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团队建设与管理 上海德生生物销售主管培训 培训宣言 培训首先是员工自己的事 其次是上司的事 最后才是人力资源管理部门的事 没有任何培训能够代替员工的自我提升 每个员工都要养成一套有利于自身提高的 职场学习 的方式 培训宣言 职场学习的基本方式 读书 读人 读事读书 建议每个人养成定期阅读 浏览 观看 三份专业报纸 三份专业期刊 三个专业网站 三个专业电视频道的习惯 只有这样才能获得系统的知识读人 就是读成功者 读失败者 读竞争对手 读专家 把别人的经验变成自己的经验 不犯别人犯过的错误 如善于向专家们 优秀的同事学习 读事 就是 做一件事 悟透一个道理 我认为 不知道自己为什么挫败是最悲惨的失败 知道自己为什么失败也是成功 不知道自己为什么成功也是失败 知道自己为什么成功才是最伟大的成功 启示 思想是行为与态度的根本 我们的一言一行均脱离不了思想的影响 观念的变化无论是瞬间完成或是长期酝酿形成 都是改变行为与态度的原动力 参与培训学习的指导法则 学习学习一种新的观念培养一种新的态度掌握一种新的技能 行动知道了解后立即行动通过行动实践你所学 参与培训学习的指导法则 感受通过感受见证行动价值激起潜意识的反应 分享让共同信念更集中让我们感觉彼此更靠近让我们彼此学习更多 建立临时团队 将参与培训人员分成两组每个组选择确定自己的组名 组长 团队口号根据培训完毕后各组的考核打分给予一点小小的奖励 课程提纲 团队建设与管理 团队的定义 特性 构成要素团队领导者的技能领导与管理的不同之处团队建设与管理的五大方面 团队的建设 工作计划 领导力 员工培育 绩效考核 团队的定义 所谓团队 是指在心理上相互认知 在行为上相互作用 相互影响 在利益上相互联系 相互依存 为了达成共同目标而结合在一起的人群集合体 团队的特性 心理上的认知性 行为上的联系性 利益的依存性 目标的共同性 结合的组织性 团队的构成要素 1 目标团队应该有一个既定的目标 知道要向何处去 没有目标这个团队就没有存在的价值 2 人人是构成团队最核心的力量 3个 包含3个 以上的人就可以构成团队 目标是通过人员具体实现的 所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分 在一个团队中可能需要有人出主意 有人定计划 有人实施 有人协调不同的人一起去工作 还有人去监督团队工作的进展 评价团队最终的贡献 不同的人通过分工来共同完成团队的目标 在人员选择方面要考虑人员的能力如何 技能是否互补 人员的经验如何 3 团队的定位团队的定位包含两层意思 团队的定位 团队在企业中处于什么位置 由谁选择和决定团队的成员 团队最终应对谁负责 团队采取什么方式激励下属 个体的定位 作为成员在团队中扮演什么角色 团队的构成要素 4 权限团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关 一般来说 团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小 在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中 5 计划计划的两层面含义 1 目标最终的实现 需要一系列具体的行动方案 可以把计划理解成目标的具体工作的程序 2 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标 从而最终实现目标 团队领导与管理的原则 尊重人性理解人性提升人性 人性的特点 马斯洛的需要层次论 自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要 成长的需要相互关系和谐的需要生存的需要 奥尔德弗需要论 思考与练习 作为一个团队的成员 你希望你的领导者在人性化管理方面有那些体现 作一下换位思考 作为管理层的你该如何重视下属的人性需求 团队领导者的技能 四大方面 思维技能 组织技能 绩效管理 专业风采 团队领导者的技能 拟订计划 制定决策 解决问题 思维技能 团队领导者的技能 团队建设 领导力 培育部属 组织技能 团队领导者的技能 制定标准 成果管制 绩效考核 绩效管理 团队领导者的技能 主持会议 沟通表达 个人管理 专业风采 团队领导者的技能 思维能力最重要 最抽象 最难培养 要做对的事 再把事情做对 领导者的职业化能力kas k 专业知识 商业 法律 产品 科技 管理等 a 敬业的态度 积极热情 负责守法 保守机密 