行业资料财务部表单

财务管理是提升企业价值的核心 企业变革必须建立完善创新的财务管理体系，其目标是： 优化财务过程 实现财务管理系统对业务流程的动态监控 资金管理的决策与控制 成本的持续性降低 资产的有效利用 财务信息及时、准确反映 提供部门及员工绩效依据 动态分析与业务过程修正 作为集团公司的财务管理，应该发挥如下的功能 制定集团财务战略 建立与完善集团财务组织管理体系，选拔和培养财务负责人，对下属子公司的业务进行指导，对财务人员进行培训 建立健全集团全面预算管理体系， 组织和指导各职能部门 /子公司编制财务预算，监督预算执行情况 参与对集团的投资决策，为投资管理提供财务可行性建议 建立健全整 一会计核算政策 监督指导下属公司财务制度的建立，完善集团财务管理制度 加强集团资金管理，提高资金运作效率 加强集团资产管理，提高资产运作效率 负责公司税务筹划，实现合法纳税。 目前集团公司财务管理方面主要的问题有： 对子公司的财务管理放权过度，难以掌握子公司真实的财务状况，容易导致管理失控 财务信息对管理决策的支持力度不大 全面预算管理不够健全，难以真正发挥全面预算的作用 财务管理偏重于利润管理，对现金的管理不够 对财务风险的分析与控制不够 集团财务管理体系应是一个有机整体 集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。 集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。 导读 财务管理 基础管理 财务战略与政策 重点领域管理 财务政策 财务战略 运营监控 集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊 财务战略 (职能战略 ) 业务战略 公司战略 财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。 决定和指导 支持和促进 集团财务战略是什么？ 子公司对此的认知度程度？ 最佳资本结构？ 投资应控制额度还是方向？ 收益分配是否根据筹、投资确定？ 筹资战略、投资战略、收益分配战略 财务战略随企业集团发展周期的不同 其侧重点也不尽相同 发展期 成熟期 更新调整期 股权资本型筹资战略 一体化集权型投资战略 零股利分配政策 规 模 大 小 相对稳健型筹资战略 适度分权型投资战略 剩余股利政策 激进型筹资战略 一元核心下多样性投资战略 高比率现金股利政策 高负债率筹资战略 一体化集权式投资战略 高支付率股利政策 初创期 集团目前处于哪个发展阶段？ 财务战略定位是否准确？ 财务战略的侧重点是哪方面？ 集团财务战略实施的保障体系尚不健全 整个集团业务战略欠缺梳理，财务战略模糊 集团目前尚无系统的财务政策来规范理财行为 预算刚开始试行，各子公司水平参差不齐 整个集团的信息系统尚未建立，监控力度不足 强化竞争观念，确立战略意识 制定财务政策，规范理财行为 实施预算控制，提高资源配置效率 优化信息系统，加大监控力度 改进措施 存在的问题 财务政策主要包括六项内容，并以制度的形式表现 财务政策 是管理总部基于战略发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动确立的基本行为规范与价值判断趋向标准，是 一套自主的理财行动指南。 风险管理政策 信用管理政策 营运资金管理政策 融资管理政策 投资管理政策 股利管理政策 它是一套自主的、灵活的内部财务制度。 表现形式 概念 内容 指导财务 管理工作 系统性、 规范性较差 导读 财务管理 基础管理 财务战略与政策 重点领域管理 财务信息系统 内部审计 财务管理体制 运营监控 目前集团财务管理体制中存在的主要问题 集团财务制度主要内容 会计政策 会计核算方法与程序 财务组织体系 财务报告制度 财务分析评价制度 直接归口集团财务中心管理的子公司财务部门对子公司运营的支持十分薄弱 财务人员整体素质与集团发展的客观要求存在较大的差距 集团会计政策的确定依靠核心人员的经验，未建立规范化、系统化、统一的制度 会计核算方法和程序不统一，如凭证的管理、记帐规则、结帐、对帐 集团内部稽核监督机制相对较弱 财务制度制订缺乏系统化， 财务委派虽已实行，但未能起到实际的控制作用 委派人员的工资、奖金的确定无一定标准，工资部分与原来水平相当，奖金的确定无一定标准，委派人员感到不公 委派人员的考核没有反馈给被委派人，委派人员对自己的工作业绩无从知晓，难以起到对委派人员的激励作用 有些企业对应委派人员另有任用，导致委派有名无实 对委派人员的培训不足，难以提高委派人员总体素质 委派人员与总部沟通不足，使得委派人员缺乏归属感 财务信息系统存在的主要问题 企业核算层面的财务会计问题 会计电算化未从根本上改变传统会计流程中存在的会计工作是事后算账、事后报账 ,会计信息系统与其他系统在企业内形成一个个 “ 信息孤岛 ” 企业控制层面的管理会计问题 （ 1）尚无集成化的企业信息化系统支持，缺乏健全的预算控制体系；（ 2）面对散布于集团成员中的资金及其运作，集团公司因无法实时掌控资金流信息，致使资金控制失灵。 