模块二 计划实训.doc

模块二 计划实训 管理技巧与实务重庆科创职业学院模块二计划实训技能训练目标1.培养观察环境，分析界定问题的能力；2.培养创新与科学决策的能力；3.培养科学运筹，配置资源，制定计划的能力。 技能训练一观察环境，分析界定问题能力案例哈默的“金币”酒哈默的“金币”酒1898年5月，阿曼德?哈默出生于美国纽约。 1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，而此时他父亲的小药厂已经陷入了困境，父亲要他接管制药厂，但又不许他退学，哈默接受了，当时他刚19岁。 哈默很善于经营，很有经济头脑，他把父亲的药厂从小制药厂发展到大制药厂，再发展到西方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，获得了巨大成功。 哈默成功的要诀在那里？这与他能够审时度势地判断形势，并做出正确的决策有很大的关系。 第二次世界大战爆发后，由于战争造成了食物紧张，美国政府下令不许用谷物酿酒。 哈默知道这个信息后，立即预测到威士忌酒要紧缺。 当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。 哈默立即买下了5500股，因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。 果不出哈默所料，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。 于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队伍。 当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。 他告诉哈默，如果在威士忌酒中加上80的廉价土豆酒精，数量就可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。 接着，哈默遵照这位工程师的建议做了试验和科学的分析，证实他说的不错。 于是，哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并把这种酒定为“金币”商标。 在那个缺酒的年代，“金币”酒十分畅销。 而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。 不久，他干脆买下一间土豆酒精厂，大量生产土豆酒精，继续大量生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。 但是，形势忽然发生转变。 美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒，这对哈默来说简直就是一场灾难。 但是，哈默立即对形势做了全面的分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，即使马上结束了，美国的经济也不会很快地好转，因此，谷物的开放时间并不会很长。 哈默为了验证预测是否正确，特意请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析，大家的看法与他的结论完全一致，于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精，用来混配“金币”酒。 果然，“谷物开放”政策只持续了一个月就宣告失败，而哈默的“金币”酒比以前更为畅销了。 管理启示管理者要想在复杂的市场环境中取得成功，必须有准确无误的决策。 要做到决策无误，必须对影响市场变化的种种因素进行研究、分析，并善于捕捉各种及时的最新信息，善于审时度势，因时而变，相机而动。 哈默生产威士忌酒的例子就很好地说明了这一点。 【供分析的问题】1.哈默在创办“金币”酒厂的过程中经历了哪几个阶段?请分析每个阶段的环境状况；2.在各阶段中，哈默是怎样做决策的？其风险是什么？3.结合这个案例，说明一下应怎样依据环境进行正确决策？【训练目标】1.提高分析环境与管理问题的能力；2.提高依据环境，审时度势地进行决策的能力。 【组织实施建议】1.建议在讲完环境分析与问题界定之后安排本案例的分析；2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论（也可作为学生的课外作业，不安排课堂讨论）；3.每个人认真阅读分析案例，并查找有关资料；4.由模拟公司组织小组讨论；5.每人写出发言提纲或分析材料。 训练项目组织环境分析【实训目标】1培养分析外部环境的能力；2培养分析内部环境的能力。 【实训内容与要求】1实地调查一家企事业单位，或搜集一家企业的系统资料；2以模拟公司为单位组织实施；3运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境；4.运用价值链理论与方法，分析该组织的内部环境。 技能训练二创新与科学决策的能力案例怎样扭转生产率下降的局面？生产率下降的原因是什么？赵先生是一家大电子厂的制造经理。 该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。 实际上。 生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增多。 他认为机器没有任何故障。 有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。 他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运行正处于最高效率。 赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。 但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。 他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。 显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。 这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到最近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。 他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。 赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。 问题在于采取什么步骤扭转这种情况。 【供分析的问题】1.试分析这位制造经理所面临的问题。 2.请对造成生产率下降的原因进行分析。 3.猜测他可能采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）？4.请提出你的对策建议。 【训练目标】1.培养分析界定问题的能力；2.培养设计备选方案的能力；3.培养从多种方案中进行抉择的能力。 【组织实施建议】1.建议在讲完决策一节之后安排本案例分析；2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论；3.每个人认真阅读分析案例，并搜集有关资料；4.由模拟公司组织小组讨论；5.每人写出发言提纲；6.以班级为单位组织讨论。 训练项目3.2.1策划与交流【实训目标】1.培养学生的创意思维；2.培训学生运筹与决策能力；3.培养学生对决策方案分析评价能力。 【实训内容与要求】1.将全班分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈。 2.教师每十分钟发放一个题目（也可以抽签）。 教师公布题目后，负责制定计划的一组用抢答的方式确定制定计划者，经过510分钟准备后提出一个简要的创意或计划构想。 也可在课前先确定题目，以使同学有更充分的准备时间。 3.第一节由A组对指定题目进行策划，提出计划要点或构想；B组成员对该计划构想进行分析评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制定一方的成员可对计划构想做进一步补充和解释说明。 第二节课A、B两组轮换角色。 4.每一个计划的题目大约进行10-15分钟，总共利用大约两节课时间。 技能训练三科学运筹，配置资源，制定计划的能力案例失败的营销决策A厂是我北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。 1990年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。 但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。 一、病急乱投医遍地设点1990年代以前，A厂产品内国家计划订货量每年就有3亿4亿元。 国家物资部根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的。 1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由汁划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。 为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。 其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。 但由于观念陈旧和根深蒂固的老人思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。 这时，厂领导受相邻个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。 这些销售门点有四种类型一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂A厂的牌于办的门点，每年向A厂交管理费。 这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。 般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分(费用加利润)归个人或单位。 二、彻底失去控制经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少准也说不清，这些销售环节出现了严重问题1.各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达15亿元。 2.厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。 其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1，6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。 3.由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。 4.本厂职工、或三厂办的门点公开赖账，有钱不还。 5.外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。 有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。 厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。 比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。 两种方法都影响了产品的销售。 更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。 三、难咽的苦果由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。 1.滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。 1990年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。 2.由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。 3.由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。 四、亡羊补牢说教训A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售的中间环节。 首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式。 全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多，厂家没有力量完全直接同消费者见面。 A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄的多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。 其次，对销售中间环节的控制不力。 既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建门点，却疏于管理 (1)门点建立缺乏计划性，厂内各个层次，各类人员都办，不看他们是否有办门点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否足为厂推们A厂的产品。 对于外地外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况束统一销售计划，建立销售，建立销售中间环节。 (2)对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和贷款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。 再次，法律意识淡薄。 A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂牌子，为厂注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。 结果，当这些门点同第三方发生民事纠纷时，排三方起诉到法院，法院从上商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的。 另外，对于拖欠货款的单位和本人A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。 【供分析的问题】1请分析一下A厂的内外部销售环境。 2A厂营销决策错在哪里？造成的后果有哪些？3从总结经验教训的角度，请提出你对该厂促销的建议方案。 【训练目标】训练环境分析的能力；提高分析企业实际管理决策问题的能力；培养结合实际进行运筹与合理配置资源的能力。 【组织实施建议】1.建议在讲完决策与计划方案之后安排本案例分析；2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论；3.每个人认真阅读分析案例，并搜集有关资料；4.由模拟公司组织小组讨论；5.每人写出发言提纲；6.可以班级为单位组织讨论。 训练项目1活动策划【实训目标】1.培养创新能力与策划能力；2.掌握实