不从事与公司利益相违背的工作 与他人合作 栽培部属 s 纯熟的技能 思维能力 组织能力 绩效管理能力以及专业风采 思考与练习 结合四项技能对照自身 找出优势与不足 企业愿景与文化 战略与组织 团队 管理 领导 产销人发财 个人态度与技能 何去何从 高层主管 攻 守 规模 初级主管 中层主管 所有职员 企业架构 员工素质平台 员工管理平台 it平台 所有主管的心理动机需求 生活质量 自我实现 事业成就 部属支持 上司认同 所有主管应有的工作态度 主动负责 忠诚肯干 以身作则 追求卓越 乐观积极 所有主管应有的习惯 善用时间 掌握信息 保持健康 自我反省 终生学习 成功的七个习惯 3 要事第一个人管理的习惯 6 统合综效创意合作的习惯 1 积极主动个人愿景的习惯 4 双赢思维人际关系领导的习惯 5 知彼解己同理心沟通的习惯 2 以终为始个人领导的习惯 7 不断更新持续更新的习惯 管理的定义 通过别人使活动完成得更有效的过程 运用各项技术 使用各种资源 达成组织目标 管理对象 资源 人 时 物 钱 客户 信息 技术 管理者的工作要素 设定目标 组织资源 激励与沟通 评估绩效 培养人才 含自己 管理者的工作 管理与领导的区别 中场休息 团队建设与管理 团队建设工作计划领导力员工培育绩效考核 团队建设三要素 寻找 传达愿景建立共识正面思考 建立规范整合新人创新方法 建立关系促进团结调和差异 团队 领导力 关系建立 方法统一 团队建设的技能 建立共同远景与目标的能力调和与应用成员差异的能力制定共同规范整合新进人员从经验学习 引导团队找寻正面方向促进建设性的冲突 团队建设的工具 经常性保持深度沟通与团队成员就问题进行探询与辩护团队内动力的建设员工问卷调查内部营销 公关 有效团队的特征 团队成员相互认同 团队成员具有共同的目标 团队成员接受共同的领导 团队成员荣辱与共 团队成员通力合作 团队成员各司其责 团队进行有效的决策 团队由多种类型的人员组成 团队形成过程 形成期 凝聚期 成熟期 强调控制 不宜过度授权远见 能力 清晰的目标 支持 共享 信赖 感情 尊重个人 清楚的规范 严谨的纪律 形成期 形成期注意要素 领导力 关系 方法 凝聚期注意要素 凝聚期 领导力 关系 方法 增加自由 坦诚 弹性按构想行事 鼓励 支持 建设性意见 鼓励创新 容许失败 成熟期注意要素 成熟期 领导力 关系 方法 激发活力 承担风险定期评估 用人之长 协作 认同目标 追求绩效 肯定 接受赞许 自动自发 寻求新目标 工作计划的定义及特性 工作计划是设定目标 以及决定如何达成目标的过程 它指明我们的工作方向 合理进行资源预算 计划的三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 计划的内容要素 清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键 不同层级主管负责计划的内容 举例 计划要能实现自己部门的任务 计划要能配合实现上级主管的目标 策略 计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 中阶主管制定计划的目的 制定计划的起点 上级的需求 战略 策略 目标 要求 部门的需求 职责 工作重点 我该贡献什么 例行工作的需求 需要改进的工作 需要加强的工作 应对未来的需要 人才培养 技术开发 团队整体计划的制定 计划的制定与执行循环 计划 执行 检查与评估 修正与改进循环过程是周而复始 不断提升的过程 制定计划时需要考虑的方面 why 为什么要制定这个措施 what 达到什么目标 where 在何处执行 who 由谁负责完成 when 什么时间完成 how 怎样执行 计划与执行的八个步骤 1 分析现状 发现问题2 分析问题中各种可能影响因素3 分析影响问题的主要原因4 针对主要原因 拟定解决的计划5 执行 按计划的要求去做6 检查 把执行结果与要求达到的目标进行对比7 标准化 把成功的经验总结出来 制定相应的标准8 把没有解决或新出现的问题转入下一个计划制定与执行循环中去解决 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标 目标计划举例 步骤 背景分析 业务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表 何谓领导力 领导力 影响一个群体实现目标的能力 管理主要处理复杂问题 领导主要处理变化的问题 要达到最佳效果 管理和领导同等重要 大部分组织领导不足管理过度 领导力 尊重x信任 领导力的表现 能够不断自我超越 