试论BSC-KPI体系在我国民营企业中的运用

四川师范大学文理学院本科毕业论文四川师范大学文理学院本科毕业论文 试论试论 BSC KPIBSC KPI 体系在我国民营企业中的运用体系在我国民营企业中的运用 学生姓名学生姓名 吕吕 怡怡 雯雯 院系名称院系名称 管管 理理 学学 院院 专业名称专业名称 工商管理 人力资源方向 工商管理 人力资源方向 班班 级级 20082008 级级 1 1 班班 学学 号号 5 5 指导教师指导教师 侯志春 副教授 侯志春 副教授 答辩时间答辩时间 20122012 年年 1 1 月月 8 8 日日 试论 BSC KPI 体系在我国民营企业中的运用 学生姓名 吕怡雯 指导教师 侯志春 副教授 内容提要 在经济快速发展的时代 合理的绩效考核愈来愈受到人们的重视 而其中的平 衡计分卡BSC和关键绩效指标法KPI更是得到了广泛应用 基于此背景 本文以A公 司为例对BSC KPI体系进行探讨 本文先分别介绍了BSC和KPI的含义并两者之间的对比 分析得出两种方法的优 缺点 共性和个性 分别使用未免效果欠佳 只有将两种方法紧密结合才能适用企 业当中 新体系在实践中并不是几个因素的简单相加 而是对企业叠加效应结果放 大 本文在解析民营企业绩效考核现状的基础上 以BSC和KPI做为基础框架 确定 绩效考核的目的 明确关键影响因素 从平衡计分卡的四个维度出发 分别建立公 司级 部门级和部门的BSC KPI体系 选取A公司的采购部为例进行具体阐述 从而 给企业解决绩效考核问题提供了新办法 关键词 绩效考核 关键绩效指标法 平衡记分卡 Demonstrates the BSC KPI system to China s private enterprises Abstract With the development of economy the performance management is becoming more and more important factors to managers The Key the Balanced Score card BSC and Performance Indicator KPl is becoming widely used In this sense the paper focuses on the application of BSC KPI system based on A company This article first introduced the BSC and KPI Compare the two methods come to their own advantages and disadvantages We concluded that only combine two methods closely can apply for business enterprise On the basis of analyzing the current situation problem of private companies the BSC KPI as the basic framework determine the purpose of performance 1 appraisal identify key factors in four dimensions according to BSC and gets company level BSC KPI department level BSC KPl and Personal level BSC KPI The paper chooses purchase sector for description analyses its merits and drawbacks can help the private companies to get rid off the difficulties of performance appraisal Key words Performance appraisal the Key Performance