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2015年1月 集团管控体系交流 集团管理模式主要管理对象和适用的原则 不同业务板块的管理方式企业发展所需资源能力的培养与共享集团管理平台的共享集团组织结构的设置 集团公司管理模式的主要研究对象 资源投入与业务风险的结合专业化与市场化的结合授权与监控结合集权与协调结合业务追求发展 管理追求统一 集团公司管理适用的原则 品牌如何延伸资源如何整合管理平台如何构建业务间如何协同 形成群体优势如何可持续发展 核心目标整体价值持续最大化 集团管控体系构架的五大核心工作 针对各产业版块的管控模式选择 不同管控模式下的责权体系划分 明确集团总部定位 集团管控方法和核心管控流程优化 集团总部组织优化 1 2 3 4 5 正略钧策集团管控体系模型 职能与业务管控方法 企业经营管控方法 人事管理 财务管理 企业文化 技术管理 全资二级单位 参股二级单位 企业集团战略 组织特点 管控模式选择 分类管理 集团总部职能定位 组织结构 制度 生产管理 流程 法人治理结构 职能线 业务线 权责界面 经营线 在集团战略价值实现的过程中 多元业务集团的各级企业和部门承担着不同的角色定位 角色定位 领导制定并审核集团战略 监督战略举措地实施聘用并考核高层管理人员 建立高管人员培养体系制定集团地产业组合战略 对集团资源进行合理配置 以实现集团的持续活力增长 对股东利益负责制定并推行有效地管理程序 包括战略规划 运作规划 人事等总部管理的延伸 对下属有管理协同效益的多个业务单元进行管理 按集团产业组合战略合理分配资源确定各业务的发展战略 并依次制定各业务的关键财务和运营指标 监督战略实施负责具体业务的战略实施 确定主要的运营举措 制定清晰的目标及市场定位掌握其业务系统内的重要职能 网罗发展 采购等 并负责管理具体运作负有利润损益责任 确保关键财务和运营指标的完成具体实施关键举措和日常运营 以实现关键财务和运营指标 战略领航者 战略规划者 战略控制者 投资管理者 经营运作者 运营实施者 集团董事会 集团总部 业务群 业务单元 部门 集团总部是企业集团的首脑和中枢 是企业集团的决策中心 调控中心 集团整体战略目标及各子公司战略目标集团及各子公司业务范围各子公司在集团内的定位以及经营方针各子公司之间的联系与协调各子公司年度 季度计划审批和调整年度计划汇总 整合下属单位的价值链搭建统一的人力资源平台分享管理方法品牌组合管理 具体而言 集团总部的职能一般包括3方面 一是负责战略性的方向与行动 比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资二是保持各子公司的一致性 可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理 并推动一致的企业文化形成 三是帮助公司增值 主要是负责内部审计 法律事务 筹资 多余资金的投资 公共关系及企业整体形象等 集团总部功能 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 运营协调中心 财务监控中心 关键管理活动战略规划战略实施 监控与调整经营计划制定经营计划实施 监控与调整 关键管理活动重大投资管理债权 股权融资管理资产 债务重组企业并购 关键管理活动预算控制资金计划管理资金调配管理财务分析财务风险管理监察审计经营目标考核 关键管理活动高管人员配置信息系统管理企业文化建设品牌管理营销企划管理科技管理 关键管理活动子公司生产物资的协调与监控关联交易价格协调安全与环保的协调和监控 根据价值定位分析和组织特征分析 确定集团总部的功能定位 示意 下属公司管控模式选择模型应四个维度进行综合考虑 下属公司管理模式选择 指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位 战略地位越高 集团的管控强度越大 指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度 资源相关度越高 集团的管控强度越大 指下属公司管理是否成熟 管理越不成熟 集团的管控强度越大 相反 下属公司管理发展得比较成熟的时候 集团总部则应适当放权 战略重要度 业务风险度 资源匹配度 管理成熟度 指下属企业所处行业的风险水平 风险越高 集团的管控强度越大 集团总部对下属业务有三种不同的管控模式 决策的重要性 风险 时间限制机构成熟度业务业绩行业动态 决定因素 涉入业务经营程度 经营 财务 财务 战略指导与控制 具体经营式 战略管控式 独立的 共享业务系统 统一业务系统 财务控股式 主要活动 职责领导制定和实施战略规划制定 实施经营计划和预算 启动和管理投资项目详细审阅所有财务和经营业务表现解决具体的招聘 培训 评级和新酬等问题制定详细的职能性政策审议业务战略规划和运作可行性咨询预算的合理性 逻辑性监控关键的财务 运作和管理指标协同重要的人事政策 监督关键岗位人员的业绩表现对主要的职能建立一致性的策略做出主要的收购 投资 撤资决定制定预算限制和现金流目标按利润低线管理业务招聘 解雇业务负责人要求会计上的基本统一性 相互关联 整合程度 业务组合组合架构协同绩效规模 根据中国集团企业的管理实践 常常衍生出来的战略财务型 战略操作型两种混合模式 管理类型 财务管理型 战略财务型 战略管理型 战略操作型 操作管理型 分权 集权 实际应用中 集团公司管理模式往往是采用混合模式 以管控各类不同特点的下属业务 而且也不是一成不变的 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 一般而言 集团公司的管理模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例 也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下 对具体一个子公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时 会转向财务导向 寻找退出机制当弱小子公司能力发展 能够成为独立的运作平台 往往从操作导向转向战略导向 战略导向型 财务导向型 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销 销售网络 技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作 