M公司绩效考核管理制度_2.doc

M公司绩效考核管理制度1 总则1.1绩效考核的意义第一条 绩效考核的目的1、通过对个人绩效的管理和评估，更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，调动员工工作积极性，提高工作绩效和工作能力,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、通过对下属的工作绩效评估，管理者可以明确了解下属的工作状况，更确切地了解员工的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，合理运用考核结果，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。3、通过部门考核，明确各部门的工作职责和工作目标，加强部门间的合作，有效开展工作，实现对公司整体经营绩效的全面反映。第二条 绩效考核的用途. 1、 绩效考核是人员聘用的依据2、 绩效考核是人员职务升降的依据3、 绩效考核是人员培训的依据4、 绩效考核是确定劳动报酬的依据5、 绩效考核是人员激励的手段1.2绩效考核的适用范围绩效考核适用于公司所有正式员工，另有下列情况人员不在考核范围内：1.总经理 2.新进实习员工3.试用期内，尚未转正的员工 4.兼职、特约人员1.3绩效考核的原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念4、 定性考核和定量考核相结合2考核工作的实施2.1考核职责 公司各部门在本部门内设立绩效考核小组，负责本部门的绩效考核工作。考核小组成员由各部门负责人确定，人数不超过7人，考核小组组成情况报公司人力资源部备案。（1）公司各部门绩效考核小组的职责： 1、帮助本部门员工制定月度、季度工作计划，并制定考核标准2、领导、监督和协调各部门的绩效考核工作； 3、对本部门的考核结果进行审核； 4、对本部门员工关于绩效考核的申诉进行复核。（2）人力资源部在绩效考核中的职责：1、制定公司绩效考核指标体系和实施细则；2、负责组织公司各部门的考核工作；3、指导、监督公司各部门的考核工作；4、接受公司及各部门员工对考核结果不服的投诉5、对绩效考核者进行培训，明确考核的原则、方法和标准，协调考核工作的进度 （3）各部门的主管或经理在绩效考核中的职责： 1、设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； 4、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 5、协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。2.2绩效考核时间安排考核类别考核时间复核时间终定时间第一季度考核3月31日-4月5日4月6日-4月9日4月15日第二季度考核6月30日-7月5日7月6日-7月9日7月15日第三季度考核9月30日-10月5日10月6日-10月9日10月15日第四季度考核12月31日-第二年1月5日第二年1月6日-1月9日第二年1月15日半年考核6月30日-7月5日7月6日-7月9日7月15日年度考核12月31日-第二年1月10日第二年1月11日-1月17日第二年1月31日 注： 1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间。 2、复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁。 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、对于高级管理者进行年度考核，对中基层管理者进行半年或年度考核，对员工进行季度和年度考核，特殊岗位的考核周期由各部门根据具体情况确定。2.3绩效考核关系（1） 部门考核：由公司经理、部门经理组成的绩效考核小组进行综合评价（2） 人员考核：考核关系与工作中的管理关系保持一致：被考核者考核者审核者一般员工中层管理人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员总经理高层管理人员总经理注：1、 考核者主要是被考核者的直接上级主管，其就被考核者的绩效状况，根据公司的绩效管理体系、制度，进行公正合理的评判。2、 审核者考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述。3、 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。4、 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。2.4考核指标与权重绩效指标是描述绩效的维度，分为定量与定性两种。绩效考核主要从工作绩效、工作能力和工作态度三方面来进行：（1）工作绩效：被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1任务绩效：体现本职（部门）工作任务完成的结果。 2周边绩效：体现对相关部门协作与服务的情况，对技术与管理人员有效； 3管理绩效：体现管理人员对部门及下属人员管理的效果，对部门经理及业务主管有效。 （2）工作能力：是员工在工作中发挥出来的能力。主要从知识水平、分析判断力、沟通能力等方面进行考核。 （3）工作态度：是员工对工作所持有的评价与行为倾向，主要从工作的认真度、责任度、努力程度等方面进行考核。 根据考核岗位不同，分为三类：基层员工、管理人员和技术类人员，分别进行绩效考核，三者的考核范围和侧重点不同。被考核者基层员工管理人员技术类人员工作绩效70%50%40%工作能力15%30%30%工作态度15%20%30%2.5考核标准考核标准是对考核指标进行评价的尺度基准。每个定量指标设定相应的基本标准，作为对指标实现情况的评价依据。所有定性指标均设置A、B、C、D四个标准等级。人员（部门）绩效相关的定量指标的考核标准由被考核人（部门负责人）与考核人协商确定，并以绩效合同的形式明确表述。2.6考核成绩评定定量指标可以根据各指标实际完成情况与预设考核标准的比较直接得到该指标的数值得分；定性指标参照所得评价等级转换为数值得分。（1）考核等级考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。 A等表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员 B等满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出 C等尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的 D等尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进 E等不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作 （2） 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：考核等级参考分数百分比（%）特等96分以上不在百分比限内A等90-95分10%B等80-89分40%C等70-79分10%D等60-69分10%E等60分以下不在百分比限内注：1、 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。 2、 考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。3、 季度考核结果、半年考核结果与绩效薪酬挂钩。