现场精细管理法

现场精细管理法 目 录1 . 前 言-32.第一章现场精细管理法的本质和核心-43.第二章现场精细管理的理念 -44第三章现场精细管理的八项基本工作准则-4/65第四章现场精细管理的基本程序-7/86第五章现场精细管理的五大运行机制-9/287第六章精细创新管理追求卓越流程和所运用的七种武器-28/34第一章 现场精细管理法的本质和核心* 圆圆现场精细管理的本质是对人的优化和管理。从表面上看，现场管理的对象是现场的设备、场地、物料等物化的对象，但其核心是人，是人的思想、观念、行为、素养、习惯。* 现场管理必须将提高人、改造人、激励人、最大限度地发挥人的潜能的思想贯穿于始终，在整个管理过程中，无论采用何种管理手段和方法，最终必须回归到人，这是现场管理之本源。如果脱离了人这个核心，现场管理将不会收到任何成效，更不可能持久地发挥作用。同样，如果现场管理起不到改造人的目的，就发挥不了任何价值。因此，圆圆现场精细管理必须树立以人为本的思想理念，必须将“人本”文化理念融入到现场精细管理的一切制度、机制、体系和行为之中，这就是圆圆现场精细管理的内在核心。 第二章 圆圆现场精细管理的理念 “精、预、新、快、全、主、.透、严、走”九字特征* 精：即精度管理和细节管理，指管理的精细、精度、准确度、时效性、精益求精、零偏差、零变异。* 预：即超前管理，指管理的预见、预防、预算、预演、预练、预案。* 新：即创新管理和学习管理，指管理的创新、变革、学习。* 快：即速度时效管理，指管理的快速、及时。* 全：即全员管理和系统管理，指管理的全过程、全员、全系统。* 主：即自主管理，指管理的主角、主动、自主、自动。 * 透：即透明化管理，指管理的公开、透明。 * 严：即严格管理，指管理的严格性。 * 走：即走动式管理。 不同的要求和具体标准。因此，在实际管理、工作中必须针对每个岗位、每个人所面临的“现场”，清楚明确地拟出各自的“九字标准”，并将这些标准量化、细化到每人所做的每一项工作行为上，形成各自遵循的行为和工作规范，继而使员工在每时每刻，做每一件事时都清楚地知道该项工作“精细”的标准，怎样去实现这一标准。因此，每一名员工必须遵照“九字”方针的要求，制订出各自的现场管理行为标准手册，并以此作为工作、思维、行为、提高、发展和不断实现自身精细化管理的准则。第三章 圆圆现场精细管理的八项基本工作准则第一节 三现加二原三现加二原。到现场去，观察现物，了解现实，并依据它们的原理、原则，分析找出问题的根本原因并加以解决，这是我们解决问题的根本办法。现场管理的最根本点在于首先必须到现场去了解掌握第一手材料，并依据相应的原理、原则分析解决问题。如果不了解生产、设备运作的原理和原则，仅仅通过现场、现物、现实表象，很难找到正确的原因，也就不能寻求从根本上解决问题的对策。因此，我们的现场管理观念是：只知道不良的现象是不解决问题的，这些不良现象知道得再多，也不能起到减少不良、解决不良的根本作用。为了要到现场去观察事物，了解现实，就必须学习掌握生产运作的“原理、原则”，这才是掌握问题和解决问题的关键。 第二节 优先解决问题优先解决问题。我们认为，发现问题、证明问题固然重要，但解决问题则更为重要。寻找原因的目的，不是为了证明问题，而是为了解决问题，因此，掌握发生问题的原因，追究原因的责任人，应优先将解决问题放在首位，这才是我们处理一切现场问题的基本准则。我们对待问题的基本思路应该是：无论得到什么信息和发生什么问题，首先应以谦虚的态度和举一反三的联想方式，努力找出自己的缺点和不足之处，并在明确掌握了原因后，立即寻找对策付诸实施，至于对策的进一步完善可放在下一步。只有这样，才能使我们从一个只是“证明问题、追究责任”的保守型组织，转化为“解决问题、根治问题、最终不再复发”的创新型组织。 第三节 设定合适的目标 设定合适的目标。明确目标是改进现场管理的出发点，没有目标就没有改进。因此，在我们现场管理中的每一项工作，都必须制定明确的短期或长期目标，并将目标细化、具体化到每个人、每件事、每台设备和每一天的工作中。在这个目标体系中，每一天都要比前一天有所进步。有了具体目标后，根据我们的运作现状就可以找到问题和工作出发点，进而一步一步地去开展工作。我们不求一时解决所有的问题，但必须每天都知道自己的差距，并且每天都要有所提高。第四节 工作具体化工作具体化。在现场管理中，每件事和每一项工作都必须进行具体的细化和量化，明确谁来做、谁来监督检查、谁负责、什么时间做、什么时间完成、做什么、在哪里做、检查什么部位、为什么这样做、怎样做、标准是什么、做的频率是多少、所要达到的目标是什么等具体内容，做到每一台设备、每一个工艺指标的监控，每一件具体的工作在每一个时点上都有明确的责任人，每一个人在每时每刻都知道自己的工作内容和工作标准。