采购环境.doc

第一章理解组织 1.2 1）不同类型组织的融资方式 “部门组织类型资金来源资金使用私营部门企业公司、个人经营企业或合伙企业销售产品或服务的收入、投资利润归所有者拥有或进行在投资公共部门企组织中央政府政府资金中划拨的支出预算，来自税收按照可用预算安排，进行国家公共服务地方政府地方税收或人头税按照地方预算安排，进行地方公共服务政府机构政府批准或预算，来自税收按照预算安排，进行公共服务非盈利组织慈善机构慈善捐助、政府批准维持慈善工作或进行再投资 非赢利性政府批准、销售收入和慈善捐助维持组织工作或进行在投资2）公共支出的相互竞争目标 1社会目标；保护财产、法律秩序 保卫国家 机会平等 最低水平的基础设施 财富再分配 健康的获得与维持 环境质量 最低水平的社会收入和福利 教育 应对老龄化和衰老问题2经济目标；更高的经济增长水平 保护新生产业 当地的经济发展 特殊行业或技术的发展 行业或技术转换的投资 保险并平衡国家用于生产和兑换的成本 第二章私营组织的构成与管理2.1个人经营企业的优缺点 优点；企业容易建立 ，且管理和法律费用低 几乎没有会计和保持账簿规定 所有者可以自由决定经营方式 所有者获得所有的经营利润 缺点；生意依靠所有者的资金，但是资金有限并且难以筹措大笔资金 贷款只能通过个人担保 所有者承担所有财产责任 所有者必须依靠自己的能力运营企业2）合伙企业的优缺点 优点;合伙人共同承担责任：专业技术资源更广泛 资源来源渠道多于个人经营企业 由于可获得更多担保，更易于筹措资金 合伙人共同承担企业的债务责任，个人责任减少 缺点：由于一项决定需要合伙人共同商议，因此自由相对于个人经营企业减少了 决策缓慢、管理增加 利润被分割 虽然责任被分担了，但是责任不是有限的 3）有限责任公司的优点和缺点：有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续 由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况 董事需要定期向股东汇报 股票交易可能导致所有权的改变，从而影响公司管理和指导方式2.3 1）对私营部门进行管理的理由；在服务、质量和价格方面给消费者提供保护 防治提供基础服务的私营公司牟取暴利 保护市场内的其他公司 维持竞争市场，防止私有垄断的发展 保护国内公司的利益，仿制国外公司进入并侵占国内市场 保护国家利益和公共福利 2）行政管理对私营部门采购职能的影响1符合标准；采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格2健康与安全；所有采购活动、产品和服务必须符合相关安全与健康标准3环境；所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定4成本；主要与管理者对生产的产品和服务制定的最高价格有关5治理；在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购程序6清晰的查账索引；要求采购部门保留主要交易文件，证明它们公平正直按照法定的程序进行采购7欧盟指令8适当的服务水平2.5只考虑价格和成本造成的危害；1购买廉价产品会减低质量，产生额外的成本2采购更低成本的服务，造成不满意，这种服务没有效力，要求额外的成本进行补救3使用廉价而列子的原材料生产产品，危害销售，从而损害公司形象并减少公司收入4货物的价格虽低，但需要昂贵的维修费用，使整个成本过高第四章私有组织的类型4.2 1）各个部门组织的类型行政管理对公共部门采购的影响；照抄第7大点（除了第4小点以外的7小点4.3 1)竞争性公共部门的多个目标；答案同第二大点2)公共部门的利益相关者；政治家、公务员、媒体、选民、协会和压力组织4.4利益相关者影响公共部门的方式1对责任的需要2对正直的需要3公共资金使用中的成本效力和效益4透明的采购过程和合同授予标准5公开、不歧视、公平竞争6符合管理制度7投诉程序第六章采购的融资方式6.3 