Indicator the Balanced Score card 目 录 一 前言 1 二 BSC KPI 体系的相关界定与分析 1 一 BSC 的含义与特点 1 二 KPI 的含义与特点 1 三 BSC 与 KPI 的对比 2 1 BSC 与 KPI 的联系 2 2 BSC 与 KPI 的区别 2 三 我国民营企业概述及其绩效考核问题分析 2 一 我国民营企业概述 2 二 我国民营企业员工绩效考核低效状况分析 2 1 民营企业的绩效考核中存在的问题 2 2 问题产生原因分析 3 四 民营企业绩效考核体系再设计 以 A 公司的考核为例 3 一 A 公司的概况 3 二 应用 BSC 与 KPI 技术构建绩效指标体系 4 1 确定设计绩效考核体系的目的 4 2 绩效考核指标体系的设计 4 3 提取公司级的 BSC KPI 指标 4 4 提取部门级的 BSC KPI 指标 以采购部为例 5 5 建立部门的 BSC KPI 体系 以采购组为例 5 6 BSC KPI 体系绩效考核流程 8 五 总结 9 参考文献 9 试论 BSC KPI 体系在我国民营企业中的运用 1 一 前言 随着全球经济一体化的发展及竞争的加剧 我国许多民营企业愈来愈多的认识 到人力资源管理对企业的重要性和紧迫性 认识到绩效考核在人力资源管理中的重 要性 并开始重视开展绩效考核工作 但是 很多民营企业受到家族式管理模式的 影响 仍旧沿袭以经验判断为主的传统绩效考核方式 并没能够真正为人力资源的 其他环节提供决策的根据 并且由此衍生的另外一个问题是我国多数民营企业在绩 效考核设计中对绩效考核的目的 评价指标的设计 评价方法的确定等存在着疑虑 企业的大多数员工都对绩效考核存在着或多或少的不满 因此 进一步增加民营企 业对绩效考核工作的全面了解 客观评价绩效考核存在的问题 成为了民营企业管 理工作中的重点 二 BSC KPI 体系的相关界定与分析 一 BSC 的含义与特点 平衡计分卡BSC The Blanced Score Card 是在20世纪90年代初由罗伯特 卡 普兰和大卫 诺顿创建的一套企业绩效评价体系 在原来的财务指标的基础上加入 了新型因素 平衡计分卡认为 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 落后的结果 因素 但无法评估组织前瞻性的投资 领先的驱动因素 1在工业时代 注重财务 指标还是有效的管理方法 但在当今的社会里 企业必须通过在员工 客户 供应 商 工作流程 技术革新等方面的革新 获得可持续的动力 因此 平衡计分卡的 评价指标体系一般由财务 客户 内部业务流程 学习和成长四方面组成 平衡记分卡的特点有 1 将公司的战略目标与绩效管理相结合 每个战略目标都有或多或少的量化指 标 2 公司目标是逐级往下分解 落实到每个员工身上 管理层与员工要根据变化 的商业经济环境对目标加以调整 3 平衡记分卡把战略规划放到组织管理的核心地位 落实的战略在公司各个层 面的都有具体体现 二 KPI 的含义与特点 关键绩效指标 KPI Key Performance Indicator 是通过对组织内部流程的某 一输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企 业绩效评估的基础 2建立可行的 KPI 绩效体系 是做好绩效考核的关键 关键绩效指标的特点有 1 对公司战略目标进行分解 2 KPI 是衡量绩效构成中可控制的部分 3 KPI 也可衡量重点经营活动 但并不是反应所有操作的过程 每个职位的工 作内容都可能涉及不同的方面 而 KPI 只衡量对公司的整体战略影响较大的部分和 对战略规划的实现起到不可缺少的工作 1杜映梅 绩效管理 中国发展出版社 2003 年版 第 141 页 2付亚和 徐玉林 绩效管理 第二版 复旦大学出版社 2008 年版 第 186 页 2 4 KPI是组织上下都认同的 三 BSC 与 KPI 的对比 1 BSC 与 KPI 的联系 BSC 和 KPI 都有一个整体的战略目标 在总目标的指导下 对目标进行分解 设立各个分目标 保证衡量的指标与企业的战略协调统一 BSC 和 KPI 的各个指标间又存在着相互交叉的关系 