编制采购计划与预算.ppt

编制采购计划与预算 任务一采购调查任务二制定采购计划任务三制定采购预算 任务一采购调查 一 采购申请 一 采购申请的提出采购申请的提出一般是在月末 季末和年末 特别紧急的也可以随时提出 任务一采购调查 一 采购申请 二 采购申请的内容需求单位或需求者需求品种 规格 型号需求数量 包括申请数量 领导审批数量需求时间品种的用途特别要求 任务一采购调查 一 采购申请 三 采购申请的格式 任务一采购调查 二 采购调查采购调查是为了更好地制定采购计划而进行的信息收集 分析工作 这是采购活动的第一步 采购调查一般包括 价值分析物料需求调查供应商调查 1 价值分析 所谓价值分析就是指将所购物料所体现的功能与其成本相比较 力求找到成本更低的替代品 从而获得最大的投入产出比 价值分析的内容是什么呢 2 物料调查 物料调查有助于对一个主要的采购物料未来长期及短期的采购环境作出预测 这些信息构成了制定正确决策及现有的采购管理的基础 并且为最高管理部门提供了有关这些物料未来供应与价格的相对完整的信息 物料调查所需要分析的内容 3 供应商调查 供应商调查可以分成两种 第一种是初步供应商调查 第二种是深入供应商调查 1 初步供应商调查 所谓初步供应商调查 是对供应商的基本情况的调查 主要是了解供应商的名称 地址 生产能力 能提供什么产品 能提供多少 价格如何 质量如何 市场份额有多大 运输进货条件如何 供应商分析的主要内容 产品的品种 规格 质量水平和价格水平是否符合企业需要 只有产品的品种 规格 质量水平和价格水平都适合于企业 才算得上企业的可能供应商 才有必要进行下面的分析 供应商分析的主要内容 企业的实力 规模如何 产品的生产能力如何 技术水平如何 管理水平如何 企业的信用度如何 产品是竞争性商品还是垄断性商品 如果是竞争性商品 则调查供应商的竞争态势如何 产品的销售情况如何 市场份额如何 产品的价格水平是否合适 供应商分析的主要内容 供应商相对于本企业的地理交通情况如何 进行运输方式分析 运输时间分析 运输费用分析 看运输成本是否合适 在进行以上分析的基础上 为选定供应商提供决策支持 2 深入供应商调查 深入供应商调查 是指对经过初步调查后 准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动 只要在以下情况下才需要对供应商进行深入调查准备发展成紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商 供应商财务分析供应商生产设施分析供应商生产能力分析供应商成本分析与单一供应商建立战略联盟与供应商统一质量标准供应商态度调查供应商绩效评估供应商销售战略双边贸易 任务二采购计划 一 采购计划的目的和内容1 采购计划的目的采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况 认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上 对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署 采购计划应达到以下目的 预估材料需用数量与时间 防止供应中断 影响产销活动 避免材料储存过多 积压资金及占用空间配合公司生产计划与资金调度使采购部门事先准备 选择有利时机购入材料确立材料耗用标准 以便管制材料采购数量及成本 2 采购计划的内容 采购计划包含认证计划和订单计划两部分内容 认证是采购环境的考察 论证和采购物料项目的认定过程 是采购计划的准备阶段 制定认证计划 是通过对库存余量的分析 结合企业生产需要 在综合平衡之后制定为基本的采购计划 包括采购的内容 范围 大致数量等 订单计划是采购计划的实施阶段 采购计划的制定是通过订单实现的 订单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行 认证计划和订单计划二者必须要做到综合平衡 以便保证采购物料能及时供应 同时降低库存及成本 减少应急单 降低采购风险 3 决定采购数量的因素 1 采购环境 2 销售计划 影响销售预测的因素 3 生产计划 由销售预测 加上人为的判断 即可确定销售计划或目标 这种销售计划 是表明各种产品在不同时间的预期销售数量 而生产计划即依据销售数量 加上预期的期末存货减去期初存货来拟订 生产计划 销售数量 预期的期末存货 期初存货销售计划过于乐观时 产品积压销售计划过于保守 容易丧失创造利润的机会销售部对市场需求量的估算发生偏差 生产计划会改变 采购计划与预算应随之调整修正 保证物料供需处于平衡状况 4 用料清单 生产计划只列出产品的数量 并无法直接知道某一产品需用哪些物料 以及数量多少 因此必须借助用料清单 用料清单是由研究发展部或产品设计部制成 根据此清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量 