《一看就懂的生产管理法》一书读后感.doc

一看就懂的生产管理法读后感由著名培训师和管理专家，中山大学兼职教授李庆远编写的一看就懂的生产管理法一书主要讲述了PDCA在工厂中的应用，读后受益非浅。一、 书中的生产管理者起初看到这本书，感觉是针对生产管理者编写的，通读本书的整版内容后，恍然大悟，这里讲的“生产管理者”是指和生产活动有关的所有管理者，包括总经理、生产部门管理人员、品质部门管理人员、营销管理人员、技术管理人员、采购管理人员、人事管理人员等。二、 PDCA循环法PDCA循环法作为一种持续改善的工具，从古到今，它无时不在我们的工作和生活中，人们在自觉不自觉地应用着它。古人云：凡事预则立，不预则废，现代人说，成功总是留给有准备的人。这里的“预”和“有准备”就是说做事要有计划，有计划地去做事情，才能成功。制定计划，按照计划去实施，实施后检查效果，再处理结果，一环扣一环，非常富有逻辑性，这就是PDCA循环法。三、 本书在介绍PDCA循环管理法各阶段实施精要时，也给我们讲述了其它的一些管理工具和管理思路，结合本人的经历，在此做以分享。1. 5W2H分析法 所谓5W2H即Why、What、Where、Who、When、How、How much这6个英文单词首字母的缩写，分别指：“为什么要这样制订”、“这样制订达到什么目标”、“在哪些部门实施”、“谁来实施”、“什么时候实施”、“怎样实施”、“实施的成本是多少”。其中Why和When是最重要的两点，只有明白为什么做，才有可能进行后续步骤，也只有明白实施的时间，才能有效率的把事情做好。另外，必要时也要考虑实施的成本，如果投入和产出比失衡，也就没必要实施了。2. 4M法4M法，即人力（Manpower）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）。遇到问题，从这四个方面去分析其因果关系，从而找出关键因素，然后才能有针对性的采取措施。3. 二八原则二八原则，也叫巴列特定律，意思是“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的” 或“关键的少数，次要的多数”。“关键因素是少数，次要因素是多数”，只有找到关键（主要）因素，问题才能彻底解决。把20%的重要事情做好，就能够产生80%的好效果，管理者要用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。在处理问题时，也应该按照二八原则去处理，应该从部门经理到员工，按照责任由大到小依次处理，因为越是领导，承担的责任也就越大。中国有句古话叫“主帅无能，累死三军”，可见管理者在工作中起着举足轻重的作用，但一旦出了问题，也应当承担更大的责任。4. 培训员工的方法对员工培训要讲究方法，不要简单地讲给他们听，而是要到工作现场一对一、手把手地教，直到他会为止。我曾经在某企业做车间主任时，有一名磨床操作工连续将2批产品磨废，我很生气，计划好的交期因这项产品的报废而推迟，老板直接打电话质问原因。我经过了解和分析，认为这位员工肯定是游标卡尺使用有问题，就专门安排一名质检人员对其一对一，手把手的教，如何正确使用和读准读数，没问题后再干活。从此以后，这位操作工再也没有干过废品出来。5. 源头管理所谓“源头管理”就是要刨根问底找到根本原因。结合我们的工作实际情况，比如上次客户投诉我们的M12不锈钢螺栓头部生锈的问题，我们可以从客户所采购我们的螺栓的规格、牌号、批次、数量和使用的环境入手分析核对我们公司发货清单上螺栓的规格、牌号、批次、数量是否相符从我们公司螺栓出厂检验的记录分析规格、牌号、批次是否相符，是否按照检验标准进行了检验我们制程中未加工，制程过程不用分析查我们的原材料入库单上的规格、牌号、批次是否相符查进货检验记录上的规格、牌号、批次是否相符，查进货检验标准中的检验项目是否齐全，是否要求对材质进行分析查合同评审时是否对“产品的使用环境（如大连的湿度）”这一隐含的客户要求进行了识别和评审查采购是否按照采购技术标准进行了采购，若是，则查采购技术标准与实际进货的规格牌号是否一致，若一致，对实物进行化学分析，化学分析没有问题，就是我们的技术标准定的有问题，否则，就是采购的实物与技术要求不符，就是供应商不合格。这就是源头管理，也就是可追溯性管理，一直追溯到问题发生的源头。6. 处理问题的方式处理问题的方式有两种：一种是发现了问题先采取应急措施，马上解决问题。一种是分析问题产生的原因，针对性地制定措施，实施措施并制度化、标准化地彻底解决问题。