在 BSC 的四个层面上 可 分解为许多更细的指标来加以完成 这些指标又可视为是众多 KPI 指标的集合体 而在各个层级的 KPI 中 又包含着 BSC 的四个不同方面的指标 所以二者作为考核 工具在许多具体的考核指标上是有相似之处的 2 BSC 与 KPI 的区别 BSC 把企业的战略目标分为四个维度 通过四个维度的指标实现企业目标战略 这四者间存在着因果联系 KPI 则对目标进行层层分解 找出影响企业战略目标的 关键指标 虽然这些指标之间相互依存 但没有因果关系 二者的侧重点不同 BSC 的核心是平衡 通过财务指标与非财务指标之间的平 衡 在定量评价与定性评价之间 短期目标与长期目标之间 组织的各部门之间寻 求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程 1KPI 的核心是指出在某个阶段企 业在战略上需解决的主要问题 若 KPI 错误 企业的损失将无法估计 三 我国民营企业概述及其绩效考核问题分析 一 我国民营企业概述 民营企业是指个体 私营企业 自然人和私营企业控股或由运营的各种组织形 式的企业 2民营企业和国有独资企业是相对 但和任何非国有独资企业是可以相 容的 其中包含国有持股和控股的企业 这就意味着民营企业就是在法律意义上享 有独立法人所有权 根据中国的国情和现状 民营企业包括三种类型 第一种是被 自然人股东所拥有的企业 第二种是出资人模糊的集体企业 第三种非国家独资所 有的包括财团法人 社团法人以及国有持股的企业 二 我国民营企业员工绩效考核低效状况分析 1 民营企业的绩效考核中存在的问题 1 缺乏科学 有效的绩效管理体系 绩效管理是一个动态的管理过程 而众多公司只是在年底对绩效进行评估 并 没有实现真正意义上的绩效管理 在当今的管理理论中 越来越要求我们要从整体 出发 而不是仅仅控制某一点 最终要使目标的实现达到效果和效率的统一 2 对绩效评价的目的认识不清 绩效考核的主要目的是通过考核改善员工绩效 加强员工的自我发展 以改善 公司的经营管理 但许多企业只把考核当作一项必须完成的任务 为考核而考核 把结果作为奖惩的依据 缺乏对考核的全面认识 失去了考核的真正意义 3 绩效考核标准不科学 绩效标准的制定程序不但复杂且难度高 因而经常发生以下两方面问题 一方 面缺乏明确的绩效标准 绩效标准模糊会在绩效考核时难以把握尺度 易造成不公 1潘红尧 平衡记分卡在电信企业运维绩效管理中的运用 中国管理信息化 2010 年第 13 期 第 83 页 2何芳英 发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道 企业技术开发 2004 年第 6 期 第 53 页 3 平的现象 另一方面绩效标准要求过高或过低 要求过高会使大部分员工丧失积极 性 过低则会造成员工绩效普遍偏高 缺乏进行绩效考评的意义 4 考评者易出现主观误差 考评者可能由于价值观不同 文化差异 偏见等各方面原因导致考评结果容易 出现偏差 比如 考评者的平均主义倾向 晕轮效应 执行标准过严或过宽 近期 事件效应 考评者的个人偏见 5 考核方法不合理 传统的考核方法已不能满足企业发展的需要 例如 重视定性指标 轻视定量指标 在我国大多数民营企业中缺乏明确量化考评 办法 有些企业只将经济指标量化 却无法全面考评考核者的能力 重视经验历史 轻视潜力预测 在考核中 过多依赖经验历史 过于注重以 往的表现 不注重对考核者的发展进行预测 难以确定培训的内容 6 缺乏考核面谈反馈机制 面谈反馈的目的是通过双方沟通 对考评结果进行分析改进 目前在民营企业 中大多都缺乏有效的面谈反馈机制 领导不知如何面谈 下属不知如何沟通致使领 导直接把考核的结果通知给下属就了事了 这样的面谈是没有意义的 2 问题产生原因分析 1 外部因素 绩效考核的环境受到政治局势 经济发展 技术变迁等多重因素制约 我国的 企业引进大量国外的管理理论经验 但对企业却不能完全适用 缺乏实际运用中的 经验 传统思维习惯没从根本上消除 导致企业的绩效管理存在巨大的问题 2 内部因素 企业本身因素 企业自身因素包括管理体制和企业文化 民营企业有其自身的管理特点上 