用料清单所列的耗用量 即通称的标准用量 与实际用量相互比较作为用料管制的依据 生产企业用料清单 5 存量管制卡若产品有存货 则生产数量不一定要等于销售数量 同理 若材料有库存数量 则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量 因此必须建立物料的存量管制卡 如下表所示 以表明某一物料目前的库存状况 再依据用料需求数量 并考虑购料的作业时间和安全存量标准 算出正确的采购数量 然后才开具请购单 进行采购活动 6 物料标准成本编制采购预算时 应以标准成本替代 设定标准成本时 应以以往的采购成本为依据 7 生产效率生产效率对采购计划的影响 二 采购数量的确定依据与订购方法 1 采购数量的确定依据 1 产品生产数量 2 用料清单 3 物料存量管制卡 2 采购数量的订购方法 1 定期订购法进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料可以选择每季 每月或每周订购一次采购人员必须对物料未来的需求数量能做出正确的估计 以避免存货过多 造成资金积压 订购批量计算公式为 订购批量 订购周期销售量 备运时间销售量 保险储备量 现有库存量 已订未交量 订购周期天数 平均备运天数 平均一日需要量 保险储备量 现有库存量 已订未交量 2 定量订购法每次订购的物料数量都相同适合价格低廉 临时性需求及非直接生产用途的物料例如复仓制的采购计划 即此类物料首次入库时将其分为两部分 当其中一部分使用完毕时 必须先开出请购单 才准使用所剩余的另一部分物料 采购与使用反复交替进行 此类物料数量的管制 通常由仓储人员负责 订购点库存量 平均一日销售量 备运天数 保险储备量 平均一日销售量 备运天数 保险天数 例 某生活企业一个月需要消耗某种物料1350件 从提出订货到货物入库需用的天数为2天 保险天数为3天 问订购点库存量为多少 3 2 3最适当采购数量的计算 1 经济订购数量法 economicorderingquantity eoq 3 2 3最适当采购数量的计算 d 某物品的年需求量 c 某物品的单位订货成本 元 次 p 单位采购价格 元 件 f 年储存费率k 单位物品年储存费用 元 件年 案例 某物品以每件25元购入 外购的订购成本为每次5元 该物品的年需求量为2500件 储存成本为价格的10 订货周期为3天 求该物品的订购批量和订货点 全年按250天计算 案例 某工厂每年需用物资1200千克 物资单价为10元 平均每次订货费用为300元 年保管费为20 求经济定购数量 某企业每年耗用某材料3600千克 单位物品年储存费用为2元 一次订货成本为25元 求最佳采购数量 每年订货次数 订货周期 2 固定数量法 fixedorderingquantity foq 每次发出的数量都相同 订购数量的决定是凭过去的经验或直觉 也可能考虑某些设备或产能的限制 模具的寿命 包装或运输方面的限制 储存空间的限制等 此法不考虑订购成本和储存成本这两项因素 3 批对批法 lotforlot lfl 发出的订购数量与每一期净需求的数量相同 每一期均不留库存数 如果订购成本不高 此法最实用 每次订单涵盖的期间是固定 每个月的第一周下订单 但是订购数量则变动 基于订购成本较高的考虑 其间长短的选择 是凭过去的经验或主观来判断 采用此法每期会有些剩余存货 4 固定期间法 fixedperiodrequirement fpr 三 采购清单的形成 按品种汇总 把相同的品种按不同的采购要求依次分别汇总 形成同一品种的不同采购要求序列按品种类别汇总 形成同一个大类小类的品种序列按供应商汇总 形成同一个供应商的品种序列按采购地区汇总 形成各个地区的供应商和品种序列 四 采购计划的制定 1 准备认证计划准备认证计划是采购计划的第一步 也是非常重要的一步 关于准备认证计划我们可以从以下四个方面进行详细的阐述 如图所示 采购环境 开发需求 余量需求 接受批量需求 接受余量需求 准备认证环境资料 制定认证计划说明书 认证计划说明书 1 接收开发批量需求在以前或目前的采购环境中能够发掘的物料供应商原来形成的采购环境中不能提供所需的新物料 需要寻找新的物料供应商 2 接收余量需求旧的采购环境容易不足以支持企业的物料需求采购环境下降趋势 导致物料采购环境容量缩小 3 准备认证环境资料认证环境是采购环境的重要组成部分 认证过程要有强有力的技术支持 4 制定认证计划说明书认证计划说明书须包括物料项目名称 需求数量和认证周期等 开发需求计划 余量需求计划 认证环境资料等材料 2 评估认证需求 1 分析开发批量需求根据不同的标准可将开发需求分为不同的类型 按需求环节分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求按采购环境为环境内物料需求和环境外物料需求按供应情况分为可直接供应物料和需要定做物料 