1)12ppp的定义公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益2)不同的ppp计划；1运营与维护；私营合作者按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务2设计建造合资企业；这种合同由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作3总承包运营；一家私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造和维护工作4建设-拥有-经营-转让；与总包项目相似，但是要求承包人在整个运营其间对资产保留所有权和全部责任6.4引起产品和服务价格变动的因素A价格上涨的原因1供过于求2原材料缺乏3供应商的贸易限制4垄断供应5供应市场的企业联合6购买者最后关头的需要7供应商数量减少8供应链中通货膨胀的压力B价格下跌的原因1市场供应饱和2新供应市场开放3供应商失去主要客户合同4进口贸易壁垒的消除5货物供过于求6产品受到新产品或其他产品的替代7发现可以选择的供应来源8销售代表完成不了他们个人的销售额第七章采购组织7.1组织的采购职能部门模型；1职能型结构2事业部型结构3矩阵结构4采购领导小组5采购业务伙伴7.4 1）支持集权制的原因1由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调2由于在单一地点，容易发展工作的一致性3控制资源分配更容易4存在经济规模，从而减少管理费用和重复工作5使用专用技能的更多机会6制定决策的质量和速度得到改善7容易标准化、实施并遵守政策和程序2）支持分权制的原因1责任被分权到各个地方，因此增加了买进放效率、增加工作动机、满意度和事业心2可以利用当地环境、文化和客户需求更好制定政策3管理客户服务和反应更容易4更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色5更快做出本地政策，不需要参考总部的意见6由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识7采购更“可见”，更可能参与到本地事物中7.6外包的优缺点优点；1通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济2可以带来专业服务和专业意见，从而提供更好的服务3风险-回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳服务4通过第三方进行管理可以创造管理效率5第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当地调节他们的资源缺点1组织失去关键商业技能和知识基础2可能恶化保险风险和知识产权的保护3产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求4产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离一步5需要额外管理层管理第三方服务提供商第八章供应市场与供应链8.1供应市场类型垄断；只有单一参与者的高度限制的供应市场。寡头垄断；只有极少数几个参与者的限制供应市场。买主垄断；由一个买主主导的高度限制的采购市场。垄断集团；指参与者同意相互串谋从而控制价格的限制市场8.2供应管理的优点（SCM）1消除浪费；通过更好的资源规划、改善供应链沟通、质量管理和改善的需求管理2更高的效率；通过更高的资产和资源使用使用率、过程的自动化、技术的更好使用、消除浪费、无存货采购和准时制交付来实现3资源和能力的共享；通过供应链中各方共同合作，协同支持供应过程来实现4协同；买主与供应商通过联合工作，共享资源、能力、问题和想法5成本基础的降低；通过供应商合理化、自动化过程和供应基础分层，使整个交易过程成本更低、更快、更简便、更有效6关注客户；始终保持整个供应链的最终消费者的关注，帮助保证质量和适合的目的7更大的市场竞争力；通过消除浪费和不必要的成本实现的scm的净效率8创新；通过沟通和联合工作，使用其他供应链合作者的想法和共享资源来实现。8.3供应网络的特点1供应商给项目或团队带来他们自己一套独特的能力，并以此为基础进行供应源搜寻和利用2供应商和供应关系根据工作的需求而形成和改变3关系和结构是流动性的而不是分等级的4供应商关系通常紧密合作5供应商关系通常紧密合作5资源共享、联合发展、协作和创新是主要特点6供应商可能在一个项目合作而在另一个项目上竞争7在项目上供应商可能相互供应或相互合作8网络中至少有一方为了顾客或客户的需求承担协调网络的责任第十章 采购方法10.1 1）现场采购；现场采购指定购后立即支付的采购，是非常有效和非常容易的采购方法。