主 要表现为 血缘化 和 家族式 特征 重要职位均由家族成员担任 以血缘为纽 带 实行集权化领导 管理者随意制定政策和工作标准 公司的规章制度大多不健 全 即便是有 也无法保障其实施 企业文化决定企业成员的思想观念和思维习惯 不少民营企业并没有形成明确的文化理念和价值导向 导致难以形成企业的凝聚力 和集体荣誉感 员工因素 一般来说 其他不变情况下 影响个人绩效的因素是有自身能力和对工作的积 极性 而要想完成工作任务 除了有很强的工作能力 必须还要有积极性 而这积 极性就必须靠企业激励政策来完成 四 民营企业绩效考核体系再设计 以 A 公司的考核为例 一 A 公司的概况 A公司是一家拥有700名员工的浙江省本土民营零售连锁企业 A公司成立于 1996年 公司秉承着 品种全 价格低 质量好 服务优 的服务宗旨步形成了地 区品牌 至现在统计在省内开店数超过50余家 加盟店200多家 零售网点几乎覆 盖全省 A公司的发展战略是以 天天平价 品质至上 方便快捷 为经营理念 谦和亲和温和 信心尽心开心 为企业文化基础 着力建设顾客至上的人性化购 物环境 使广大消费者充分享受到现代商业带来的新生活 新体验 A 公司的组织机构主要包括门店 物资中心 营销中心 生产基地四大中心 4 后勤部门由行政部 财务部 人力资源部等部门构成 我们发现该公司的绩效考核存在几个方面的问题 1 缺乏全面的考核 A 公司基本上是没有绩效管理体系的存在 考核仅依靠财 务指标或数据 这种方法缺乏全面性 无法激励员工 更谈不上形成绩效管理 2 学习和创新能力不强 缺乏沟通 由于员工不了解绩效考核流程 对其结果 不满意 导致工作缺乏积极性 甚至有些员工以抵制创新或内部改革来保障自己在 企业的位置 这种不理解和抵触也使得 A 公司的沟通存在阻碍 3 工作分析不到位 恰当的岗位分析能让员工对自己工作内容 职责和方向进 行全面了解 从工作初始阶段就让其为企业的战略目标努力 而A公司没有对岗位 做好分析 就想要员工完成工作任务 这是不明智的 二 应用 BSC 与 KPI 技术构建绩效指标体系 1 确定设计绩效考核体系的目的 针对 A 公司员工绩效考核存在的问题 为 A 公司建立一套科学的考核体系 改 变目前所存在的弊端 主要是为达到以下三个目的 1 通过建立绩效考核体系 引导员工把个人目标和公司目标结合起来 实现 组织的双赢 2 定期对员工实行绩效考核 对员工工作做出客观评价 让员工的绩效工资 的发放真正起到激励鞭策作用 3 定期对员工实行绩效考核 针对员工的不足 能及时对其进行培训 在提 高员工个人素质的同时又能促进企业的发展 总之 为 A 公司建立一套科学的绩效考核体系 能增强企业的核心竞争力 为 企业更好的发展起到有力的推动作用 2 绩效考核指标体系的设计 企业总目标制约企业部门目标 在部门目标和企业总目标相一致时 才能让企 业高速运转 因此 设计 A 公司关键绩效指标时 应遵循从上至下 从整体到部门 的分解方法 再依照平衡计分卡的四个方面细化 具体思路如下 1 确定 A 公司的目标战略 提取关键影响因素 2 在平衡计分卡的四个维度中提取公司级的BSC KPI指标 将其按照影响因 素逐步分解后得到各部门的主要BSC KPI指标 再结合公司和部门目标 提取需补 充的部门BSC KPI指标 3 整合部门主要和补充的BSC KPI指标 构建部门级的BSC KPI体系 3 提取公司级的 BSC KPI 指标 在确定 A 公司的 BSC KPI 体系思路后 接着就是提取公司级的 BSC KPI 指标 1 明确A公司的目标战略 完成年度经营计划 扩充公司的市场份额 提高 企业影响力 增强客户满意度 2 明确 A 公司的关键影响因素 实现销售目标和控制费用目标 提高资产利用效率 扩充店面数量 提高客户支持率 提升企业形象 提高员工的管理水平及反应效率 提高员工对企业的满意度和信任度 3 按照关键影响因素 从而提取公司级BSC KPI指标 我们把 BSC 与 KPI 相结合 从四个维度提取公司级的 BSC KPI 指标 把财务角度主要分为销售实现率 毛利计划实现率 资产周转率和费用控制率 5 四方面 把客户分为门店数量情况 客户满意率和企业形象 把内部经营分为管理 