赞助商空缺的状态。 同时，中国顶级足球联赛场均上座率从1996年破纪录的24266人跌至xx年谷底的10300人，我国职业体育在这段时期经历了忽视球迷的阵痛期。 翻过xx年，痛定思痛，我国职业体育开始从根源反思，重新开始关注球迷的感受，我国职业体育的发展逐步成型（一）从机制完善的角度来看，司法介入调查中国假球黑哨事件，中国足协强化一系列维护联赛公信力的措施，同时借鉴英超模式组建中超公司，争取从制度上为职业足球的发展保驾护航。 （二）从职业联赛的丰富性来看，全国男篮甲A联赛正式更名为中国男子篮球职业联赛（CBA），标志着中国男篮像美职篮靠近的跨时代意义，而目前我国职业联赛已有中超、中甲、中国男子篮球职联赛（CBA）、中国男排联赛、全国男子篮球联赛（NBL）、中国乒乓球超级联赛、中国羽毛球超级联赛等七大职业联赛以及其他棋牌类小型联赛，职业俱乐部总数多达124家。 （三）从俱乐部和球员的影全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第16页/共56页响力来看，俱乐部响应球迷要求，积极引进国际著名教练和球星，里皮、埃里克森、德罗巴、阿内尔卡、孔卡、麦迪、马布里等巨星纷纷加盟，这些举措都成功的将去“球迷拉回了球场”，xx中超16家俱乐部的投资预算总计高达29.1亿元人民币，年观总众人数达到440万人，中国职业体育联赛初具规模。 6.2.2.国内职业体育的上升空间巨大以中超为例，xx年16支中超俱乐部除去总支出，中超俱乐部各项收入总和达到了3.7亿元，在俱乐部投入方面，广州恒大更是领跑整个中超，投入金额超过6亿元，中超公司与中超俱乐部各种收入总和为17.8亿元。 同时据xx年数据分析得出中超的商业价值中媒体价值达到10亿元。 中国职业足球俱乐部数量也达到了57支场均观众人数也达到了1.8万人。 但是相比于欧美的职业体育市场，我国的数据就显得微乎其微，据世界四大会计师事务所之一的德勤事务所公布的统计数据显示英国足球超级联赛xxxx赛季俱乐部的总营业额达到创纪录的23.6亿英镑是中超的63倍，20支球队场均观众人数达到了3.6万人是中超的2倍。 北美的职业联赛以国家橄榄球联盟（NFL）为例xx年的全年收入约为90亿美元是中国男子篮球职业联赛（CBA）的360倍（当年CBA总收入达1.5亿元）。 与职业化发展程度较高的欧美相比这些数据对比看出了中国职业联赛与它们的差距，同时也说明了国内职业体育的上升空间很巨大。 图图6xx年世界主要职业体育联赛上座率统计6.2.3.国内球迷管理咨询和服务的市场潜力巨大在国内，庞大的职业俱乐部数量带来的球迷数量是不容小视的，据调查显示国内七个职业联赛近百家职业俱乐部拥有接近800万现场球迷，俱乐部数量庞大。 虽说国内职业体育已具初具规模，但是比较国外的职业体育，单以美国NBA为例xx年整个赛季现场观众总数就达2100万人。 德国的职业足球俱乐部就已达到236个。 单一体育项目的职业联赛现场球迷数量就已经比我国7个职业联赛总数的2倍还多从中不仅看到了差距更重要的是看到了我国球迷和俱乐部还有全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第17页/共56页很大的上升空间。 同时国内俱乐部的球迷服务及其商业开发也存在着巨大的上升空间，因为国内俱乐部并没有开设球迷管理部门，所以也就没有直接管理的球迷，因此国内俱乐部对其球迷的服务内容几乎没有，以恒大为例，俱乐部球迷的商业服务只有特许商品经营，其商城的商品数量只有76件。 单单这几十件产品所得到的收益是微乎其微的。 对比国外以曼联为例专设有CRM球迷关系管理部，拥有俱乐部会员450万人，俱乐部为其球迷提供了球迷APP数据推送、特许商品经营开发两大业务其中每年均可创造3000万欧元的收益。 