浅析监理在信息化项目中的作用20071226.doc

浅析战略合作伙伴型监理在企业信息化建设中的作用岳义春北京通大学经济管理学院博士研究生摘要：本文简要分析了国内信息化建设中存在的问题，指出“信息不对称”是导致信息化建设失败的主要原因，提出引入战略合作伙伴型监理参与到企业信息化建设中，建立由用户方、监理方和实施方共同构成的和谐稳定的信息化建设治理结构，共同推动企业信息化建设的思路。最后从能力素质模型的角度分析了合格的监理人员应该具备的能力素质要求，并给出一个相关的案例说明。关键词：信息化、IT治理、项目管理、第三方监理、信息不对称理论、能力素质模型。Abstract：The article illuminates that the vitally causes to failure is information asymmetry through briefly analyzing some typical issues occurred in domestic IT. Meanwhile, it indicates the approach of driving IT by means of leveraging stable and harmonious IT governance model, which involves supervision of strategic partner, users and implementers. In the end, it takes a broader view of qualification of supervisor from perspective of capability metrics, and that a relevant case is elaborated.Key word：Information IT Governance Project management supervision competence model企业信息化建设是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多国内企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在诸多疑虑、困惑、困难和问题。具体分析国内各行业的信息化建设可以看出，信息化项目投入高、周期长，成功率并不高，特别是在大型的应用系统上，以至于出现“上某某系统找死，不上某某系统等死”的两难困境，信息化建设与管理滞后于企业业务管理发展需求的矛盾日益突出。根据美国史坦迪公司的调查数据，国内企业信息化的成功率为26，项目失败的因素很多，从表现上看，可以简单的归为信息技术层面和项目管理层面两个方面的原因，但究其根本原因，是由于信息化建设中供需双方信息不对称造成的项目失败。一、信息不对称是当前信息化建设失败的主要原因信息不对称理论最初来源于信息经济学。所谓信息不对称就是在相互对应的经济人之间不作对称分布的有关某些事件的知识或概率分布。信息不对称理论是微观信息经济学研究的一个核心内容，用来说明在不完全信息市场上，相关信息在交易双方的不对称分布对市场交易行为的影响及由此产生的市场运行效率问题。信息不对称的条件下,一方为了自身利益可能凭借自己的信息优势选择对另一方不利的行为，从而引发信息不对称理论中的两个核心问题逆向选择和道德风险。为减少或避免这类行为的发生或者降低信息搜寻的成本，提高社会资源配置效率,经济学家为此提出了许多理论和模型。2001年度诺贝尔经济学奖授予了三位美国经济学家：乔治阿克尔洛夫、迈克尔斯彭斯、约瑟夫斯蒂格利茨，以表彰他们20世纪70年代在“对充满不对称信息市场进行分析”领域所做出的重要贡献。他们将信息不对称理论广泛应用于各种领域，并得到实践的验证，为现代信息经济学作出了奠基性的贡献。在信息化建设过程中，同样存在着信息不对称性问题，特别是在大型应用系统建设与管理尤为明显。大型应用系统项目通常从项目策划开始、历经可行性分析、立项、设计、开发、实施、测试、推广上线、后评估等完整的过程。在这个完整过程中，用户方和实施方信息不对称主要表现在两个方面。一方面是在信息技术领域，信息不对称表现为用户方弱、实施方强。信息化工程分工细、专业性强，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。企业作为用户方，其业务专长不在信息化领域，通常难以储备信息化领域的各类专业人才，对信息技术领域缺乏相关技术和经验。