但有地域局限性 公司与下属分公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 三种基本管理模式对比 战略管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能 母公司在区分战略单位的前提下 追求战略资源的优化配置 与控股子公司的关系通过战略协调 财务 人事控制和服务而建立 母公司不从事具体日常经营 通过掌握子公司股份 利用控股权 影响股东大会和董事会 支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部 母公司根据外部环境和现有资源 制定公司整体发展战略 通过掌握子公司的控制权 使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动 一般适用于相关产业企业总部的发展 日本的丰田 松下等 母子公司关系 以战略规划进行管理 总部具体业务管理部门职能较弱 举例 经营目标 追求多元产业发展 有明确的产业选择 追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展 培育战略协同效应 行政 人事 财务 市场经营部 研发 工会 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门 其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构 举例 特征分析 公司总经理 企业发展部 财务部 人力资源部 办公室 信息中心 下属公司总经理 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划 监控与服务职能 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 此外 人力资源 法律 税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核 但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的主权 战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开 产权经营和产品经营分开 母子公司目标明确 可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署 通过决策控制保证母子公司的整体发展方向 有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构 可以减少决策环节 大大提高决策效率和企业的应变能力 并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期 管理体系相对健全 具有明确的战略规划和战略管理 并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点 母公司配备人员较多 管理层次较多信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 实施战略管理模式需要的转变 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划 监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核 但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设 战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场 生产 技术等相关职能将弱化至宏观监控职能 操作管理型控股公司管理模式特点 管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能 通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销 技术 人力资源 新业务开发等日常经营运作进行直接管理 强调公司经营行为的统一 公司整体协调成长 应用企业 母公司直接从事生产经营 母子公司关系密切 人员配备较多 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 美国的at t等 母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 举例 经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行 有明确的主导产业 各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理 其考核重心将下延至下属公司的职能部室 组织结构 举例 特征分析 公司总经理 项目管理 销售 财务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理 控制与服务职能总部的网络 市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理 并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核 但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 项目策划 战略 研发 市场 综合 财务 人事 操作管理型管理模式的优点和缺点 优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系 控制距离短 母公司能够及时得到子公司的经营活动信息 并及时进行反馈控制 控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持 母公司能够有效地调配各子公司的资源 协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业 在管理制度和体系不很健全的情况下 或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺点 母子公司资产 