根据公司核定的绩效薪酬等级基准，最终评价为特等的，按照系数2.0发放绩效薪酬；评定为A等的，按照系数1.5发放绩效薪酬；评价为B等的，绩效薪酬按照系数1.0发放；综合评价为C等的，按照系数0.8发放绩效薪酬;综合评价为D等的，按照系数0.5发放绩效薪酬；综合评价为E等的，不发放绩效薪酬。2.7考核要求（1）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。（2）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。 （3）考核者要以公平公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。 （4）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。（5） 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。 （6） 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。（7） 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。 （8） 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要 注意措词及评价。 （9） 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体 被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一 项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。2.8考核流程A 部门绩效考核（1） 考核程序。部门绩效由公司绩效考核小组进行考评，各被考核部门负责人对考评结果进行确认，同时与考评小组订立本月部门绩效计划，并共同制定绩效改善计划。上月考评结果和本月绩效计划均报公司（总）经理审核，由人力资源部存档并反馈到各部门。（2） 考核结果应用。 1、部门绩效考核结果直接作为部门奖惩和公司内部分配的依据。 2、部门绩效考核结果可以用于部门提升方向、发展规划的依据。 3、部门绩效还将被用于部门主要负责人职务升降、薪酬分配、岗位调动、奖惩与培训等多个方面。 B 人员绩效考核（一）启动。人力资源部发出考核通知，并对相关人员进行考核培训。（二）评价 1被考核人接到通知后，就下月工作计划和目标做出规划。 2考核人与被考核人进行绩效沟通，就上月绩效目标完成情况进行讨论，同时共同商定下个月工作目标和标准。 3考核人就被考核人的工作状况作出评定，在评分表中给出相应评分和意见。 4被考核人与考核人就绩效考核结果进行面谈。面谈结果一致，则由各部门汇总该部门相应的考核资料。面谈结果不一致的，员工可以进行申诉。（3） 审批与反馈 各部门将汇总的最终评定结果给相应审核人进行审核，上交人力资源部。由人力资源部对所有的考核资料进行汇总整理，并通报被考核人考核结果及归档。（4） 绩效薪酬及发放。根据员工的绩效考核结果发放绩效薪酬。（5） 考核结果的应用1 与员工的绩效薪酬挂钩。 2作为人员聘用的依据 3作为人员职务升降的依据 4作为人员培训的依据 5作为人员激励的手段员工绩效考核流程人力资源被考核人考核人部门负责人发出考核通知做出下月工作计划、目标填写工作完成情况自评同被考核人沟通、确定目标、标准提交备案考评提交绩效面谈（第一时间）投诉处理程序部门内汇总消除分歧汇总、整理提交意见不同意见一致归档考核结果通报3 申诉及处理在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工的申诉，并给予员工解决的方案。3.1控制目标确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上的公司氛围确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任3.2主要控制点1员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果2人力资源部作为第三方出具处理意见3人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果3.3特定政策1员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观。2人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法。3对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查4人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处理 员工绩效考核结果申诉流程步骤涉及部门步骤说明1员工员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表2人力资源部经理受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中3员工、员工直接上级、员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉表调查结果4人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见5人力资源部经理与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见6人力资源部经理与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见7人力资源部人事信息档案管理员将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效4附则1由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行2本制度由人力资源部负责解释3本制度自颁布之日起实施附表：1生产部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1生产计划达成率月/年度实际产量/计划产量*100%生产部2产品检验合格率月/年度实际合格数/检验产品总数*100%品检部3生产成本下降率月/年度（上期生产成本-当期生产成本）/上期生产成本*100%财务部7生产安全事故次数月/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产部8部门员工管理月/年度考核期内确保有效的工作任务100%得到服从和实施，新进员工的工作上手情况生产部2品质部关键绩效考核指标方面关键成功因素关键绩效指标指标定义公式质量化指标评估频率目标值权数信息来源财务方面 控制与降低销售环节的成本费用退货费用占主营业务收入比率 （因质量问题）退货费用主营业务收入100（因质量问题）量化每月15费用明细科目、销售报告及退货原因记录表财务方面 控制与降低其他成本费用管理费用预算节省率（实际管理费用节省计划管理费用）100量化每月10费用明细科目及预算资料客户方面 提高消费者对产品质量的满意度消费者对产品质量的满意度消费者满意度指标质量化每半年10最终客户满意度调研客户方面 降低产品投诉次数产品投诉次数（因质量问题）产品投诉次数 （因质量问题）量化每月15投诉记录（根据投诉原因）内部营运方面建立完善的质量标准体系GMP等5P国家认证结果GMP等国家认证结果质量化每年15国家认证结果内部营运方面提高检验的准确度原辅材料现场使用合格率算数平均：1车间现场使用过程中发生的不合格原辅材料数使用的原辅材料总数100量化每月10抽检记录内部营运方面提高检验的准确度国家抽检的药品合格率国家抽检的药品合格率量化每季15国家药品抽检报告内部营运方面建立并持续改善公司流程和制度有效的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度适用的流程和制度的总数质量化每半年 10 流程实施得分学习和成长方面持续提高员工技能水平员工技能提升率（年末技能评估得分年初技能评估得分） 年初技能评估得分100质量化每年0技能评估报告3 供销部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划完成率季/年度采购计划完成量/同期采购计划总量*100%供销部2到货及时率季/年度规定时间内到货批次/采购总批次*100%供销部3采购质量合格率季/年度质量合格的采购批次/采购总批次*100%供销部4物资保管损坏量季/年度物资保管损坏量折合成金额计供销部5销售计划达成率季/年度实际往常的销售额或销售量/计划销售额或销售量*100%供销部6年销售增长率季/年度（当年销售额-上一年度销售额）/上一年度销售额*100%财务部7销售回款率季/年度实际回款额/计划回款额*100%财务部8市场占有率季/年度当前企业产品销售额或销售量/当前该类产品市场销售额或销售量*100%供销部1采购计划完成率季/年度采购计划完成量/同期采购计划总量*100%供销部2到货及时率季/年度规定时间内到货批次/采购总批次*100%供销部3采购质量合格率季/年度质量合格的采购批次/采购总批次*100%供销部4物资保管损坏量季/年度物资保管损坏量折合成金额计供销部5销售计划达成率季/年度实际完成的销售额或销售量/计划销售额或销售量*100%供销部6年销售增长率季/年度（当年销售额-上一年度销售额）/上一年度销售额*100%财务部7销售回款率季/年度实际回款额/计划回款额*100%财务部8市场占有率季/年度当前企业产品销售额或销售量/当前该类产品市场销售额或销售量*100%供销部4 管理人员评分表 管理人员评分表（考核对象：各部门管理人员）姓名： 岗位名称： 考核日期:项目及考核内容配 分自 评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12不得部署信赖，工作意愿低沉7-10领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策划能力15%策划有系统，能力求精进15尚有策划能力，工作能力求改善13-14称职，工作尚有表现11-12只能做交办事项，不知策划改进7-10缺乏策划能力，须依赖他人7以下工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15能胜任工作，效率较高13-14工作不误期，表现符合标准11-12勉强胜任工作，无甚表现7-10工作效率低，时有差错7以下责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14尚有责任心，能如期完成任务11-12责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9尚能与人合作，达成工作要求7协调不善，致使工作较难开展5-6无法与人协调，致使工作无法开展5以下授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10品行诚实，言行规矩，平易近人8-9言行尚属正常，无越轨行为7固执己见，不易与人相处5-6私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约8-9尚有成本意识，尚能节约7缺乏成本意识，梢有浪费5-6无成本意识，经常浪费5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认考核日期5技术人员评分表 技术人员评分表（考核对象：技术服务部人员）岗位名称： 姓名： 考核日期：项目及考核内容配 分自 评上级审核工作任务30%能时时跟进，追踪工作，提前完成任务30能跟踪，按期完成任务25-29在监督下能完成任务15-25在指导下，偶尔不能完成任务15以下工作质量20%出色、准确,无任何差错20完成任务质量尚好,但还可以再加强15-19工作疏忽,偶有小差错10-14工作质量不佳,常有差错10以下工作技能10%具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责10有相当的专业技能，足以应付本身工作8-9专业技能一般，但对完成任务尚无障碍7技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人5-6对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成5以下工作态度与责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力,主动，能较好完成分内工作13-14有责任心，能自动自发10-12交付工作需要督促方能完成7-9敷衍了事，无责任心，做事粗心大意7以下协调性15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15爱护团体，常协助别人13-14肯应他人要求帮助别人10-12仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9精神散漫不肯与别人合作7以下纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认考核日期6 业务人员考核表业务人员考核表（考核对象：经营部，供销部等部门人员）岗位名称： 姓名： 考核日期：项目及考核内容配 分自 评上级审核工作业绩30%能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30能跟踪，按期完成工作任务25-29在监督下能完成工作任务15-25在指导下，亦不能完成工作任务15以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约9尚有成本意识，尚能节约8缺乏成本意识，稍有浪费3-7无成本意识，经常浪费3以下工作态度 30%职业道德5%职业行为规范执行很出色5职业行为规范执行基本不出错4职业行为规范执行时有违反现象2-3职业行为规范执行不认真2以下信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动8-9收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成5-7收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少5以下合作精神15%与他人或部门沟通协调很有成效15与他人或部门合作有效12-14与他人或部门时有合作7-11与他人或部门很少合作7以下工作能力 20%市场了解与开发10%对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色10对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效8-9对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效5-7对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力5以下产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7对产品，材料及相关技术的