包括柜台交易、电话采购、电子/网络采购和农矿市场交易。2）现场采购的主要风险：1.由于价格随时间波动，难以预测，因此够成最大的商业风险。如果产品在最高价格是购买，则会很快失去价值。2.质量（易腐坏产品）3.移动（要求运输或配送）4.如果交易是跨国界的，外币波动则会构成风险，同样，通过网络或电话进行的交易也要避免安全风险。10.4要成功采购项目需要考虑：1.项目范围和规格2.项目定价3.项目变更10.51）低值订单：是指价值较小的采购交易。2）为增加低值品项采购的管理效率可用的采购方法：采购卡、旅行消费卡、产品目录搜索、电子采购、小额现金。10.6 1）从采购到消费(p2p)过程：请购与下订单、货物发送、交付与发票、进货检查、货物接收、三方核对、支付。第十一章招投标程序11.1）五个适于竞争性投标的条件：1.购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的。2.清楚服务和定义货物的规格。3.市场必须有足够数量的供应商。4.供应商必须在技术上符合资格且哟能力满足要求，同样他们必须确实想要得到这个交易。5.必须有足够的招投标时间。11.3.招投标过程：准备招标文件、预审投标资格、招标邀请、问题以及更多信息、对提交标书评估、标后谈判、授予合同。11.4投标者须知内容：1.提交投标标书的最后期限2.投标标书的形式3.提出询问的联系方式4.与ITT文件一致性的要求5.是否允许替代方案6.机密性的要求7.不串谋的要求8.确认投标人的投标要求9.任何其他的程序（延期或变更11.5.电子投标的优势：1竞争性：通常比书面招投标产生更好的结果2.透明度：因此较少欺诈的机会3.快速进行:总耗时比书面招投标要短4效率高：电子招投标行政管理更少5.审核跟踪：保留所有电子记录，便于审查和区分责任。第十二章采购的的最佳实践：12.1）标杆管理分析的种四种主要类型;1.内部的：在内部职能、生产线、业务部门和团队间作比较，并相互学习经验。2.竞争性的：与合作者和竞争者作比较，相互学习更好的经验。3：职能型的4：一般性的。2）：标杆管理运行的15个一般步骤：1计划：为标杆管理选取部门或选取程序组、确定最佳竞争者、确定标杆管理、带领合适的队伍、确定信息和数据收集方法、运用数据收集方法、准备与目标组织的互访交流2.分析.使用标杆管理数据比较组织和它的竞争者、把信息分类，创建专业的能力中心、”理解“激活”过程及其绩效测量、3开发：制定新的绩效、建立行动计划、以达到目标4：改进;实施具体计划并确保这些行动整合到商业过程中去5检查：监督所做的改进和结果、评审标杆管理。第十三章理解客户需求13.1.客户反馈来源：市场研究调查、反馈调查、重点群体访谈、试验和市场测试、客户关系管理数据、投诉、内部客户。13.3 1）采购部门直接影响客户的一些途径：1.采购部门购买产品进行在销售2.采购部门搜寻产品和服务，以便向客户提供“增值服务”3.采购部门从专业服务供应商那里购买产额品担保或保险4.采购部门应邀参与供应链的审计和开发计划。2）间接影响客户的途径：1采购部门在控制购入产品及原材料的质量方面具有很重要的作用2.采购部门对于支付前置期和供应商所提供的服务也具有重要的影响力，也由此影响到公司是否能对客户提供更好的服务3.采购部门与其他部门合作，对客户产生影响4.采购部门减少第三方开支的成本和风险，使组织能为客户提供质量更好，价格更低的产品5.采购部门会经常介入供应商的创新和新产品开发活动，组5织能够在现有的基础上增加产品种类，使产品更为多元化。第十五章 采购方式分类15.2 1)采购农矿产品时固有的风险：1价格波动意味着采购可能面临着价格过高的风险，而竞争者则很有可能以相对较低的价格购入同样的产品。2如果所采购的农矿产品是生产过程中的一个重要组成部分，那么采购价格过高会给产成品的成本带来十分明显的影响。3存在一种风险，即有时你不能向顾客转嫁增加的生产成本-你公司产成品所面临的市场并并不像农矿产品市场那样易变。