我们实现工作量化和具体化的标准和要求就是“5W2H”：WHAT（做什么）、WHY（为什么这样做）、WHO（谁来做）、WHERE（在什么地方做）、WHEN（什么时间做）、HOW（怎样做）、HOW MUCH（量化一切指标：做多少、投入多少、时间多少、频率多少、偏差多大、变异的控制范围等）。第五节 事事必须跟踪事事必须跟踪。我们的现场工作作风是：对任何工作都要进行彻底的跟踪。同时，我们所定义的跟踪，不是简单意义上的“检查做没有做”或“正在做什么”、“做得怎样”等表面化的内容或只对结果进行检查，而是必须进行过程性的控制、具体指导“怎样做”、“怎样改进”并且及时对为何未达到目标进行分析，提出解决办法，适时进行纠偏，使其能达到目标要求。我们在现场管理中，坚决反对简单地把工作交给其他人去做，而自己又不进行跟踪指导的工作作风。第六节 坚持和彻底 坚持和彻底。我们现场管理成功的法则只有一个，就是抓反复、反复抓，坚持不懈、认真彻底，踏踏实实地从小事做起、从细节入手。我们坚信：对于理所当然的事，只要比别人先走一步，并坚持彻底地做下去，就一定能做出成果。这是精细管理的根本保证和持续进步的内在力量。 第七节 追本求源 追本求源。在圆圆，我们允许因创新而出现错误，但不允许第二次犯同样的错误。因此，追究问题的本质就是从根本上彻底解决问题必不可少的环节。只有掌握了问题的本质，才会抓住问题发生的真正原因，从深层次上进行彻底根治。我们在分析处理现场问题时，必须多次自问自答至少五个“为什么？”，直到查明事物的影响因素、关系或隐藏在事物内部的真正原因。每件事情都有其源流，但是源流不是上游，我们追源的真正目的是为了彻底解决根本问题，而不是以追寻源流来达到逃避责任的目的。因此，在我们将查证问题的原因转向别处时，必须首先检查属于自己的源流部分。 第八节 专注变化 专注变化。发生变化时最容易产生问题，发生变化的地方往往便是引发问题的原因所在。生产现场所遇到的问题往往都是非固定的变化，没有一劳永逸的解决方案和措施。因此，最主要的是当变化发生时，必须专注变化，对各种可能出现的结果必须要有充分的预见，并依据变化的发展采取相应的处理办法，事先作出对策以应付变化的发生。同时，我们认为，如果事先知道变化的发生或预见到事故隐患，却由于没有认真采取对策和有效的监控而导致问题发生，是管理者严重的也是不容宽恕的错误，应该受到严厉的惩罚。 第四章 圆圆现场精细管理的基本程序第一节 确定目标 确定目标。就是按照公司精细经营管理的要求制定出现场管理各方面的标准和要求，并将这一标准和要求深入贯彻到每个员工的思想中，使现场管理的标准内化为员工思想上的标准和行为上的标准。因此，我们所制定的标准一定要高、要严、要精细化。 第二节 检查现状 找准差距。目标现状=差距（问题）。在对现场进行深入细致地了解后，对照标准找出每一个环节的差距，分析出差距的大小。 第三节 找准差距 找准差距。目标现状=差距（问题）。在对现场进行深入细致地了解后，对照标准找出每一个环节的差距，分析出差距的大小。第四节 寻求本源 寻求本源。在找到了差距后，对能够立即处理的必须立即处理；需要进一步分析原因的必须深入分析，寻求造成这些差距和问题的根源所在，分清究竟是管理上的原因，还是技术上的原因，是人们的观念没有转变，还是人员的素质达不到要求，进而从根本上采取措施，进行彻底治理。 第五节 制定计划制定计划。问题暴露出来或原因分析出来后，要分清轻重缓急，按照先易后难、先简单后复杂、先内后外的原则，制订出整治计划，分阶段、有步骤、有目的地一个一个问题地解决，一层一层地往下剥，做一个就要解决一个、解决一个就要保持一个。第六节 落实责任落实责任。在制定计划的同时必须落实责任，进一步分清哪些问题可由操作人员解决、哪些问题可由检修人员解决、哪些问题需要分厂协调解决、哪些问题需要外协解决、哪些问题立即就可以解决、哪些问题需要停车解决。这些问题一一列明后，分别指定责任人，明确解决时间，使各项工作落到实处。 第七节 采取措施采取措施。针对各种问题和现状采取不同的解决措施。是管理上的问题应立即完善管理制度，加强检查监督；是技术上的问题应组织有关人员进行优化攻关；是设备的问题应组织检修或优化；需要停车时才能解决的问题应一一记录在案，有计划地停车进行解决。第八节 跟踪复查跟踪复查。各项工作部署落实后，不能放任不管，必须跟踪指导，对整治优化过程中遇到的问题要及时提供支持，帮助解决。同时，在规定的整治期结束后，必须进行复查，将整治结果同整治前进行比较，同标准进行比较。对于未达到标准要求的，要进一步分析原因，直到彻底解决。 第九节 配套奖惩配套奖惩。要建立一套有效的激励机制，引导和督促各级人员加强现场管理工作。在圆圆现场精细管理的实施过程中，必须有步骤地进行分类管理和推进，拟定出解决问题的“三本帐”。第一本帐是立即能解决的问题，第二本帐是需要停车或寻找机会解决的问题，第三本帐是需要通过技术优化或改造才能解决的问题。