看到国外针对球迷服务商业开发能创造如此巨大的收益，国内职业俱乐部球迷服务空间已经显露无疑。 时间国家项目职业球队数量顶级联赛场均观众数观众总人数xx中国足球571.8万440万德国足球2364.4万678万中国篮球160.4万114万美国篮球301.8万2100万表表1国内外职业体育联赛对比6.3.市场竞争分析6.3.1.现有球迷管理模式分析球迷会管理制度缺失中国职业球迷组织主要为自发性，不归俱乐部所管理。 而球迷会作为俱乐部球迷聚集以及活动的最主要场所，它的存在能切实满足球迷参与体育运动的需要、群体活动的需要等，但由于这类球迷会组织没有明确的组织管理体系，球迷会的顶层人员没有专业的管理概念和较强的法律意识，且其行为方式和管理模式不受俱乐部把控。 俱乐部球迷组织需要得到进一步发展。 类别代表表特点民办类组织上海申花可汗球迷会球迷自发组织、管理，不以盈利为目的的平台，自由度大，但运作资金匮乏民专官组织上海申花蓝魔球迷俱乐部自身的发展随俱乐部的发展状况而改变，缺乏自主性分裂类组织原上海国际的蓝魔分裂出来独自形成的球迷组织，甚至改头换面投奔新主，容易被排斥网络组织御林军球迷网缺乏现场实践和组织能力，只是提供球迷在网络中的各抒己见的平台表表2我国现有球迷会组织特点分析我们公司将致力于改善当前的球迷管理体系，使其变为官方类组织。 突破以全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第18页/共56页往球迷会与俱乐部之间的关系。 将球迷与俱乐部之间的关系提升到新的高度，并在把控俱乐部发展和给予球迷组织更多支持上，调动会员的积极性，增强球迷的归属感，吸引球迷为俱乐部共享力量，建立真正的职业体育球迷文化。 6.3.2.直接竞争对手无直接的球迷文化服务公司目前国内主要的体育公司的类型是赛事运作类、体育策划类、体育信息技术服务类。 可以明显的看出guo内的体育公司并没有开发球迷文化服务这一块的业务。 类别代表主营业务体育赛事运作上海久事国际赛事管理有限公司大型赛事的经营开发与管理体育策划北京未来国际体育发展有限公司体育赛事、活动策划体育信息技术服务上海众果有限公司体育信息技术服务，体育信息管理表表3我国体育产业相关公司对比6.3.3.间接竞争对手俱乐部与球迷产生关联的公司从下表可以看出，虽然这几类公司与我们公司的业务都会有部分的重合，但是由于这类公司不直接服务于球迷文化的建设，缺乏从体育知识专业角度出发对俱乐部文化的专业性理解，并且没有在体育圈内形成服务网络。 所以在球迷文化服务这一领域这几类公司不会对我们构成竞争关系，甚至还可以进行一定项目的合作。 表表4相关公司业务对比现如今急需解决与其球迷关系和球迷文化服务等问题的俱乐部占了绝大多数，由此存在了巨大的俱乐部的球迷服务需求空间。 而在球迷文化服务市场上国内还处于空白的状态。 此时，创办一家以体育咨询和球迷文化服务为主的公司，正好满足了俱乐部和球迷的需求。 类别现有业务活动策划活动策划、提供公关活动执行公关广告人际关系处理、公共传播、传播管理、组织行为、市场营销规划展示商销品展会和会议、会议会展服务、出guo或来华展览全国体育院校管理专业大学生创业策划大赛第19页/共56页7.核心竞争力7.1.极具价值的职业体育关系网中国职业体育于1994年起步，上海体育学院对接职业体育的发展，于1995年在国内率先开设了体育产业管理专业，为中国职业体育产业培养了一拨开拓性专业人才。 现今国内大部分职业体育俱乐部的管理人员都为上体经管的校友，也正是这拨人将先进的职业体育球迷管理理念带入了我国刚起步的职业体育俱乐部。 据统计，106人在42家俱乐部工作，下表为具有代表性的校友资源，公司与他们已达成了初步的合作意向，他们表示愿意在运营初期将球迷管理的相关业务外包给公司运作。 职位姓名江苏舜天足