Toyota-精实生产心得

TOYOTA的精实生产模式心得报告TOYOTA的生产模式(TPS)订定出的一种LEAN生产系统。这种观念是将传统工厂大量生产改变为小批量且稳定的生产模式，此模式在生产中较易立即反映并解决各式的问题，当然必须透过一套有效的系统， 管理运作及良好的生产纪律达到最终TPS的利益，即:1.较高的品质 2.较低的成本 3.较短的交期4.较大的弹性(作业) 5.互信与尊重 (团队之间、与客户之间)为朝向TPS的目标(也是LEAN的目标)，在观念上应从辨识和消除浪费为出发，整体架构如下: 基础工程为:一、授权文化；这项对各管理层的干部来言，是大家都应建立的正确观念，即，整个组织的存续完全是靠”人”在工作、沟通、解决问题才使这个组织运作，然而绝大多数真正直接接触工作、沟通、问题的还是员工，且员工才是产品直接价值的创造者。1.互信与尊重:各层管理干部要赋予各阶层员工更大的授权、参与改善的建议、作为、目标设定及训练等，建立互信互与尊重的关系。2.工安与人安:对员工操作环境与生体安全的需要，管理层的人应时时用心察觉。3.团队合作与合作团队: 管理层的人不仅要鼓励也要支持员工营造小团队合作气氛局大团队合作的关系。4.弹性作业力与技能开发:鼓励员工(员工是专家)对操作提供新构想与建议，并给予员工多能工训练，增加弹性作业(生产)的能力。二、操作的稳定性；这项目在TPS整个课程中是最重要的，因为这里所讲述的不仅对顺利生产作业会有非常大的帮助，重要的是长期可以节约相当可观的成本。而稳定的操作前题要先建立并遵循标准，这些项目包括:1.消防浪费: TPS对浪费有明确的定义：任何作业(工作)需要时间、资源(物、空间) ，又无法对产品直接创造价值的都称为浪费。这里将作业分为三类：创造价值(Value Add)：任何为客户需求进行改变材料的形状、结构、功能的作业。非创造价值(None-value Add)：任何需要成本花费，但未能增加或创造产品价值的作业。辅助价值(Incidental)：任何必须但又无法直接增加或创造产品价值的作业。以上分类有助于我们在工厂中从人、物(材料、空间)、作业中分辨，并明白消除非创造价值及减少辅助价值的越多，越容易设定标准和降低成本，另外，依据TPS平稳的生产观念，超量生产或库存也都是浪费，表示生产一定有不平均配置(会浪费)或某部份出了问题。2.5S及目视管理: 这两者是相互关连的，但5S是一流工厂管理及TPS中目视工厂的最基本条件。一般而言，多数人包括管理者都知道5S的重要，但多忽略5S细节和执行不彻底、检查机制不足而未能发挥功能，因此， 必须建立每日执行与检核的有效方法，并持之以恒遵循养成标准习惯，是我们管理层及干部立即要求的紧要工作。目视管理:是指要能让任何人在最短的时间内，立即分辨并解决工作现场的正常与异常状况。目视管理的基本要点为:5S:也是目视管理的基础。目视显示:即透过用符号、颜色、数字、广告牌、形状等一套系统的编成方式，便于实时讯息传达、减少搜找时间，增加工作安全与信心。目视控制:利用目视显示，以便提供工作人员遵循标准，且可防范错误促进工作效率的系统。3.全员保修(TPM):这是各个工厂最脆弱的项目，也是最需要从上到下全体参与加强的项目，因为设备(机器)的功能稳定性对顺利生产的帮助和节约成本有相当高的价值。其中提到比较重要的是”零”观念(Zero concept):即，零不良、零意外、零停工(机、人)要有预防性保修的观念(计划性的保修)自发性的保修(建立操作员工对设备的日常保养负责态度并配合维修人员的团队责任感)。全员保修要以建立一个组织，包含计划管制中心、预防维修小组、维修小组、训练小组及设备效能研改组为五个成员。执行的成序是:设备每日清洁及检查建立设备清单预防维修程序预防维修计划零件清册派工单设备维修记录文件。4.平准化:可以说是TPS生产型态最终目标，但也是非常不易达成的。它的定义为:依照客户需求所排的生产计划，把握每位员工的生产节拍、品质水平及轮次每天按照小量、多批次的有秩序的生产。平准化其中有几项重要的观念: 在生产在线下工序间员工的工作、部件 (料)及设备功能要平衡；在计划上小量、多批的观念: 也就是将我们现在每天轮次安排再分为小量多码(依实际需要)、多批次的安排生产。它的益处是: 增加了生产弹性、缩短问题时间、减少大批量质量问题、平上下流程间员工的工作、机器设备的工作及不易造成流程间中部件库存等衡。这项对制鞋业应该是较大的挑战，对此提出疑问，鞋厂生产线多，且员工素质不同于汽车制造厂，流通率又高，为减少员工针对机器、制具换码频率，如以时间分段或分配生产线，依轮次来安排生产，可以减少转换(Change Over)时间及变量，是否仍达到平准化的功能?目前的生产按照客户需求是以日为出货，应否考虑以日为平准化考虑来计划分配生产量与批平准化的基础必须员工生产技能、产品质量、设备及生产标准都有一定的稳定性才能执行。梁柱工程为:一、及时生产(Just in Time)；主要目标为提高准交率，这其中应配合的五项措施都息息相关，后拉系统、连续流及LEAN怖局，都要依据产距(节拍)和快速转换时间来施行。 1.后拉系统:是生产作业及存量依下游工序(流程)给的讯息而执行，讯息可以是看板、卡片、超市架，必须设定一定的基准量，当下游工序取走料件后，上游工序立即填补保持基准量。