“三本帐”的具体操作办法为：首先对照标准对生产工作现场进行检查，对存在的问题无论大小或是否能立即解决，全部一一记录在案，然后对检查发现的问题逐一进行深入分析，提出解决方案。对能立即解决和处理的问题记入第一本帐，并要求相应责任人限期解决，此类问题在解决后如再次发生，必须立即处理，经复查后，进行消帐；对需要停车才能解决的问题记入第二本帐，并通知相关责任人立即做好处理的一切准备工作，包括方案、材料、人员的准备，一旦停车或有机会，相应的责任人能够立即自觉主动地进行处理消帐；对于需要通过技改才能解决的问题记入第三本帐，纳入项目制管理，明确责任人、解决方案、时间进度，一个环节一个环节地推进，做好进度推进检查，待任务全部完成后消帐。 第五章圆圆现场精细管理的五大运行机制第一节 建立以提高员工素养为目标的5S管理机制一、目的要求 5S是现场管理的基础。5S以人为本，以人的素养为始终。公司化工生产是连续性生产系统，其加工物料主要是在设备管道中进行传输。绝大部分的生产操作场所没有原料、中间品和成品堆放，同时，化工生产属装置性生产系统，生产现场的设备管道布置，均已在设计和安装中全部确定，基本上不会发生变动。因此，公司的5S活动将重点以治理生产现场和设备的泄漏为主要切入点，进而为员工提供清洁、安全的工作场所，以规范提高员工的素养。 二、5S的内容 1、整理。明确生产现场的必需品，不需要的物品及时进行清除，并从源头上杜绝不需要物品的流入。目的是把“空间”腾出来。圆圆现场整理活动开展的重点首先应抓好“工完料尽场地清”，必须让每一位员工就此形成一种自觉习惯。 2、整顿。对生产现场的必需品实行定位、定量放置。目的是不“浪费”时间找东西。 3、清扫。治理跑冒滴漏，消除泄漏，清扫现场环境和设备卫生。目的是消灭泄漏，消除“脏、乱、差”，使生产现场干净明亮。 4、清洁。制度化、规范化、标准化，形成目视管理的良好环境，达到凭眼睛观察就能发现生产现场的异常之处。目的是通过制度化来维持成果，培养一种生产现场特有的“气味、气息、气氛”，异常情况一旦发生就可以一目了然。 5、素养。规范员工的行为，培育良好的习惯和作风。改变员工的思维和行为习惯，养成工作认真的良好素养。使员工与设备、现场建立一种亲切的感情，主动爱护它、关心它、关注它、保养它。 三、5S的推进程序 （一）整理的推进整理就是对生产现场进行清理，把不需要的物品清除出生产现场。其关键是找到不需要物品产生和进入生产现场的原因，从源头上杜绝不用物品滞留在生产现场。具体推进步骤为：1、制定“需要”和“不需要”的判别标准，列出各工序需要物品的清单和数量；2、对工作现场进行全面的检查；3、清除不需要物品；4、制定废弃物品的处理办法和程序，包括回收制度（机油、阀门、法兰、螺丝等）；5、每日每班进行自查，发现问题及时清理； 6、严格执行“工完料尽场地清”，现场检修作业后不但要对检修质量进行验收，而且必须对作业场地的清理情况进行验收。 （二）整顿的推进 整顿就是将生产现场需要的所有物品按照拿取方便的原则，分类划定放置位置，实行定位放置，并根据各种物品的用途、性质确定放置方法，最后，物品使用后必须立即归还。 具体推进步骤为：1、确定摆放点：按照使用最方便、安全适用的原则对所有的物品都确定出摆放的位置； 2、确定摆放方法：根据各种物品的性质和用途规定相应的放置方法，尤其是对经常取用的工具、劳动防护用品，应达到使用前“马上取得”，使用后“方便归还”的要求，对于安全防护用品和消防器材必须根据相关的规定进行放置； 3、定位：对所确定的各种摆放点和摆放位置用划线的方式进行规范定位；4、标识：对堆放点和堆放物品用标签等进行明确标识； 5、每天每班检查各种物品是否按规定的位置和方法进行堆放，对取用的物品在使用完后必须立即归还原位。（三）清扫的推进 清扫就是清除生产现场的脏污，定期进行除锈防腐工作，并防止污染的产生。对化工生产系统而言，最大的污染就是来源于“跑冒滴漏”，这是发生异常和事故的根源。因此，消灭泄漏是我们清扫的关键和重点，也是5S的重点。 具体推进步骤为：1、建立清扫责任区和推进操作人员、检修人员、技术人员相结合的包机制，明确各自相应的职责和工作内容；2、制订清扫制度，规定清扫的时间及每日、每周清扫的内容和各种设备的清扫方法，严格执行例行清扫，清理脏污，并对清扫中发现的问题及时进行改善；3、定期对设备管理进行除锈防腐；4、治理“跑冒滴漏”，消灭泄漏。正确地认识泄漏的危害性：消灭泄漏的关键是必须建立不允许泄漏的思想观念。目前，在我们的现场管理中，往往是以保证生产不停车为由，对泄漏现象不能及时处理，长期以来，已经在员工的心目中和思想上形成了只要不是立即危及生产和安全的泄漏就不算泄漏的观念，进而形成视“跑冒滴漏”为正常现象的错误思想。只要是所谓的不对生产造成停车的泄漏或缺陷都可以不理睬，即使需要处理也只是简单地敷衍一下，没有从根本上去治理泄漏，这也是使现场管理无法深入推进、泄漏现象难以根治的症结所在。