经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰 母公司的风险增大集权与分权关系敏感 若处理不当会削弱整个组织的协调一致性子公司往往只重视眼前利益 子公司的长期激励不足由于管理部门重叠设置 管理线路多 会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮 管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重 对子公司的有效管理和考核越来越难 扩张至一定阶段后工作效率反而下降 反应时间滞后 弱化甚至抵消原有的效益 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力 从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力 其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面 如销售 市场推广等 但可以作为利润中心 成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理 并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核 但其关键经营活动将由总部统一规划 受总部集中控制 大幅提升总部业务管理能力 经营 生产运作 技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限 核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理 考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 财务管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理 将注意力放在财务指标数据的控制上 通过控制股权 支配被控股公司的重大产权决策 以达到资本控制的目的 财务管理型控股公司的总部人员精简 主要是高级财务管理人才 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导 监控 并不断捕捉资本市场的信息 进行符合投资回报目标的兼并 收购和出卖 转让 应用企业 母公司不从事生产经营 财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业 也不对子公司进行战略方向上的规定 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱 三井等 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 举例 经营目标 以追求投资回报 资本增值为唯一目标 无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 财务管理型主要针对投资的科学性 风险性和投资回报进行管理 对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理 属于分权型安排 组织结构 举例 特征分析 集团公司总经理 投资管理部 财务部 人力资源 法律 税收 信息管理中心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策 战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 子公司 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰 子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效 子公司发展得好 母公司可增持 子公司发展不好 母公司也可退出 可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制 减少了母子公司之间矛盾 缺点 控制距离过长 信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称 难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致 不利于发挥总部优势 战略财务型管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理和战略探索 将注意力即放在财务指标数据上 也放在战略控制上 不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究 在通过兼并 收购和出卖 转让等资本运营手段或的投资收益的同时 通过股东会 董事会支配子公司的重大经营战略决策 以便为公司的战略协同和尝试提供契机 应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向 但对新产业的了解程度欠缺 总部对子公司进行战略方向上的有所规定 一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业 母子公司关系 以财务指标和战略指标双重考核 经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标 但多元化的产业处于选择和尝试阶段 投资产业选择不明确 主要通过长短期的投资 股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同 尝试目标之间的关系 战略操作管理型管理模式的特点 管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能 母公司在区分战略单位的前提下 与控股子公司的关系通过战略管理部门 业务主管部门进行直接管理 但母公司不从事具体常规经营 只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 母公司根据外部环境和现有资源 制定公司整体发展战略 通过掌握子公司的战略和重大经营控制权 使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营 