企业决策层面的财务决策支持问题 信息孤岛、财务会计流程的缺陷、时空局限性等问题普遍存在，集团大量决策信息需从数十家成员中获取，按照集团组织架构，大量信息只能通过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了财务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。 目前财务信息对于管理决策的支持度较低 财务信息必须保证：真实性、有用性 财务人员对于目前的资产实际数额把握不准，真实的财务数据很难获得 问卷数据：目前财务信息对于管理决策的支持度低 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%符合相关法律法规及国家统一会计制度会计核算流程与企业业务相适应符合动态管理与控制的要求正确及时反映业务内容，保证帐实相符为决策提供信息支持以上几种原因导致财务分析与管理决策的基础薄弱，直接影响财务管理效果 财务管理决策与分析的基础是财务信息，信息的真实性与有用性直接影响管理分析与决策 在错误的财务信息的基础上只能得出错误的分析结论，难以进行决策或做出错误决策 导 读 财务管理体制 财务信息系统 1、内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一 2、内审职能缺失，仅局限于财务审计和工程造价审核 3、工作计划性差，基本上是按领导指派，监督力度不足 4、事前、事中、事后的审计都不足 5、内审没有跟踪力度，审计建议的落实程度较差 诊断结论 内部审计 6、 7、 内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一，很难满足集团管理的需要 审计委人员学历结构图 专业结构图 工作量与人员数量 结论：补充人员、提高专业素质、调整人员结构 内部审计的监督和服务力度不够 内部审计应有内容 报表审计 财务收支审计 任期（离任）经济责任审计 绩效审计 专项审计 内部审计实际执行 报表审计（三年审一次） 经济责任审计（执行得不多） 专项审计 (主要是领导安排） 内部审计主要是事后审计，对于内部控制制度的建立和完善方面较少。 内部审计工作范围应包括以下方面 检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性； 检查和评价组织在完成指派的职责时的工作效果； 审查财务和经营资料的可靠程度和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些资料的使用方法； 审查用于保证遵守那些对经营和报告可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而建立的系统，并且应确定该组织是否遵守这一切； 审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在。 评价使用资源的经济性和有效性； 审查经营或项目以确保其成果与所确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行。 审计意见落实不到位，不能引起足够的重视 员工认为目前内部审计工作的效果一般，仅有 员工认为效果很好 % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%很好一般不好导读 财务管理 基础管理 财务战略与政策 重点领域管理 财务分析 财务风险预警 全面预算管理 运营监控 导 读 财务分析 全面预算管理 1、各层级管理者对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与 2、整个集团缺少先进科学的内部信息系统，对预算的支持不够 3、集团预算没有实现资源的聚集整合与有序运作功能 4、 集团战略定位与战略愿景不清晰，导致集团预算目标不明确 5、预算编制的具体内容不全面，仍停留在业务预算层面 诊断结论 财务风险预警 6、预算的事中、事后控制不足，预算执行质量和控制效果较差 7、没有以预算为基础的考核，导致预算流于形式、失去控制力 集团全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区，全面预算体系还没有构建成功，离“全面预算”还有很大差距。 预算和公司战略的衔接较差 以创造股东财富为衡量企业成功的准绳 公司战略 只有一个 范围、性质、目标 选择主业 公司计划 业务战略 每种业务一个 产品 市场 竞争优势的来源 为每个重要职位设立战略 职能战略 财务、市场、人力资源 业务计划 财务计划 业务预算、资本预算、财务预算 全面预算 目前横店集团的预算内容尚不全面 长期战略规划 销售预算 资本预算 生产预算 期末存货预算 销售及管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 直接材料预算 当期实施方案 现金预算 产品成本预算 预算损益表 预算资产负债表 全面预算的内容包括：业务预算、资本预算和财务预算，目前集团执行的预算主要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算 图例说明 : 尚未执行 已经执行 全面预算过程是一个循环 目标确定 信息反馈 预算考评 预算执行 确定落实 控制实施 预算编制 符合要求 证保 下达执行 达成 推动实现 激励优化 比较分析 总结改进 奖惩兑现 预算调整 多数员工认为目前预算管理中预算执行、预算目标制定和预算考评等方面比较薄弱 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%预算目标制定 预算的编制 预算执行 预算调控 预算考评全面预算管理在企业管理中发挥着重要作用 战略管理作用：预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。 