2 分析余量需求通过生产需求计划得到各种物料的需求量及时间 分析市场需求余量通过分析现实采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别 得到因供应商萎缩造成的需求余量以上两种情况的余量相加得到总需求容量 3 确定认证需求认证需求指通过认证手段 获得具有一定订单容量的采购环境 可根据开发需求和余量需求的分析结果确定 3 计算认证容量 1 分析项目认证资料根据认证项目准备相应的认证的资料 例如 认证的物料项目若是许多种物料中的某几种 则需要掌握这几种物料的认证资料 2 计算总体认证容量在供应商认证合同中 应说明认证容量与订单容量的比例 防止供应商只做批量订单 不做样件认证 总体认证总量 采购环境中所有供应商的认证容量的叠加 3 计算承接认证量供应商承接认证量等于当前工作供应商正在履行的认证的合同量处理方法是供助电子信息系统 模拟显示供应商已承接认证量 为认证及决策提供依据 4 确定剩余认证容量某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和 为该物料的剩余认证容量剩余认证容量 物料供应商群体总体认证容量 承接认证量 4 制定认证计划 1 对比需求与容量认证需求小于认证容量 则直接按照认证需求制订认证计划认证需求量超出供应商容量 需要进行认证综合平衡 对剩余认证需求制订采购环境之外的认证计划 2 综合平衡判断认证需求的可行性 从全局出发 综合考虑生产 认证容量 物料生命周期等要素 通过调节认证计划尽可能地满足认证需求 并计划认证容量不能满足的剩余认证需求 3 确定余量认证计划采购认证人员分析采购环境不能满足的剩余认证需求 提出对策 确认采购环境之外的供应商认证计划 4 制定认证计划认证物料数量开发样件需求数量 检验测试需求数量 样品数量 机动数量开始认证时间 要求认证结束时间 认证周期 缓冲时间 5 准备订单计划 1 接收市场需求根据市场需求计划确定生产需求计划 2 接收生产需求决定毛需求 决定净需求 对订单下达日期及订单数量进行计划 净需求量的计算分式为 净需求量 总需求量 预计到货量 预期库存量 3 准备订单环境资料订单物料的供应商消息 订单比例信息 对多家供应商的物料来说 每一个供应商分摊的下单比例称之为订单比例 该比例由认证人员产生并给予维护 最小包装信息 订单周期是指从下单到交货的时间间隔 一般是以天为单位的 4 制定订单计划说明书订单计划说明书 物料名称 需求数量 到货日期等 附有 市场需求计划 生产需求计划 订单环境资料等 6 评估订单需求 1 分析市场需求包括分析潜在的市场需求 市场要货计划的可信度 市场签订合同的数量 还没有签订合同的数量以及研究其变化趋势等内容通过市场需求和生产需求分析 制订订单计划 2 分析生产需求分析生产需求的产生过程 生产需求量和要货时间 进而分析生产需求 3 确定订单需求根据对市场需求和对生产需求的分析结果 确定订单需求 在未来指定的时间内 将指定数量的合格物料采购入库 7 计算订单容量 1 分析项目供应资料分析项目供应商的物料供应是否满足生产需求和满足紧急生产需求 2 计算总体订单容量包括可供给的物料数量和可供给物料的交货时间两方面内容 3 计算承接订单容量某供应商在指定的时间内已经签下的订单量 4 确定剩余订单容量某物料所有供应商群体的剩余订单容量总和 计算公式如下 物料剩余订单容量 物料供应商群体总体订单容量 已承接订单量 8 制定订单计划 1 对比需求与容量根据比较出的需求与容量的关系制订订单计划 2 综合平衡分析物料订单需求的可行性或调整订单计划 计算容量不能满足的剩余订单计划 3 确定余量认证计划如果容量小于需求 则会产生剩余需求 需要提交给认证计划制订者处理 确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货 4 制定订单计划下单数量 生产需求量 计划入库量 现有库存量 安全库存量下单时间 要求到货时间 认证周期 订单周期 缓冲时间 任务三采购预算 3 1 1预算概述1 概念所谓预算就是一种用数量来表示的计划 是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来 是经营决策的具体化 数量化 2 编制预算的原则 1 事实求是 编制采购预算 2 积极稳妥 留有余地地编制采购预算 3 比质比价 编制采购预算 企业在预算过程中应当尽力做到以下几点 1 采取合理的预算形式 2 建立趋势模型 3 用滚动预算的方法 以减少预算的失误以及由此带来的损失 3 3 2商品采购预算的编制 1 商品采购预算编制的要求 1 采取合理的预算形式 2 建立趋势模型 3 用滚动预算的方法 2 商品采购预算的编制步骤 1 审查企业以及部门的战略目标 2 制定明确的工作计划 3 确定所需的资源 4 提出准确的预算数字 