严以律己 顾全大局 能使大众信服且能够产生正面结果的人才 如何促使部属从表面服从到真心奉献 如何使士气低落的人重振士气 如何使成功的人不得意忘形而停滞不前 如何使粗心的人不致酿成大祸 如何使利益不同的人相互支持 领导技能体现 能够分辨下属的技能与现状针对不同的人选择适当的领导风格自身与下属成员的情绪的认知 控制与调节 压力缓解关心下属的行为指导下属的行为帮助进行信念塑造 领导者的行为 关心下属的行为关心 支持赞美 鼓励倾听 接触指导下属的行为告知 命令明确的指示 新型团队领导的角色 1 协调 协调团队的工作 明确团队及其成员 协调与其它正进行计划的团队管理者的关系 协调投入和产出部门的关系 确保团队会议的召开 确保团队的活动和单位其它工作的活动能一致 保持解决问题的一致性 熟悉不同等级的员工 调整相关的加班时间 保证团队的工作内容能按时完成 参加团队的会议 并评价成员的参与情况和会议的整体主持 新型团队领导的角色 2 问题的解决 布置任务 制定工作计划 提供相关的重要的商业信息 在初步讨论分析问题阶段与团队相互交流 收集和讨论关键客户的数据和相关的信息 提示注意存在的事关公司目标的问题 当选定的问题没有能够得到恰当处理时 提出正确的建议 当问题涉及到许多不同职能部门时 做好跟其他团队的协调工作 提醒团队成员注意某些团队自身尚未察觉的问题 明确传达关于质量 产品 可靠性等方面的指标和要求 为团队会议列计划表 确保团队按计划运作 新型团队领导的角色 3 提供资源过去团队都是一种正三角的方式 像金字塔一样 领导者高高在上 意见安排下去 由下面的人执行 下面的人碰到问题要一步一步往上反馈 金字塔的模式只有在制定目标的时候比较合理 一旦目标制定下来 以后新的团队管理模式就应该是个倒三角 领导者在下 员工在上 因为员工最清楚客户的需求 应该做出什么样的反映 领导者的责任要从一个指挥者变成一个支持者 看团队成员缺什么 缺资源补资源 缺人补人 缺时间给时间 只要要求合理 就要提供 计划好工作量和人员的安排 给团队的会议和培训活动留出时间 均衡团队的动力和工作负担 保持两者间的相对平衡 预算并取得会议室 会议时间等具体资源 提供所需的人力资源 说服团队为远期的需要投资 以便满足工作中不断变化和长远要求 讨论团队可以获得的资源有哪些 训练团队成员以确保能确实得到可获取的资源 提前制订计划 以确保即使领导者不在 团队也不会因为缺乏重要的资源而不能有效运转 新型团队领导的角色 4 指导问题的处理 熟悉问题处理程序的各个环节 以及每个环节所需要的技能和工具 在每个环节中都准备一些问题 以帮助团队不断提高处理问题的能力 帮助团队设立相应的指标以评价问题处理过程和结果 安排额外的训练活动以帮助新成员尽快熟悉工作 保证团队能适应新的发展 5 帮助计划的实施 确保团队以外的人支持团队的工作计划 包括团队的上司 兄弟团队等 帮助团队成员了解如何提出经营方面的申请 指导团队在大机构中如何避免可能的陷阱 帮助团队改进运作程序 并且和其它部门分享改进成果 确保团队的时间 耗费水平不超过预算 培训团队如何解决由于计划变动而产生的问题 给予足够 适当的资源 新型团队领导的角色 6 提供正式和非正式的认可 当团队取得重要的成就时 要给他们办庆功会 为团队的在问题处理上所做的努力争取适当的正式认可 当团队中有人取得重大成就时 让其他人知道这个成就 每一个团队成员制定并实现个人发展的计划 定期向上级管理部门汇报团队工作结果 以肯定团队所付出的努力 法约尔的一般管理理论 五大管理职能和十四项管理原则管理职能分为 计划 组织 指挥 协调 控制一般管理原则 劳动分工 权利与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从组织利益 人员报酬 集中 等级制度 秩序 公平 人员稳定 首创精神 团队精神 赫茨伯格的双因素理论 使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的使员工感到不满的 都是属于工作环境或工作关系方面的前者叫激励因素 后者叫保健因素 要调动人的积极性 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素 更重要的是要注意工作的安排 量才录用 各得其所 注意对人进行精神鼓励 给予表扬和认可 注意给人以成长 发展 晋升的机会 培育部属 管理者是否称职 可依据部属的工作成果来评定 未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者 培育部属的重要性 人材变人才 降低风险 分担任务 