因此，我们推进5S的关键在于消灭泄漏，而消灭泄漏的关键又在于我们员工尤其是管理者的思想观念。对现有的泄漏点进行全面的检点：各工序对现有的泄漏点一个一个地进行清点，并作好记录。 对所有的泄漏点逐一地进行清理，提出治理的方法、时间、标准：时间上：能立即进行治理或有备机的设备泄漏必须立即解决；对间歇使用的装置在单台设备停车时进行解决；对需系统部分停车或全面停车才能解决的，一方面等停车的机会进行解决，另一方面建立主动停车解决泄漏的机制，安排时间停车治理，这样可以纠正和消除只要生产不停车，小泄漏无所谓的思想，使员工从思想上、检修的质量上重视泄漏。 主体上：有操作人员、检修人员、技术人员、外单位施工人员。 方法上：主要有杜绝式和收集式。杜绝方式是根本彻底的解决方法，就是从技术层面入手，如修理坏损部分、改进生产工艺、更换密封圈、采用新型的机械密封等使泄漏不再产生；收集方式是对暂时无法杜绝泄漏的情况，对漏出物进行收集回收或集中处理。比如清水泵的填料密封允许一定程度的滴漏，但必须对滴出的水进行收集。 一旦有新的泄漏出现，必须按照上述方法进行处理，并做好未处理泄漏点的记录工作，有计划地安排处理。（四）清洁的推进 整理、整顿和清扫是行为过程，清洁是结果。就是通过对前面的做法进行提炼、总结，使其制度化、标准化，并实行有力的奖惩来保持良好的成果。同时，通过建立各种目视化管理措施，使各种异常情况立即显示出来，并加以改善。 1、制定现场标牌和颜色管理的标准标牌包括安全标志、警示标志、设备包机卡、设备运行状态卡、巡检卡、重要阀门的开关状态标志等。 颜色标志：主要是各种管道的颜色标注、流向必须明确。 2、建立有效的奖惩机制。（五）素养的推进 素养是5S实施所要达到的结果，关键是建立所有员工共同的价值观、思维模式和自觉遵守的行为规范。第二节 寻求最佳的工作方法和操作规程（BOP）建立追求精度、时效、平稳运行的生产工艺控制机制 工业化大生产得以实现的根本原因，就在于“重现性”，而重现的基础是条件的满足和保证，在相同的条件之下，投入相同的原料，必然会得到预期的产品和结果。同样，化工生产是建立在过程条件基础上的连续性生产体系，只要达到化学反应及生产条件，必然会得到相应的生产结果。因此，各种条件控制的精度和平稳性将决定生产质量的优劣。我们现场生产管理和操作的主要任务，就是由操作人员控制各种设备、仪表，使温度、压力、流量、含量、时间达到生产要求的最佳标准精度，并平稳地保持在最佳标准要求范围之内，从而实现生产的正常运作。 操作人员每天的工作，最基本的行为主要是围绕交接班制度、工艺规程和岗位操作法、巡回检查制度、设备操作使用及维护保养制度进行的。因此，保证生产控制的精度和平稳性，首先必须细化、量化这四大基本制度。 一、细化、量化工艺操作规程，寻求最佳的操作方法（BOP） 实现高精细控制和提高生产精度、准确度的首要条件是工艺指标和操作规程的高精度和标准化。而我们生产操作控制的粗放性往往来自于工艺指标要求的粗放性和操作规程的非标准化。因此，现场管理人员和技术人员的首要任务就是在生产中不断寻求最佳的工作方式和操作方法，使之成为工作标准。这些最佳的工作方法不在别处，就蕴藏在我们的生产工作之中：不同员工做同一项工作时会有很大差别，不同班次的工作也会有很大的不同，这些就是存在最佳工作方法和操作规程的地方。只要我们不断地把当前做得最出色的人或班组的工作作为尺度，那么我们就将不断地向最佳操作法靠近。现场管理人员和技术人员的职责就是去发掘不均衡中的最佳工作方式和操作规程，综合各方面的意见和情况，对最佳工作方式进行表述，使每一名员工都能理解和运用。这种标准一经确定，员工就只能按照最佳工作方式进行工作和操作，而不能自由选择。（一）细化工艺控制指标 目前，操作规程中所规定的指标往往只是针对某一条件下的工艺控制范围，并没有深入研究明确的最佳指标值，波动范围也较大，操作的弹性很大，容易导致生产控制的粗放管理。因此，规范工艺规程的第一步就是要细化工艺指标。一方面，要研究并明确在实际生产中可能存在的各种条件下相对应的最佳控制指标值（电解水位控制标定值就是一个最具代表的例子。现在，只有在电流45000A条件下的水位控制刻度，而当电流出现变化时，操作人员只有凭感觉来控制水位，控制精度自然很差，如果每一个电流量都有一个相应的最佳控制水位，就可以规范员工的行为，指导操作人员始终按照最佳条件进行操作），另一方面，减小指标允许波动的范围。 （二）寻找以操作行为为重点的最佳作业规程并使之标准化 目前我们的操作规程大部分只是对应该达到什么指标作出了规定，而对怎样达到该项指标的行为没有实现标准化。不同的操作工有不同的操作方法，因而操作行为的随意性很大，不同的操作人员操作的结果也相差较远。我们现有的生产系统都是成熟的工艺，不需要更多的研究和摸索，就能够通过实践总结提炼出一套只要按照该方法操作就能够得到相应结果的操作标准。