水平和反应效率 把学习和成长分为员工满意度和员工素质情况 4 提取部门级的 BSC KPI 指标 以采购部为例 了解公司级BSC KPI指标及关键影响因素后 把各影响因素归整到所属部门 从而提取部门级的BSC KPI指标 依据部门目标和流程补充设计在公司级BSC KPI指 标中并没有提到的关键指标 本文以采购部的BSC KPI体系提取为例 采购部包括采购组和仓储组 采购组部门目标 实现降低成本和满足品种目标 达到销售和毛利目标 仓储组部门目标 保证发货速度 确保帐实相符 本文把公司级的BSC KPI指标依照其影响因素获得采购部主要的BSC KPI指标 按照采购部的目标设计补充BSC KPI指标 表1 采购部BSC KPl指标分解表 公司级BSC KPI指标部门级BSC KPI指标 销售实现率营业外收入计划实现率 毛利计划实现率平均毛利率增长率 费用控制率费用控制率 资金占用率 资产周转率 库存产品周转天数实现率 反应效率断货率 员工满意度人员管理和反馈 部门目标 流程 部门级BSC KPI 采购质量及销量报损率 仓库日常管理损耗率 5 建立部门的 BSC KPI 体系 以采购组为例 根据A公司原有的组织结构和岗位框架设置 同一部门内不同的组在工作任务 及流程上有较大不同 所以要将部门的设计划分到组 将得到的分解结果进行分析 总结 便可得到各组的BSC KPI体系 BSC KPI体系的内容包含指标名称和说明 计算方法 评分方式 权重 考核 周期和数据来源等 由于篇幅限制 本文仅对采购部的采购组进行分析 1 分析采购组原先绩效考核存在的问题 结果如下 单一的进货渠道 采购成本高 公司规定 采购部采购的产品必须由公司所属的物资中心进货 除非物资中心 缺乏门店销售所需的产品 由此造成进货渠道单一 采购监督困难 易滋生腐败 这种情况若能得到改善 成本的降低可有利于提升利润空间 考核体系中缺乏返利 采购组的营业外收入包含着赞助费 进场费和返利 目前采购组在对营业外收 入这个指标进行考核时仅包含进场费和赞助费 没有包含返利 返利的来源有两方 面 门店的销售和采购组从谈判中争取到返利份额 若能将返利纳入考核 不仅可 以反映门店的销量 还可以增加公司的利润 品种满意率低 销售品种种类也受到物资中心的限制 目前在 A 公司销售的常规产品中 有 6 300 多种品种是物资中心无法满足的 为了确保正常销售 采购组只能用较高的价 格从外部进货 以保证销售品种 所以要将品种满足率设为采购组的指标之一 定性指标考核困难 奖惩不当 作为定性指标 人员管理属于后勤支持工作 难以实行定量考核 因此需要设 计新的指标进行考核 此外 采购组同时存在着奖惩不当 如营业外收入 完成任务情况超过任务指 标的可以按比例获得奖励 但没完成却缺乏相应惩罚 有奖无惩 难以起到真正的 激励作用 2 采购组 BSC KPI 体系设计 采购组 BSC KPI 体系设计见表 2 评分方法见表 3 表2 采购组BSC KPI体系设计表 计量单位 元 指标名 称 权 重 指标说明计算公式 评分 方法 数据 来源 考核周 期 平均毛 利率增 长率 20 只包括A公司自主采购的 货物 不含因断货而调 剂的货物 X 本期平均毛利率 上 期平均毛利率 II类 财务 部 采 购部 季度 年度 报损率 10 因过期损耗的金额和运 货不及造成的报损金额 X 报损额 平均在货额 类 财务 部 季度 年度 断货率 10 采购组无法满足门店要 货 X 断货额 门店订单总 额 类 营运 部 季度 年度 资金占 用率 10 应付款指在30天内 包 括30天 的应付货款 X 预付款 120 应付 款 80 货款 100 本期采购总额 类 财务 部 季度 年度 费用控 制率 10 部门本期的费用预算X 实际费用 计划费用I类 财务 部 季度 年度 营业外 收入实 现率 10 包括进场费 赞助费和 返利 X 实际营业外收入 计 划营业外收入 II类 财务 部 年度 品种满 意率 10 门店销售对产品情况的 满意度 X 运货额 门店订单总 额 I类 财务 部 营 运部 季度 库存产 品周转 天数控 制率 10 库存产品指A公司自主采 购的货物 不含因断货 而调剂的产品 X 实际库存周转天数 计划库存周转天数 