提高士气 提高成效 培训部属的重要性 有效地培训下属 团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系 团队的责任就是要有效地培训下属 1 培训下属的成长是水涨船高 是双赢 下属有好的绩效 团队的绩效也因此而提升 下属拥有足够的技能 团队达成目标的可能性也会增大 2 如果不想独自承担所有的责任 那就需要开发人力资源 3 成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力 4 下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效 5 从另外一个意义上说 我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育 员工的成长层次 层次二 层次三 层次四 层次五 层次一 五 倍增价值成长 二 胜任工作的成长 一 缓慢成长 三 复制自己的成长 四 扩充经验成长 人数越来越少 员工的成长层次 第一层次 缓慢成长 在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任 但不是全部胜任 要给他必要的培训 能够往前发展 第二层次 胜任工作的成长 也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责 基本上都能胜任 但这个阶段还不是员工发展的最高层次 第三层次 复制自己的成长 这样的员工不光自己能按标准做得很好 还能把自己的经验和方法传递给其它成员 第三层次员工的价值就在提升 第四层次 扩充经验的成长 员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人 还能告诉对方要根据情形变化 把自己个人经验加入其中 这是更高一个层次 最高层次 倍增价值的成长 员工能够应对任何外来环境的变化和挑战 team新解 任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者 都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练 因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标 对于团队的英文 team 有一个新的解释 target 目标 educate 教育 培训 ability 能力 moral 士气 代表的是 按团队的目标对团队成员进行适当的训练 提升他的能力 从而提高他们的士气 培训的时机 上岗前接受新任务犯错时定期培训工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教 ojt传授法步骤 说明示范操作边做边说定期检查 系统栽培法 确认对象 设定目标 安排课题 实施培育 检查修正 绩效考核 为何需要考核绩效考核的程序绩效考核的技能绩效考核的方法 团队的绩效方程式 绩效 f 知 愿 能 行 绩效的方程式是知 愿 能 行组成的一个函数关系 1 团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关 2 团队的绩效与团队成员个人良好的愿望 或者工作士气有关 3 团队的绩效与团队成员个人的能力有关 除了知识之外 还包含的是技能 经验 4 除了有足够的专业知识 良好的愿望和个人的能力之外 还要有行动 最终只有通过行动才能付诸实施 高绩效团队的特征 1 明确的目标高绩效的团队拥有明确的目标 主要有四点 团队成员能够描述 并且献身于这个目标 目标十分明确 具有挑战性 符合 原则 实现目标的策略非常明确 面对目标 个人角色十分明确 或团队目标已分解成个人目标 2 授权管理授权管理指团队已从集权向分权的方向过渡 团队成员感觉个人拥有了某种能力 整个群体也拥有了某些能力 授权管理体现在两个方面 团队在组织中地位提升 自我决定权也在提高 支配权很大 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权 比如说麦当劳 过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱 而要请示主管 而近些年来麦当劳已经改变这种方式 员工可以自己做主了 授权给员工的时候 同时需要注意 将合理的规则 程序和限制同时交给他 成员有渠道获得必要的技能和资源 能知道该怎样在指定的范围内做事 在政策和做法上能够支持团队的目标 成员互相尊重 并且愿意