因此，我们应在现有操作规程的基础上，参照手机使用说明的模式，加强对操作行为本身的研究和提炼，对每一操作行为进行量化、规范化，明确在一定工艺条件下，应该怎样操作、操作控制的速度和程度、操作的频度、观察哪些指标、每个指标的标准等，使每一个人员只要按照规程说明的步骤和标准运作，就能够实现我们的生产要求，并以此作为操作人员操作行为的标准。 二、巡回检查 巡回检查是化工生产过程控制的关键，每一次异常变化或故障从其开始到造成后果都有一个变化的过程。因此，能在第一时间发现异常的产生，并进行有效的跟踪和监控是保证生产系统稳定的重要环节和工作重点。有效的巡回检查应解决三个层次的问题，即明确怎样做、让具体的操作人员知道怎样做和让操作人员自觉地去做。 （一）怎样做（写到纸上） 通过细化巡回检查制度明确巡检什么、检查哪些点、怎样检查、检查标准、由谁检查、检查的频率、异常情况的处理和报告。 （二）知道怎样做（灌输到头脑里）通过学习培训将以上内容让每一名员工都知道并掌握怎样做。（三）自觉去做（落实到行动上）把巡回检查作为一项重要的考核指标，纳入员工个人的绩效考核体系，促使员工进行巡回检查。具体的办法是除操作人员是工作性巡检以外，其余各级人员的巡检都是监督性巡检，他们所发现的问题都应视为操作人员未检查或检查不到位，从而对操作人员进行相应的处罚，最终促使操作人员把巡检工作做到位。 三、交接班制 变化的时候是最容易产生问题的时候，必须对变化进行重点的关注和监控。交接班是一种人员和职责的变化，也是最容易产生问题的环节。因此，必须细化、量化交接班的内容和职责，应明确交接哪些内容、怎样交接、谁和谁进行交接、交接中应检查哪些环节、达到什么标准才允许交接、交接中出现的问题怎样处理、交接记录应怎样填写、交接的责任怎样确定等。在这方面，可学习银行、商店交接班模式，实行定点交接、定时交接、集体交接、交接班前例会等制度。 四、全过程、全员参与的设备维护保养制度 后面将作详细介绍。 五、规范操作人员的工作行为 操作人员在现场生产操作中必须做到“八勤”：即勤看、勤听、勤查、勤观察、勤比、勤思、勤调整、勤走，并使“勤”作为一个可以量化的操作规范和实效考核标准。 六、建立有效的工艺指标分析体系 （一）优化操作记录 按照数据适用、准确、及时、整洁的要求，把内容、形式、字体、传递程序、时间要求形成记录标准。对各岗位的生产工艺和控制点进行分析，明确需要记录哪些重要的指标、每项指标的数值怎样观察（包括仪表显示和实际的核对）、记录的频率、怎样记录、由谁记录、怎样分析记录变动情况等。（二）优化工艺台帐 对操作记录上的各项指标必须建立工艺台帐，进行分类收集、分析比较。如果记录指标不加分析，就没有任何作用，可考虑去除。在台帐的建立和分析上，必须明确各种指标由谁统计、由谁分析、登录台帐的时间频率。（三）工艺指标的分析 在建立分类台帐的基础上，必须对各项工艺指标进行分析。具体的分析方法有历史比较法、横向比校法、异常指标分析法。分析的目的就是对整个生产系统进行动态的跟踪，找出系统中存在的问题，并加以解决。第三节 建立预见预案预演快速应变全员分析专业人员提炼案例相结合的全程安全预见警示优化管理机制 我们的最终目标是要建立一个真正平稳、安全、高效、高质、健康运行的生产系统。这就要求我们不断地有预见性地发现问题，找出影响系统平稳性的真正原因，有计划地安排停车进行解决。但是，在问题未彻底消除或正在解决过程中，我们必须对已经预见到的问题和已经发现的隐患及其可能产生的影响进行分析，制定出事故发生后的应急预案， 有计划地开展预演和预练，一旦出现异常情况后，从管理者到生产操作者，能够按照应急预案快速而有条不紊地进行处理，把事故的影响控制在最小范围。同时，组织全体员工进行分析，找出产生事故的原因和预案的不足，不断进行优化，增强每一名员工解决问题和处理事故的能力，提高事故处理和应急的预见性，也为从根本上解决问题和消除隐患提供更多的依据。预见警示机制的运作流程如下： 一、“为了将来不停车而停车，从根本上采取措施，彻底解决问题”是安全 （一）安全预见警示制的最终目的和核心本质 就是从根本上消除不稳定因素和安全隐患，建立平稳健康的生产运行体系。因此，我们推进安全预见警示制就是要从根本上解决问题。通过发现并提出影响生产系统安全平稳运行的影响因素和存在的隐患，有计划、有目的地停车加以改进，从而建立高效率、长周期运行、不再频繁停车的生产系统。就是要彻底打破“为了保产量目标拖延、不停车出现事故被迫停车没有准备忙乱处理停车时间更长损失和危害更大”的恶性循环。因此，这是一场对待问题、解决问题思想观念和思维模式的革新，是以积极主动的创新型思想取代保守型的思想变革。 受解决短期问题策略和保守思想观念的影响，各级管理者和操作人员没有从根本上正视生产系统中存在的问题并加以解决，使生产系统不断优化，从根本上解决问题，而是处处以不能停车为由，使一个又一个安全隐患和问题被掩盖，为一次又一次因“拖延”而在短期未停车的表面现象所迷惑，也造成员工对问题的一再麻木，并容忍问题的存在和扩大，结果使生产系统在一时的低水平稳定的表象下一而再，再而三地临时停车，甚至造成严重的后果。