益处有:防止超量生产、易发现生产或质量问题、调整生产弹性较快、有助于生产的平准化。2.连续流:这里所讲的含料件和讯息连续流，无论料件和讯息在生产开始到成品出货都能顺利进行不受任何停阻。更深入的是同步流的关念，(即以LEAN的生产中心思考为出发的，分辨并消除浪费观念)建立一个有弹性且能用定量、定次及平稳的连续流系统。3.LEAN 布局:依考虑规则分所有工序都依产距(节拍)时间为准布局应便于连续流不应设存量或重工区料件便利于操作员工转换动作仍可于产距(节拍)时间完成工序调整便捷不留独立工序。整体来说，即人、设备、料件、空间都应搭配，使人、机的工作在工序中平衡，减少料件、人员的传递和行走距离，或可以蜂巢式设计、合并工序，尽量符合工序之间的操作水平高度，并以避免前后传递，但可弹性大且迅速调整的布局来设计。4.快速转换:所谓快速转换是指生产前的准备工作(机器、材料、制具、人员及布局等)，生产中的准备与调整工作(也包含机器、材料、制具、人员及布局等)。以LEAN的消除浪费的观念，应将各种转换动作消除或减的越少越能达到缩短交期(减少生产时间)的目的。5.产距(节拍)时间:这一项在TPS的观念中非常重要，任何作业都应考虑到产距(节拍)时间。产距(节拍)时间的计算方式为:每日总生产时间(扣除休息时间)/每日交货数量。例:每日交货数量为40,000双，以底部每日两班各8小时扣除小休时间来计算:8+8=16小时x60分钟=960分钟-60分钟(每班2次，每次各15分钟)=900分钟。900分钟x60秒=54,000秒/40,000双=1.35 秒/双。底部产距(节拍)时间:1.35秒。二、站内品质(In Station Quality):是为达成TPS殿堂最高质量产品的目标所拟订的措施，共有四项，其中防错装置与安冻系统(ANDON)这两项必须配合目视管理，另标准作业是生产质量的保证，PDCA是作业检查与改善的工具。防错装置与安冻系统(ANDON):这是目视工厂的不可缺的系统，也是目视工厂的最高目标，它是藉由目视显示与目视控制并配合可能的一些设置，来达到防错的目的。主要功能为:迅速将问题藉由声，灯光或设置，使问题能立即反映并获得解决，透过这些系统能阻止不良品产生，防止问题情况再衍生及扩大的可能。对于安冻系统(ANDON)，管理层的干部应鼓励员工多予使用，养成迅速反映问题的习惯，干部适时的协助可以增加员工的信心与成就感。 2.标准作业: 即对个别工序依操作所需时间、产距(节拍)时间及工序中料件(含操作所需料件)的标准存量，每一步骤精确描述操作标准，供员工遵循。这项作业包含了对工序中设备及料件存量的标准设定。益处: 可提高工作安全保障提供员工更明确的工作依据消除行动及料件的浪费保持质量防止设备故障改善的基础减少浪费制定标准作业的方法:参考依据:产距(节拍)时间；操作程序；站内标准料件存量。作业步骤:决定产距(节拍)时间检讨、分析工序步骤及合理时间(用工作分析资料表)填写标准作业综合数据表鉴别并移除浪费的步骤或物料填写标准作业表。标准作业表制定完成后，应依时、物、空间等实时修订，除了提供员工操作参考的标准也当为干部审核效率的依据之一。3. PDCA: 可以说是用来了解、辨别、调查、解决及追踪所有问题的方法，其中传授了用各种分析工具，为真实了解问题，应亲身体会与搜证。 这程序上应先以:实地勘察(Gamba) 现况资料搜集制作现况价值流找出可能产生的问题点针对问题点设订未来应达到目标制作未来价值流找出问题发生的主要根源拟订改善办法及行动计划追踪改善进度及结果。改善再好也应保持标准执行作业并继续追踪，改善是永无止境的。天棚为建立改善习惯: 即由上至下全面建立诚恳的改善观念及共识，全面设定标准作业并遵循，再用绩效评量的数据结果，作为改善或解决问题的参考及新政策拟订之依据。一、遵循建立的标准执行所有作业。二、绩效的评量，除视是否有遵循标准作业外，还有以下评量指标: 直通率(FTT):单件产品由部门第一工序至最后工序完成无重工也未不良(报废)。计算方式:良率x良率=直通率良率:全部产量-(重工+报废(不良品)/总产量x100直通率例:针车良率93% x 加工良率95%=88.35%停工时间(Down Time):因操作、机器、材料、质量及其它因素暂停工作或流程。计算方式:记录每日每次生产时所停滞时间。制造时间(Lead Time):计算方式为材料由开裁至成品制造完成整个流程所须时间，可分别以大底、中底、鞋面、加工计算。交期(DTD:Dock to Cock Time):计算方式为原材料由库存开始到成品出货(包含成品库存时间)所需时间。准交率(Build to Schedule):是计算计划生产能力，与生产数量、型体及生产顺序都有关。计算方式:数量达标率(90%) x 混合型体达标率(93%) = 准交率(83.7%)例:a.实际生产总数20,000双/计划生产数22,000双=数量达标率0.9(90%)b.各型体实际生产达成数/实际生产总数=混合型体达标率例: 计划生产A型体1,200双、B型体1,600双、C型体1400双 实际生产A型体1,000双、B型体1,800双、C型体1,500双 计算: 1,000+1,600+1,400 / 1,000+1,800+1,500=0.93(93%)总成本(Total Cost):