4如果农矿产品的价格明显下降，那么这些农矿产品库存的价值也会相应降低，从而可能带来资产负债问题。5如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公司产品的上涨幅度，那么还会出现现金流的困难（特别是农矿产品常常要求立即付款）2)农矿产品价格波动的主要原因：1利率的变动，如最低贷款利率发生变化2币值波动，如英国货币的购买力发生变化3通货膨胀，原因有可能是生产成本和劳动力成本的上涨4政府政策的影响，如进口管制和库存5供给方面的过剩或短缺6与进口贸易国之间的关系发生了变化15.4 1)为库存采购的含义：库存是指那些超出日常需要的额外材料或产品。在出现短缺或者供应商出现问题的时候库存将发挥作用，库存能降低停产的风险持有库存的原因：1方便：在需要的时候可以直接提货，避免使生产中断，也免去了重新作出安排的麻烦。2储备：为销售需求的变化和生产时间表的安排留出空间。3计划失误：例如订货过多等。4防护：应对预测误差，不准确的记录，或者其他不可预见的事件。例如，供应商发生失误2)为库存采购与为生产采购的主要差异：为库存采购与为生产采购都注重质量和成本。然而，在计划、物流和发货时间表上，二者存在明显的差别。为库存采购要求发货时间符合生产时间表的安排：为维持持续生产而形成的物料流；为批次生产或按工程生产制定具体的发货要求。为库存采购要求控制库存水平，只在库存减少时买入。第十六章采购对象分类16.1产品和服务的不同表现 服务：1一项活动或一个过程2无形的3生产和消费同时进行4消费者参与到生产过程中5种类繁多6易腐坏（无法保存） 产品:1一种实际存在的物品2有形的；生产过程和消费过程分离3消费者不一定参与到生产过程中4可以保存。简单地说，区别：1是否具有实物形态2可分离性3同质性4可保存性。16.4托管服务的优缺点 优点：托管服务供应商利用专业技能将多个业务供应商有效地联系在一起（从而节约时间和成本）；在技术问题上可以得到更多的支持和建议；责任关系更为明确简单（数量减少）；将责任关系交给专业人员去处理；相应的减少与供应商的诉讼纠纷；缺点：增加了额外的管理费用；有可能会出现管理上的重复；客户脱离供给市场，存在着丧失市场信息的风险；由于专业上的局限；托管服务供应商的可靠性不确定；客户自身对流程的控制力下降；第十七章采购成本分类 17.1 1）运营支出含义:运营支出在某些财务圈内也被称为营业支出。它是指组织为了维持日常运作而进行的每日支出。2）资本支出的含义：有时也被称为投资支出，因为它的原则都与OPEX相反。通常来说，它们都是一次性的专门定制的产品。3）购买资产和运营支出之间主要的不同点运营支出1采购部门的日常职责之一，采购部门在整个过程中起领导作用2从每天的运营性预算中支付，每天进行检查和调整3通常购买的是标准化（架下）的产品或服务4通常一次性付清款项5所购买的产品多用于消费，而不是保存6几乎没有残值（除非进行储存）7不需要定期的专项服务和维修；资本支出1通常属于其他部门的职责范围，如生产部门，工程部门等2采购部门一般只是起支持性的作用3融资十分重要，对于组织来说是一项投资；购买的通常不是标准化产品（除类似起重机、电梯、水泵等重型设备之外）因此设计和开发相对容易分离4通常是分阶段付款5物品的价值作为组织的资产计入资产负载表6需要定期的专项服务和维17.3全生命周期成本在你所熟悉的组织中选择某项资本支出项目，列出在它的生命周期内已经发生的和将要发生的所有成本。除产品的价格外，还应考虑的成本包括：寻找货源以及同供应商谈判、订立合同所需的费用；财务费用（如果使用）；贬值；投入正式运行前的试运行费用（包括培训相应员工的费用）;测试费用（如果适用）；运行成本（能源、材料、消费品等）相关服务与技术支持的成本；保险费用；日常维护的费用；修理费用；退出使用的费用；处置费用。第十八章、18.2 1）PESTEL框架中的环境因素：政治因素：包括政局稳定性、税收政策、对外贸易规章和社会福利制度。经济因素：商业周期、经济趋势、利率、通胀政策、失业率和可支配收入。社会文化因素：人口统计、收入分配、社会变动、生活方式、对工作和休闲的态度、消费、教育以及文化事件。技术因素：研究和开发、创新、传播、淘汰、集聚性和联系性。生态和环境因素：环境保护、可持续性、循环和处理、能源消耗和生物多样性。法律和规章制度：案例和成文法