资源分配作用：全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 风险控制作用：全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 绩效考核作用：预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 收入提升与成本节约 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。 集团现已有预算管理意识，但是全面预算管理体系尚不健全，难以真正发挥全面预算管理的作用 预算内容不全面，未形成一个有机的整体： 目前仅有集团总部的费用预算和子公司的利润预算，缺乏资金预算、资产预算，只有业务预算、没有财务预算。 预算各个环节存在问题： 预算目标的制定： 预算编制： 预算控制： 预算调整： 预算考评： 预算目标的制定考虑的因素不够全面，难以充分挖掘企业的盈利潜能 预算目标制定的原则：市场原则、股东期望原则、充分挖掘资产盈利能力原则； 预算目标制定的标杆：内部标准（以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准）、外部标准（由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业排列前列的平均数） 目前集团确定目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素 集团公司总部的费用预算目标确定采用在以前年度基础上的增减预算方式，而未采用零基预算 预算目标体系不健全，不利于企业的长期发展 预算目标应该体现战略目标 目前的预算目标主要是利润，容易导致企业唯利是图，因眼前小利，而失长远大局 利润并不代表现金，在“现金为王”的时代，应考虑是否有足够的现金流量，资金的运营效率如何。也没有考虑投入资本的效率。 预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够 预算编制：自上而下、自下而上相互结合，有一个反复达成协议的过程，经过审查、复议、审批这样的环节。在这个过程中，沟通显得尤为重要 集团公司应有专人负责来对子公司的情况调查了解与沟通协调，目前的沟通不够，且总部与下属子公司达成一致后，并没有重新修改预算。 预算执行情况的反馈不够，对预算差异的原因分析不够 集团总部对预算的监督力度尚不充分，内部审计未能参与 预算并非一成不变，在外部与内部环境变化的情况下，应能适时做出调整 预算调整的条件： 市场需求发生变化 企业内部资源发生变化 增补临时预算 外部市场环境发生重大变化 财务分析未能深入，缺乏财务的预警机制 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%做得很充分 做得较充分 做得不够充分导读 财务管理 基础管理 财务战略与政策 重点领域管理 筹资管理 营运资本管理 固定资产管理 投资管理 成本费用管理 运营监控 税收筹划 概述 1、财务管理制度不健全，存在严重的缺失情况 2、财务管理职能发挥不完全，职能薄弱 3、部门职能重叠交叉，导致公司部分财务职能缺位 4、对基层单位财务工作管理和监督失控 5、人员素质不高，难以适应企业快速扩张中管理的需要 诊断结论 6、 7、 集团财务管理面临的问题产生的主要原因之一 缺乏集中管理的体制 集团迅速发展和扩张，分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求 集团对 集权与分权的度把握不够 ，难以形成具有高度集中权威的 管理指挥系统 缺乏统一的规章制度 集中不等于集权！ 集团财务管理面临的问题产生的主要原因之二 管理手段和方式不适应集团高速发展的需要 传统管理手段和方式已不适应现在企业管理模式的变革 控制不力，传递不畅，集团内部数据信息形成一个个封闭的信息孤岛，数据流动不畅，利用价值低。 无法实现集团的集中管理，缺乏有效的手段来实施监督和控制。 投资活动中，财务的参与程度低，导致对投资的财务可行性论证不足 资金是企业的“血液”，在财务管理中占据重要地位 资金结算委在集团资金管理中发挥了调剂现金余缺，完成集团所需重大的项目的筹资功能，但是还未实现对资金的统一调度 未进行资金的计划管理，未能对资金的运转效率做出充分的分析，难以提高资金的运转效率 各子公司占用的资金总量 各子公司的借款数、利息数，若集团能够内部解决，节省集团整体的资金成本 固定资产的基础管理薄弱，难以提高固定资产的运转效率 固定资产没有建立台帐，仅在财务部