I类 财务 部 季度 年度 由人员流失率和定性指 标构成 X 员工离职数 部门员 工数 类 人员管理比重 0102030405060708090100 人员管 理 10 领导不关心员 工 员工责任 心不强 工作 积极性不强 领导较关系员工 成长 较重视员 工建议 员工具 有一定责任心 领导关心员 工成长 重 视员工建议 员工责任心 类 人事 部 年度 7 部门人际关系 不和谐 人际关系较和谐强 合作团 结 表3 BSC KPI体系评分方法表 计量单位 元 指标分类 评分方法 备注 I类得分 2 X 权重 100 II类得分 X 权重 100 类得分 1 X 基准值 基准值 权重 100基准值是指公司制定的标准 类得分 评价得分 标准分 权重 100 标准分是正常绩效下的得分 一般为70分 3 采购组BSC KPI体系分析 新体系综合考虑了 BSC 的四个维度 KPI 的定性定量指标及沟通中发现的问题 具体如下 从采购组角度出发 融入了多个新指标 第一 成本降低指标 新体系中用采购平均毛利率的增长来考察购买成本和销售情况的变化 新指标 用加权平均毛利额计算成本指标 用产品降低进价来提高毛利额 成本降低可分为两类 一是 A 公司主推协议 采购部与常合作的供应商协商 争取更低进价的 二是从物资中心进的货 采购部在原则上无法控价 但若进的同 类同质产品高出市场价格较多时 采购组可自主进价格更低的产品 这也是考核指 标之一 这实质上加强了采购组的自主选择权 第二 营业外收入 新体系将返利纳入考核指标 目的是为反映门店的销量及采购组的谈判交际能 力 虽说门店的销量不与采购组直接挂钩 但该指标设置可使采购组提高品种满意 率和缩短采购时效 在实践中 A 公司应严格控制返利 防止腐败滋生 第三 品种满意率 品种满意率是客户对公司服务满意度的体现 采购部的职责是采购合适的品种 满足门店的销量 新体系中设计了品种满意率的指标 可通过门店退货额和进货订 单总额的比进行考核 第四 用权重考察定量定性指标 新体系将报损率 断货率 费用控制率 品种满意率和库存产品周转天数控制 率进行定量考核 而且新体系将难以进行定量考核的部分 如人员管理实行定性考 核 无论定性还是定量考核都使用权重实行量化 都充分显示了软硬指标的平衡性 第五 奖惩结合 新体系中增加了对营业外收入的奖励 同时增加对超出预算支出的惩罚 有对 及时退发货的奖励 也有对库存产品周转指标的束缚 只有有奖有惩 奖惩相结合 才能调动员工的积极性 从评分方法角度出发 新体系考核实行计分制 采用四类评分法进行衡量 其中 I 类 II 类 III 类是定量指标 IV 类是定性指标 I 类指标作为费用类指标 该费用应尽量控制在一定标准之内 但也不是越低 越好 应恰当低于标准值 避免用 A 公司效益的降低来达到费用的降低 计量原理 假设标准值为 1 后再加 1 X 表示实际费用的节约情况 相加即为 2 X 再乘各 8 个项目的权重 最终得到评分标准 II 类指标是销售类指标 计量原理 设 X 为实际收入 计划收入 评分方法 便为 X 乘权重百比分 III 类指标作为损耗类指标 最好控制在合理的损耗标准之内 不赞成超支 计量原理 合理的损耗标准是个百分比数 要合理的衡量指标就要使用相对值 该 指标的评分公式为 1 X 基准值 基准值 权重 100 IV 类指标属于定性指标 得分要用评价尺度来评定 计量原理 按照评分尺 度打分 指标评分 评价得分 标准分 权重 100 从绩效考核周期角度出发 新体系设定的考核周期分季度和年度两阶段 季度考核安排在3 6 9 12月 的每月20日到月底 年度考核安排在12月15日到次年1月15日 6 BSC KPI 体系绩效考核流程 1 绩效工资分配方案 为了 BSC KPI 体系得到有效实施 接下来将介绍绩效工资分配方案 季度考核和年度考核分别占绩效工资的比为60 和40 季度考核绩效工资基数为月标准绩效工资乘以3乘以60 年度考核绩效工资基数为月标准绩效工资乘以12乘以40 此方案的优点是 年度前半年若有业绩不佳 年度后半年可有充分时间进行弥 补 而每月的基本工资对于稳定职工的工作情绪有较大好处 2 绩效考核实施和反馈 考核前 人事部将制定考核计划