因此，与其低水平被动地维持系统运行，不如主动停下车来从根本上解决问题，这就是建立预见警示制的关键。 在我们还未做到完全建立起一个真正不停车的平稳、高效、高质的生产系统之前，就必须使生产系统能够有计划地经常停车，不断加以改进，最后成为真正不停车的生产系统。这实际上是一种最积极、最主动、最长远、最彻底、最负责的解决问题的办法。 因此，安全预见警示制的提出和建立绝非一两个制度的贯彻落实问题，而是一场生产现场管理对待问题、解决问题思维方法的根本革命，是真正着眼于企业的长期发展、健康成长，建立优势企业的积极思想。我们就是要让各个层面的人员敢于正视问题、面对问题，敢于使生产系统停下来，让问题清楚地暴露出来，一个个得到彻底地解决，从而建立起真正安全、稳定、高效的生产系统。更为重要的是，要改变员工认识问题的观念，让每一名员工意识到并非只有立即造成停车的问题才应引起重视，其他问题也必须立即作出处理，甚至是停车处理，所以每一名员工必须尽最大努力从根本上去解决问题，提高运行质量。（二）安全预见警示制根本解决问题模式的运作办法 由每个单位每周根据生产系统的运行情况，至少提出一个当前最有可能产生安全事故或影响系统正常运行的隐患，重点组织力量进行解决，制定出解决方案，做好各项准备工作，由生产组织管理部门汇总后在公司层面上统一安排，有计划地停车进行处理，对生产中的问题一个一个地从根本上进行解决，逐步实现生产系统在高水平下的稳定运行。 二、建立预见预案预演预练 快速应急的事故处理体系 在问题和隐患尚未彻底根除之前或正在优化解决的过程中以及各种不可控因素还存在的条件下，异常情况往往不可避免，但异常不等于事故和故障，只要我们能及时发现异常，预见异常发生的可能和发展的趋势，并快速反馈信息，立即采取有效的应急措施，就完全可以把异常情况控制在不会影响生产的范围之内。因此，我们在寻求和实施根本解决问题办法的同时，必须建立“预见预案预演预练快速应急”的事故反应处理体系。 （一）预案制是根据所预见到的可能发生的事故和变化，而相应制定的应急方案，应明确变化的原因、变化将起到什么作用、预期的可能性、每个员工在处理变化中的位置和任务职责、信息传递的路线和方式、处理的办法和程序、指挥体系等。 1、怎样发现问题。第一时间发现异常情况和突发事件是处理问题、控制事态的第一步，也是预案机制快速应变的关键。因此，必须建立并严格执行状态监测、巡检制度、重点指标和重点设备的跟踪、异常报警体系，对各种检测状态数据的趋势进行严密监控和分析。 2、怎样传递信息。预案中必须明确制订出各种紧急情况和异常情况发生后的信息传递制度。明确传递的部门（包括总调、分厂调度、相关的工序）、由谁传递、怎样传递、传递的时间、信息的回复等内容。 3、怎样组织指挥。预案中必须列明事故处理应急指挥调度体系、办法和权限。明确哪些情况、何种状态可由生产岗位直接作出处理，哪些情况必须由总调指挥处理、由谁指挥、怎样指挥等应急组织指挥制度。 4、人员组织和应急人员的分工与职责。哪些人员必须到场、到场时间、到场后做什么、怎样做。 5、应急办法和程序。对各种应急情况必须制订出先做什么后做什么、由谁指挥、由谁做、怎样做、哪些指标应加强监控、监控的频率、由谁监控、怎样监控、由谁对监控指标进行分析。 6、应急中的安全保护办法。明确当事故发生时应当配戴的安全防护用品和器材、必须的防护自救办法，以及在必要时撤离、疏散办法、路线等。 7、采用先进的技术手段实现有机的连锁控制机制。为提高应急处理速度，实现统一的运作，在各相关的工序间或工序内部的各设备间，应不断通过选择先进的技术手段增强连锁反应的能力，明确哪些部位应连锁、连锁的指标、怎样连锁。 （二）预演预练制 制订了严密的应急预案后，必须让每一名员工和相关人员知晓处理的办法，并训练有素。因此，建立预演预练制就是通过多次反复地模拟各种事故产生的情景，按照预案的程序、办法、保护措施、人员分工、指挥体系进行演练，使每一位员工都熟知当事故发生时，自已应处的位置和怎么做，从而快速反应、各施其职、有条不紊地应对相应的变化。同时，通过预演练也可以发现应急方案中的不足，并加以改进，使方案更加完善，更符合实战要求。在实际演练中必须进行单工序、多工序及全系统等多方面、全方位的演练。 预演练的重点是指挥系统的运作和各种人员的分工。因此，应借鉴消防队、军队的演习和球队的战术演练组织形式和运作办法，组成“应急战斗组”，明确相应的“指挥员”、“1#战斗员、2#战斗员”，清楚地划分相应的职责、位置、做什么等具体细化的内容，待接到指令后，立即各就各位，分头处理。（三）快速的应急 一旦发生变化和事故，全体人员按照应急方案和训练有素的演练办法，立即行动，将事态控制在最小的影响范围之内。 （四）全员分析和安全案例体系 1、目的要求。