而实施方具有信息领域的专业人员，能及时跟踪和研究新的信息技术，能把握信息技术的新成果、新方向。因此，用户方和实施方在信息技术层面是信息不对称的。用户方难以判断项目的准确投资、项目方案的优劣、开发周期、以及工作量、阶段性工作质量等，难以掌控项目总体目标的达成。另一方面是在业务管理领域，信息不对称表现为用户方强、实施方弱。在行业应用上，实施方往往对企业的业务缺乏专业的知识和深入的理解，因此，对用户需求范围、深度难以掌握，难以设计出有针对性的方案，在需求分析上，难以梳理和体现应用功能背后的管理思想。用户方和实施方由于信息不对称，造成信息化项目建设完整过程中始终处于双方为了各自的利益目标进行较量，困惑、猜疑、对立、妥协伴随其中。在这种搏弈下，平衡终将被打破，后果往往是项目延期、超预算、不满足需求、性能不稳定，最终导致项目失败。如何解决信息化建设中信息不对称问题，提高信息化建设的成功率，应该从信息化治理结构中进行深层次思考。二、引入第三方监理是解决信息不对称有效方法从信息化治理结构来看，解决信息化中信息不对称问题的关键是引入第三方监理，从原有的用户方和实施方两个既平衡又对立的关系，转变为用户方、实施方和监理方三足鼎立的关系，建立和谐稳定的信息化治理结构。目前国内各企业信息化工作总体水平比较低，管理比较粗放，缺乏相应的信息化专业化人才，其主要的能力和精力放在主营业务的管理和发展上。第三方监理的引入，最重要的就是要弥补企业信息化专业技术能力不足所造成的信息不对称。使信息化项目建设从对立的两方变成围绕信息化项目目标共同推进的稳定结构。如下图所示。信息化项目目标用户方监理方实施方如上图所示用户方、实施方和监理方三角型关系，体现围绕信息化项目目标开展信息化项目建设过程中的需求提出、需求相应和需求监督三个方面的工作，监理方的价值就是帮助用户方达成信息化目标，从做好一个项目到做好一个阶段的工作到做好整体IT工作，监理方和实施方既是合作关系、也是监督关系，某种意义上也是潜在竞争关系。从项目目标达成上，监理方和实施方是合作与协作关系；从项目过程上，监理方和实施方是监督与被监督关系；从技术能力上，监理方和实施方是潜在的竞争关系，监理对信息技术的掌握和对业务需求的理解，对实施方既有帮助，又有压力，监理方和实施方为了在用户方体现自己的价值，都会最大限度把信息向用户方透明，因此用户方将自身信息不对称巧妙的通过监理方转移出去，解决了与实施方信息不对称问题。三、第三方监理在信息化治理结构中的角色与职责监理方的使命是协助用户方达成项目最终目标。按照监理在信息化建设中的定位和职能，可以简单的将监理分为三种类型。第一类是项目过程监理型，是对具体的项目过程和质量的监理。第二类是综合项目管理型，是参与到整体项目管理（PMO）过程中的全面监理和项目管理，第三类是战略合作伙伴型，是稳定的、长期的参与用户方的信息化建设，协助用户方进行信息化总体规划和并助力发展。这三种监理类型的外延是依次递增和包含的关系，对用户方的合作程度和推动效果也是递增的关系。在信息化治理结构中引入第三方监理应该是引入战略合作伙伴型监理团队，通过建立相互信任的、长期的、稳定的合作关系，使第三方监理成为企业信息化治理结构中稳定、常态的角色和要素，参与和支持用户方的业务变革、共同规划支撑企业信息化发展的路径。在具体项目中，从项目策划开始，一直贯穿到可行性分析、立项、设计、开发、实施、测试、推广上线、后评估等完整的过程。在企业信息化建设的不同阶段和不同内容上，第三方监理的职责和角色也应动态调整。在信息化规划期间：国内各行业用户，由于外部宏观环境变化和市场竞争加剧的压力，不断的思考企业战略发展和业务管理创新，由于缺乏外力的参与，往往是“当局者迷”，或需要外力来“旁敲侧击”，以达到“一石击起千层浪”的推动效果。第三方监理依赖行业经验和外部视野，与用户方分析企业战略，分析和梳理企业业务模式、流程，明确企业业务愿景，提出信息化蓝图和信息化建设路径图。这个期间需要战略合作伙伴型第三方监理，承担业务专家、业务变革协助者和信息化蓝图描绘者的角色。在信息化项目策划期间：由于用户方对信息化最新技术缺乏充分的了解，对自身的管理思想缺乏充分的梳理，因此，在项目策划阶段，尽管很多企业通过同行调研和海外考察等多种方式进行深入分析，但由于经验和专业知识不足，往往对项目总体定位、项目目标设定、项目风险预测等方面仍然难以准确把握。