5 汇总 6 提交预算 3 3 3预算编制方法与流程 1 预算的编制方法 1 弹性预算弹性预算亦称为变动预算 它是根据计划期间可能发生的多种业务量 分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额 从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算 弹性预算的特点它按预算内某一相关范围内的可预见的多种生产经营活动业务量水平确定不同的预算额待实际后 将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比 使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上 从而更好地发挥预算的控制作用 弹性预算的编制程序弹性预算适用于业务量水平经常变动的企业弹性预算以弹性成本预算为基础 将成本分为固定成本和变动成本两部分弹性预算 单位变动成本 业务量水平 固定成本预算数 编制弹性预算 首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围 在具体编制工作中 对一般企业 其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70 至110 之间 其间隔取为5 或10 也可取计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限 其次 要根据成本性态 将计划期内的成本划分为变动成本部分和固定成本部分在编制弹性预算时 对变动部分费用 要按不同的业务量水平分别进行计算 而固定部分成本在相关范围内不随业务量的变动而变动 因而不需要按业务量的变动来进行调整 具体编制程序确定某一相关范围 预期在未来某时期内业务活动水平将在该 相关范围 内变动选择经营活动水平的计量标准 例如产量单位 直接人工小时 机器小时根据成本与计量标准之间的依存关系将企业的成本分为固定成本 变动成本和混合成本三大类 按成本函数 y a bx 将混合成本分解为固定成本和变动成本确定预算期内各业务活动水平可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营活动水平的预算 2 概率预算是指对预算期内不确定的各预算构成变量 根据客观条件做出近似的估计 估计它们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率 再通过加权平均计算有关变量在预算期内的期望值的一种预算编制方法 概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预算项目 概率预算必须根据不同的情况来编制 大体上可分为以下两种情况 销售量的变动与成本的变动没有直接联系只要利用各自的概率分别计算销售收入 变动成本 固定成本的期望值 然后即可直接计算利润的期望值 销售量的变动与成本的变动有直接联系需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值 概率预算的编制在预测分析的基础上 估计各相关因素的可能值及其出现的概率 可以根据历史资料或经验进行判断 计算联合概率 即各相关因素的概率之积根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值 即概率预算下的预算结果 第三节采购预算 3 零基预算零基预算是指在编制预算时 对于所有的预算项目均以零为起点 不考虑以往的实际情况 而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急 从根本上来研究 分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法 零基预算的特点合理有效地进行资源分析 有助于企业内部的沟通 协调 激励各基层单位参与预算编制的积极性和主动性目标明确 可区别方案的轻重缓急有助于提高管理人员的投入产出意识特别有助于产生较能辨认成本的服务性部门克服资金浪费的缺点 零基预算的编制方法 大致上可以分为以下三步 提出预算目标开展成本 收益分析分配资金 落实预算 划分基层预算单位 企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位对基层预算单位的业务流动计划的目的性以及需要开支的费用逐项进行考核由基层预算单位对本身的业务活动做具体分析 并提出一揽子业务方案 对每项业务活动计划进行 费用 效益分析 权衡得失 排出优先顺序 并把它们分成等级 根据生产经营的客观需要与一定时期内资金供应的实际可能 判定纳入预算中费用可以达到几组 并对已确定可纳入预算的项目进行加工 汇总 形成综合性的费用预算 编制并执行预算 4 滚动预算滚动预算又称