分析事故原因的根本目的不是为了追究责任，而是为了解决问题，避免事故再次发生。在现场生产管理中，发现问题、处理问题的真正主体是一线员工，因此，当事故发生后，必须让一线员工真正了解事故发生的原因和解决办法，并且使其掌握一套分析问题、解决问题的方法，这样才能提高现场人员对事故的预见能力和处理能力，增强发现变化的敏锐性和对变化的控制把握能力。我们建立全员参与的事故分析体系和案例体系，就是让每一名员工都受到教育，提高警觉性，形成自觉分析问题、解决问题的思维。 2、事故分析的主体。在发生事故或出现故障后，必须由相关人员包括操作人员、检修人员、技术人员、管理人员分别作出事故的原因分析，提出解决办法和采取的预防措施，最后由专业管理人员整理成安全案例，组织进行案例学习，以加强员工的安全意识和处理能力。3、事故分析的思路和办法。建立一套包括操作人员在内的每一名员工都能自觉使用的分析优化思维体系：即采用“纵横至少提五个为什么”的分析方式。就是从问题发生的现象开始对内部和外部的原因连续提出多个为什么，直到找到内部和外部的根本原因，并从每个环节上分别采取措施进行解决和完善。比如聚氯乙烯合成混合器燃爆事故的分析可按如下的分析程序进行： 纵向分析方式为什么合成混合器爆炸？因为HCl中含游离氯，未及时停车。为什么HCl中会含游离氯？因为盐酸合成炉发黄，未及时处理正常。为什么盐酸合成炉会发黄？因为氢气压力波动。为什么氢气压力会波动？因为氯氢处一台氢气泵紧急停车，未及时通知总调和相关工序。为什么氢氯泵会紧急停车？因为泵的转子打烂。 合成的横向分析方法为什么HCl中含游离氯未及时停车？因为处理速度过慢。为什么处理速度慢？因为员工素质较差，应急处理程序不全。为什么员工素质差，应急处理程序不全？ 因为员工培训未跟上，处理程序没有细化，没有加强应急的演练。 从而可得到合成环节的解决措施为：加强员工操作技能培训，完善细化应急处理程序，开展应急演练工作。 盐酸的横向分析炉子发黄为什么没有及时处理正常？因为未及时反应，处理不得当。为什么未及时反应，处理不得当？因为没有得到氯氢处理的通知，操作人员操作技能差。为什么操作人员技能差？培训未跟上。 解决措施：要求各工序间建立快速的横向信息联络系统，加强员工技能培训。 氯氢处理的横向分析为什么氢压机转子会打烂？设备综合管理薄弱。为什么设备综合管理薄弱？对重点设备的验收、操作、维护和跟踪监测等机制未健全。为什么在出现异常情况后未在第一时间向总调和相关工序联系？当出现问题后，在慌乱中操作人员都到现场查问题去了，且没有明确的信息传递制度。为什么会出现慌乱？ 因为应急机制不全，且操作室没有报警系统，操作人员不知道问题出在哪里。 由此可得到解决措施：完善设备全过程的综合管理机制，在操作室安装报警系统，建立快速的信息传递机制。 以上只是一个分析的实例，每一个事故或异常情况都可以通过连续提问“为什么”，最终找到问题的真正症结，从而对症下药，从根本上解决问题。这种分析方法必须深入到每一名员工的日常思维和工作行为中去，成为员工现场处理问题的条件反射性思维，这样才能加强现场解决问题的能力。 在建立以上分析机制基础上，还必须通过专业人员对每类事故进行总结形成案例，成为员工学习的教材。案例中应包括：事故现象、“五个为什么”分析程序、各个环节问题的真正原因、解决的措施等内容。第四节 建立以责任明确的全员包机为基础的设备综合管理机制一、目的要求 建立由操作人员、维修人员、技术人员组成的全员包机网络体系，明确各包机主体的职责、工作内容、工作标准、考核办法，使任何一台设备在任何时间都处在有效的监控状态，每一个人都明确自己所负责的设备或系统的名称、运行状态、运行标准以及对该设备的责任和工作内容，从而运行好、操作好、维护好、保养好、维修好设备。 二、包机的主体及工作职责 操作人员对设备的正确使用、清洁、防腐、维护保养、润滑进行包机；维修人员对设备的检修、日常点检进行包机；技术人员主要对设备技术性能监控、运行状态分析、定期专业点检和设备、操作规程、维修规程优化进行包机。三、包机工作内容 （一）操作工包机的工作内容1、掌握设备的原理及性能，能正确使用和规范操作。2、每天接班后进行设备的清洁卫生工作，并在出现脏污后及时擦除。 3、按照巡回检查制度规定的时间和频率，采用“听、摸、擦、看、闻、比”的方法进行巡回检查，巡检时必须带上工具、抹布，及时发现并消除松动、脏乱、泄漏、异常等问题，并作好巡检记录。 4、按照“五定”图的规定，进行润滑工作。5、定期对设备进行防腐。（二）检修工的包机工作内容 1、负责设备的计划检修和临时性检修工作，保证检修质量。 2、每天对包机设备进行日常点检，做好点检记录。对点检中发现的问题能及时消除的必须立即消除，不能及时解决的应立即报告分厂或技术科，制定解决方案并安排时间处理。