最好的方式是讲二者结合起来。7. 目标与计划的关系目标是希望达成的状态，它可能很庞大，也可能很渺小。计划是为实现一定目标而事先对措施和步骤做出的部署。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做。因此，管理者在做事之前既需要有计划又需要有目标，两者应合为一体。8. 目标的五要素目标的五要素为：明确的、可测量的、可达到的、以结果为导向的、有时间表的。9. 设定目标要有度设定目标要把握度。对于要求难度大的目标，要从实际出发，分阶段设定目标，使其循序渐进地达到理想目标。10. 如何制定复杂的考核目标10.1统计人员：做好统计工作的首要原则就是数字要真实，其次要准确和及时，因此，统计岗位的工作考核目标就是真实、准确和及时。10.2研发人员：考核研发人员首先要有量的要求，按月不能完成的，也要按月分为若干阶段，每个阶段应达到什么目标；其次要有质的要求，就是要对研发出来的产品质量和产品的经济效益考核。10.3设备维修人员：设备停机率考核（和车间班组长结合起来）；按级别考核，不同级别的设备维修人员薪水不同。10.4质检人员：IQC，考核是否漏检原材料；是否将IQC与控制供应商联系起来，把问题控制在原料进厂之前。IPQC考核时，最好是与车间主任、班组长的质量考核结合在一起。OQC考核，如果IQC和IPQC做的较好，就可以取消OQC考核。10.5品管部经理：除了要考核质量指标外，还要与产量、交期挂钩。10.6生产计划人员：考核计划的及时性和正确性。11. 四象限法则所谓“四象限法则”，即按照事情的重要性和紧急程度将其分为既重要又紧急（第一象限）、重要但不紧急（第二象限）、既不重要也不紧急（第三象限）和不重要但紧急（第四象限）四种。管理者最应关注“第二象限”。12. “要我干”和“我要干”认为工作是“要我干”的员工，工作起来没有激情，干活马马虎虎、得过且过。管理者要转变员工这种错误意识，变“要我干”为“我要干”，让他们认识到他们是在为自己工作，因为在工作的同时，学到了许多的知识，提高了自己的技能，丰富了自己的人生，学会了如何与人交往。也只有努力工作，企业才能重视你，才能重用你，否则，企业就会远离你。正所谓，今天工作不努力，明天努力找工作。13. “三讲”和“四化”计划在执行中要讲“三讲”，即讲平衡（做事要平稳、和谐）、讲结果（在执行中要把努力的方向放在“讲结果”这点上）、讲危机（管理者和员工都要有危机意识）；“四化”，即把复杂的过程简单化（除去不必要的流程）、把简单的过程量化（给出具体的标准）、把量化的因素流程化（把要完成的事情先后步骤列出来）、把流程的因素框架化（做出框架式的流程图）。14. 6点重点工作法管理者每天上班后把今天要做的最重要、最关键的6件工作写下来，然后开始一一完成。这些工作完成后，有时间的话再考虑做其它次要的工作。15. 成本执行要点成本的执行要点就是要管理者强势要求，不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花，做到“千斤担子众人挑，人人头上有指标”。控制成本的方法一般有降低库存、减少产品系列、统一产品标准、降低返工返修及废品率等等。16. 安全执行要点安全执行的要点是预防与及时发现，而预防是重中之中，而杜绝隐患又是预防事故的重中之重。按照安全管理金字塔理论（海因里斯法则）的概率统计：每1次大事故发生之前，大概会发生10次左右的小事故；每10次小事故发生之前，大概会发生100次左右的惊吓事故；每100次惊吓事故发生之前，大概会有10003000次的隐患出现。所以，要预防事故的发生，杜绝隐患尤为重要。17. 员工怎样执行目标全面了解要执行的目标；用PDCA做自我管理；与上司适时交换意见。18. 追踪的重点建立授权检查制度；建立事故报告制度；建立罚金返还考核制度，有奖有罚，但罚不是目的，目的是要责任者认识到自己的错误并及时改正过来。19. 现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律就是，当问题发生后，管理者应该马上到现场去解决问题。因为只有直接到现场，才能有效地掌握第一手信息，真正了解到事实真相，进而找出真正原因，及时采取适当的处置措施快速解决问题。解决问题后，要将正确的方法标准化，以防类似问题再次发生。20. 改进企业品质企业品质包括工作品质、服务品质和产品品质。企业的每个岗位都要对工作品质有明确要求，对于直接员工来说，其工作品质是通过产品品质来体现的，比较直观，而对于间接员工来说，就要把做什么事情