一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 母子公司关系 以战略规划进行管理 并对业务的关键环节进行控制 协调和指导 经营目标 追求多元产业按照总体战略发展 不偏离方向 同时控制业务拓展和经营风险 按照集团发展战略要求 对集团内子公司应当承担的功能进行分析 明确其定位 对不同行业 不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同 管理模式不同 发展阶段 针对不同分公司 行业 发展速度 成熟阶段 建立相应的管理模式 并界定具体运作的职能 以形成互动式的管理 企业发展为导向的母子公司互动式管理 行业特征 劳动密集型 技术密集型 资本密集型 充分竞争型 寡头竞争型 创业期 成长期 成熟期 更生期 衰减期 人员结构 文化差异 地域差别 管理模式 运作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特点 要通过对各类子公司进行相关因素分析 确定具体的管控模式 战略适应 在多大程度上有助于实现集团战略目标 业务关系 该模式是否利于实现业务协同效应 价值链 该模式与价值链定位的符合程度 生存链 与在生存链上所处位置的符合程度 成熟度 与所在行业成熟度的符合程度 管控能力 集团的管控能力与管控模式的匹配程度 运营能力 集团资本运营能力与管控模式的匹配程度 适应性因素评估 很低 低 中等 高 很高 执行能力 子公司执行能力与管控模式的匹配程度 3 4 1 3 3 3 3 1 1 1 1 4 4 4 4 财务管理型 2 战略设计型 4 操作管理型 管控模式适应性因素评估 3 战略控制型 生命周期 与所处企业发展生命周期的符合程度 1 2 2 2 2 3 1 4 2 3 1 4 2 2 3 1 4 2 3 4 2 1 并根据不同的管理模式 沿企业价值链对各母子公司之间的权力关系进行具体的划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用 岗位任命 绩效考核 薪酬体系 员工职业发展 权限纬度 财务控制的权限 方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品策划 产品组合 营销销售 公关 品牌管理 新业务开发 战略的研究制定 审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划 经营目标 费用预算的制定和考核的权限范围 品牌 文化管理权 在统一品牌 统一企业文化 公关等方面做出的要求 原则一 遵循治理结构 原则四 控制风险因素 原则五 提高管理效率 原则三 实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求 职权划分要有权有责 责权对等 确保目标实现 职权划分要利于防范风险 保障收益 实现百洋集团利益最大化 责权界限划分应清晰 明确 以利于管理效率提高 母子公司责权划分的原则 原则二 符合管控模式 责权划分要符合管控模式的管理深度和广度要求 母子公司管控界面划分 是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分 通过合理划分管控界面 厘清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位 使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对各子公司的有效控制和百洋集团整体的运作效率 各主要职能管控点表格 主要管控点 发展规划 中长期战略管理 重点职能 三年滚动战略管理 重大战略调整管理 战略实施监督管理 战略落实情况评估 零部件产业规划管理 零部件分类标准管理 零部件技术发展规划 零部件产品发展规划 下属企业核心能力规划 企业核心能力评估 中长期投资规划管理 年度投资方案管理 重大投资项目审批 重大投资项目实施监督 重大投资项目验收 新建企业可行性评估 新建企业方案审批 新建企业投资审批 战略联盟成员管理 战略联盟活动组织协调 研发项目审批 下属企业业务冲突协调 经营计划 年度经营计划指标大纲管理审核 经营承包责任书管理 经营计划改进方案审核 安全管理制度建设 人员安全 消防安全 设备安全 应急预案 安全培训 生产经营数据信息统计 生产经营统计培训指导 重点生产单位安全管理指导监督 经营计划落实监控分析 经营计划落实评价问责 经营计划编制管理制度建设 统计管理和统计报告制度建设 各子公司安全管理落实监督 经营业绩指标核定和考核管理 研发 销售 国贸信息整合及分析管理 信息浏览编辑权限管理 信息管理运营情况监督 主要公司产供销协调 权责划分示意 投资决策权责权划分 子公司责权 总部责权 职责 对参股计划 兼并收购等重大投资决定行使预算审查和审批参与重大项目论证 职权 审批权考核权 职责 职权 审核权监控权 职责 对参股计划 兼并收购等重大投资决定行使预算审查和审批 职权 审批权考核权 职责 职权 职责 职权 职责 职权 具有项目建议权和组织编写可行性研究报告权利 提案权 子公司业务范围内 具有项目建议权和执行集团总部投资决策的权利 知情权执行权 具有项目建议权和组织编写可行性研究报告权利 建议权 战略控制型 操作管理型 战略财务型 管控类型 子公司 界定责权的主要依据 子公司的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求集团总部对子公司的投资管理采取集权管理 直接决策的方式 子公司的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求对关系到集团长远发展的 将对集团整体造成重大影响的高风险的决定集团总部具有审批权 子公司的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求集团总部对子公司的投资管理采取相对集权管理的方式 具体操作时应遵循公司治理结构的要求进行 给予一定的授权额度对投资决策进行审批 在明确了母子公司分工和管理模式的基础上 通常需要对集团组织架构进行优化调整 业务特点 价值定位 组织结构 匹配 集团应该怎样才能创造出更高的价值 公司应该如何规划和发展现有的业务 如何进行组合 集团应该具有怎样的集团组织机构和管理模式 1 2 3 根据集团管控模式对总部的功能和职能进行细分和归类 总结置业内企业的成功经验推广先进管理技术培育置业公司