这个阶段需要综合项目管理型第三方监理，更多的承担信息专家顾问的角色，在充分理解用户方的目标期望和诊断分析后，根据专业经验，对项目定位、项目目标、项目风险、项目操作方法、后续项目整体计划等各方面，提出适合用户方管理特征和发展需要的专业建议。在信息化项目实施期间：通常用户方缺乏具备专业技术经验和大型项目管理经验的人员，或人员数量不足以能跟踪和深入到项目建设各细微环节。需要项目过程监理型第三方监理以项目为中心开展工作，监理涉及到软件项目需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试以及验收和维护的全过程，其监理职能通常可以用“六控制、二管理、一协调”来概括，即。对需求分析、软件开发、安装调试、测试验收等各阶段进行质量控制；对需求分析、配套工作进度、工期、开发周期进行进度控制；帮助业主对硬件、软件、辅助设备及技术服务费进行投资控制；对实施过程中所涉及业主、承建单位或其它方知识产权进行知识产权控制；协助制定严密的信息安全体系，并协助实施信息安全控制；协助建立项目安全体制，并监督严格执行项目实施安全控制；对采购、系统集成、软件开发等合同执行情况监督合同管理；对设计、投资控制、基础软件采购、实施、集成服务、软件开发的所有合同、日志、表格、文档资料及各种记录进行检查验收及现场及信息管理；召开定期或不定期的协调会、技术专题会等，并进行日常现场办公，协调各方关系，及时解决项目实施过程中的各种问题，对项目过程进行组织协调。四、第三方监理团队的能力素质要求作为企业信息化治理结构的重要组成部分，监理团队将长期参与企业的信息化建设，协助企业推动信息化工作发展。监理团队在企业中发挥作用的大小，一方面依赖监理团队在企业信息化治理结构中的角色和定位，另一方面也依赖监理团队的能力素质。人力资本管理的理论通常用“冰山模型”来描述一个团队或个人的能力素质。按照“冰山模型”理论，将一个人的能力素质分为核心能力、综合能力、专业能力三个层面。监理团队作为企业信息化治理结构的重要组成部分，应该具备的核心能力（品质）是责任、诚信、公平。作为用户方长期依赖的团队，应具备对用户负责，以用户方企业目标和方向为出发点责任感，在牵涉到产品选型、招标等关键工作时，更应该以诚实、诚信、公平的态度参与，实事求是，提出问题和差距，指出发展方向。在综合能力方面，应该具备良好的沟通、协调、分析、判断等能力，能与用户方、实施方、产品方等多方能进行有效的沟通协调，找出问题的关键，化解问题与矛盾，推动各方按照既定的目标前进。在专业能力方面，应具备用户方的行业知识和经验，具备信息技术各类专业技术、开发能力、测试能力等。监理团队在企业信息化治理结构中长期、持续发挥作用主要由其核心能力决定；在项目管理中解决问题，达成项目目标主要由其综合能力决定；而对项目的过程、质量的监理更多的主要由其专业能力决定。因此，用户方在信息化治理结构中引入第三方监理，首先应该考察监理团队领导人的核心能力，其次应考察监理团队主要人员的综合能力，另外要考察监理团队是否能配备各类有较强专业技术人员。五、中国电力财务公司核心业务系统项目案例中国电力财务公司（简称中电财）是国家电网公司的直属单位，也是国内资产规模最大的财务公司之一。从2005年开始，中电财开始自主进行公司业务与管理系统（CPFBOS）的建设。经历了近三年的时间，目前系统全部上线运行。中电财在项目建设初期，没有引入专门的第三方监理，只是在项目开展前请咨询公司进行了业务分析。由于本身信息化专业人才的匮乏，加之缺乏同类大型应用系统的建设经验，项目从规划启动开始，定位偏高、规模偏大，里程碑设置不清晰。随着项目的开展，业务需求不断膨胀，信息部门和开发商疲于应付需求，项目节点不断延后，逐步暴露出项目管理、架构设计、系统性能等多方面的问题。中电财公司领导果断决定引入IBM公司作为项目监理，参与项目建设。IBM公司借助丰富的金融行业大型项目经验、信息技术的专业知识，以及基于Rational的项目管理理论和经验，配合信息部门和实施商及时控制需求，梳理项目计划，确定里程碑，使项目更加有序的开展。与此同时，IBM公司将海外财务公司和国内金融公司的信息化最佳实践传递给中电财，结合国家电网“产融结合”的发展道路，帮助中电财梳理和分析了未来信息化建设的方向。从这个案例来看，IBM公司从项目过程监理型角色进入中电财，在协调中电财进行CPFBOS建设的同时，更多的参与到项目管理中，逐步扮演了综合项目管理型监理的角色，并在这个过程中显示了自身的能力，并为中电财信息系统建设带来了增值的价值。在获得中电财的信任后，逐步参与到更多的信息化发展规