检修人员点检工作的内容为：检查轴承及有关部位的温度与润滑情况；检查有关部位的压力、震动和杂音；检查传动皮带、钢丝绳及链条的紧固情况和平稳度；检查控制计量仪表与调节器、调节阀的工作情况；检查冷却系统的情况；检查安全阀及事故报警装置的情况；检查地脚螺栓、安全防护罩及栏杆的情况；检查各密封点有无滴漏；参与并负责实施设备优化升级工作； 指导操作人员正确维护保养设备。（三）技术人员的包机工作内容1、定期用专用仪器对设备进行点检，并对检验结果进行分析。 2、指导设备检修，对设备的装配精度进行监理和验收。 3、定期培训操作人员和检修人员。 4、制订和完善设备操作规程和检修规程。 5、解决设备运作中的技术问题。6、负责设备优化和新设备、新装备的试用、推广，提高装置的运行水平。 7、负责专用工具的研究、推广。四、包机卡的内容及格式 包机卡内容及格式可根据单位实际情况酌情修改。 设备包机责任卡设备基本情况设备名称规格型号投运时间配用电机润滑方式油品牌号基本工况温度压力电压电流流量包机责任人及工作职责工 种责任人职责操作人员运行甲班清洁、防腐、日常维护保养、润滑运行乙班运行丙班运行丁班检修人员钳工检修、日常点检、消除跑冒滴漏、定期专职点检电工仪表工技术人员状态监控与分析、使用维护和检修指导五、设备包机制的巡回检查工作 （一）建立全系统的设备巡检标准 对每台设备根据其结构和运行方式，定出检查的部位（巡检点）、内容（检查什么）、正常运行的参数标准（允许值）、检查方法（怎样做），并针对设备的每一个巡检点，确定出明确的检查周期。（二）建立巡检责任保证体系 在包机责任制的基础上，生产岗位操作人员对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查；检修人员主要承担重点设备的巡检；技术人员除负责重要设备、关键巡检点的巡检之外，必须全面掌握设备的运行状态。 （三）设备信息传递和反馈体系1、生产操作人员巡检时，发现设备不能正常运行须紧急处理的问题，要立即通知横班组织处理。一般隐患和缺陷，检查后记入巡检表，由包机技术人员统一汇总，进行处理。 2、检修人员进行设备点检后，应作好巡检记录，发现问题除立即进行处理外，应将检查情况和处理情况及时告知包机技术人员。 3、包机技术人员除完成承包的巡检点任务外，必须负责收集各方面的巡检结果，作出设备运行状态分析，提出设备优化整改方案，有计划地进行处理。 （四）巡检中发现问题的处理和对设备运行状态的优化 包机技术人员对巡检中发现的设备隐患、缺陷,提出应安排检修的项目,纳入检修计划;操作人员在巡检中发现的设备缺陷,必须立即处理的由大横班及时联系组织处理,当班无能力处理的报分厂组织研究,确定方案进行处理；重要设备的重大缺陷由分厂组织研究,确定控制方案和处理方案，按照安全预见警示制的运行办法进行处理。 （五）设备薄弱环节的处理 运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位；运行中影响产品质量、产量、成本的设备、部位；运行中达不到计划检修要求，经常进行计划外检修的设备；存在安全隐患，且日常维护和简单维修无法解决问题的设备均应列入设备的薄弱环节。对于薄弱环节在未得到解决之前，必须制定可靠的措施和临时性使用维护规程，明确专人负责，加强检测频率、防止缺陷的进一步扩大；同时，由包机技术人员明确列出设备薄弱环节，由技术设备科定期组织审理，提出改进方案，立项后列入检修计划，进行彻底解决。 六、设备使用、维护保养和检修规程 设备使用、维护规程是根据设备使用、维护说明书和生产工艺要求制定，用来指导正确操作使用和维护设备的法规，也是操作人员、检修人员、技术人员进行包机运作的标准作业文件。 （一）对规程制定和修改的要求1、凡是安装在用的设备，必须做到台台都有完整的使用、维护规程。 2、规程必须与生产实际相结合，技术人员应经常对设备的运行情况进行现场核实，对规程内容进行修订和完善。 3、规程制定和修订的时间要求。对新设备要在设备投产前30天制订出使用和维护规程；当生产中准备采用新工艺、新技术时，在改变前10天，应对设备使用、维护规程进行修改；每年通过操作人员、检修人员和技术人员相结合的方式，对设备使用、维护规程进行一次评定、补充和优化。（二）设备使用规程的内容 1、设备技术性能和允许的极限参数，包括：最大负荷、压力、温度、电压、电流等。2、设备的操作步骤，包括操作前的准备工作、操作顺序、正常停车的准备工作、停车顺序。3、设备运行中故障及异常情况的现象、原因分析和排除办法。4、紧急情况的处理程序、办法和有关规定。5、设备使用中的安全注意事项。 6、设备交接使用的规定，交接内容应包括：设备运转的异常情况、原有缺陷变化、运行参数的变化及故障处理情况等。（三）设备维护规程的内容1、设备的原理、结构示意图。 2、设备润滑“五定”图表和要求。每台设备必须制定“五定”图表，内容包括：定点（规定润滑部位、名称及加油点数）、定质（规定每个加油点润滑油脂