PMC模式在中海壳牌石化项目上的应用.ppt

工程项目发包管理 基本建设项目管理系列研讨与培训专题五 pmc模式在中海壳牌石化项目上的应用 相关概念 pmc概念 项目管理承包商 projectmanagementcontractor 业主在项目建设过程中 选择pmc承包商 与之签订项目管理承包合同代表业主在项目前期策划 项目定义 项目融资安排及工程设计 采购 施工 试运行等阶段 对工程质量 进度和费用进行全面管理 从而确保项目目标的实现 达到项目生命周期技术和经济指标的最优化 pmc作为一种新型的工程管理模式 近20多年来通过不断发展和完善 已经成为一种深受业主欢迎 特别适用于大型工程建设管理的模式之一 近几年在国内许多项目上均有不同程度的应用和推广 part1 根据pmc承担工作范围的大小 pmc大体可分为三种类型 1 pmc代表业主管理项目 同时还承担一些界外及公用设施的epc工作 pmc既作为管理承包商 同时还履行了部分epc项目中的设计 采购 ep 施工管理的职责 这种方式对pmc承包商来说 风险高 相应得利润回报也高 2 pmc承包商作为业主管理队伍的延伸 管理epc承包商而不承担任何epc工作 这种pmc模式相应得风险和回报都较上一类低 3 pmc承包商作为业主的顾问 对项目进行监督 检查 并将未完成的工作及时向业主汇报 这种pmc模式风险最低 接近于零 但回报也较低 相关概念 pmc种类 part1 目前国内许多项目业主都根据各自的实际需要选择不同类型的pmc模式 中海壳牌南海石化项目业主由于自身管理力量限制 因此其采用的就是第一种类型的pmc模式 pmc作为业主的代表全面进行项目的管理 同时还承担了部分项目的epc工作 part1 中海壳牌南海石化项目概况 南海石化项目由中海壳牌石油化工有限公司 中国海洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司 在广东惠州投资兴建的大型石化项目 项目总投资45亿美元 建设周期60个月 项目共包括12套生产装置及其与之配套的公用工程及辅助设施 年生产能力达到230万吨石油化工产品 年销售额预计可达17亿美元 part2 中海壳牌南海石化项目概况 美国柏克德公司 bechtel 中国石化工程建设公司 sei 英国福斯特惠勒公司 fw 组成联营体 bsf 作为pmc承包商 项目采用国际通用的pmc管理模式中外方联合实施pmc管理 有利于发挥国内工程承包单位的整体实力 集各方所长 充分发挥中外各方各自优势 2001 3 2002 7 2002 9 2005 12 项目定义阶段 项目执行阶段 part2 设立项目董事会 项目职能组和项目管理组三个层面对项目实施进行管理pmc组织模式采用典型的矩阵式管理机构模式 横向为各职能组 纵向为各项目组职能组和项目组接受pmc项目主任的领导 职能部门的主要任务是给项目组提供技术和程序支持 各项目组在项目经理的领导下开展工作 南海项目pmc的组织设计 part2 pmc项目组织机构图 part2 总体现场组织方式 南海项目pmc是以美国柏克德公司为主 其执行模式基本是以国外模式为主进行 其组织设计充分考虑了目标原则 精干高效原则 系统原则 适合原则 管理跨度与层次合适原则和分工原则 南海项目质量管理组织 cspc业主审计 巡视 bsf区域管理组日常管理 bsc区域监理部专业质量控制 epc总承包商质量管理 施工承包商1 承包商2 承包商3 承包商4 bsf现场工程部审计 巡视 bsc总监部审计 技术支持 质监站 锅检所 part2 pmc主要工作内容将项目划分成两个阶段 定义不同的工作内容 工艺包 基础工程设计包 总体工程设计 标书 初步设计详细设计和采购 场地处理 施工准备 施工 pmc项目阶段划分 定义阶段 执行阶段 part3 1 编制pmc项目程序文件 工作手册及工程规定2 基础工程设计 ep或epc招标书的编制工作3 20 和 10 的项目费用估算及调整4 工程项目投资受益分析及寿命期成本分析5 优化执行阶段项目执行计划6 编制会议纪要 项目进展月报告和费用月报7 按业主要求提供各方面的文件8 与政府部门 贷款方等的联系工作9 代表业主从事认证 报批 许可 报建 申请等工作10 准备hse文件及环境影响研究报告的修订工作11 与业主一道编制执行阶段的项目激励计划 定义阶段pmc的工作范围 规则的编制人 part3 12 epc ep c承包商资质审查 选择及招标文件编制 评标工作13 为业主融资提供协助及支持14 长周期设备及材料的内容划分及询价文件准备及其管理工作 15 前期工作合同 如现场准备 准备及其标书的编制 评标 授标工作 16 准备与发包 评标 授标 分包及现场准备有关的工程规定 17 根据项目所在地 国 业主的标准规范 编制项目的执行标准 18 优化项目寿命期 生命周期 成本方案 19 建立电子数据文档管理系统和一体化工厂数据模型及数据库 20 对供贷厂商及施工单位的调查工作 21 由业主随时发出的与项目执行有关的活动 22 定义阶段所有项目的总体管理 part3 1 负责项目实施阶段的整个项目的管理工作 包括承包商的管理 2 负责项目实施阶段的各参加方 贷款人及承包商的协调和统一管理 3 负责承包商协调及管理 并向业主报告实施过程 4 负责按业主书面要求执行日常与政府部门 贷款方各参与方的联络工作 5 负责协助业主确认 申请 获取和处理与项目有关的报批报建工作 6 负责保证整个项目及实施阶段的工作按制定的项目进度计划不受干扰地实施及完成 7 负责在项目的整个过程保持完整有效的管理组织结构 8 负责编制对项目实施阶段承包商及其活动进行可靠并有效协调 控制和报告的管理程序 负责管理与业主有关的界面关系 9 在合同生效第四周 执行阶段pmc合同 负责准备并提交下列文件 a 项目组织机构方案b 详细工程设计计划 执行阶段pmc的工作范围 执行的负责人 part3 c 承包计划d 采购计划e 施工计划f 质量计划g 安全计划h 进度控制计划i 费用计划j 通讯联络计划k 试运及开车计划提交的项目执行程序手册 包括所有程序文件 内容如下 a 项目进展报告及检测程序文件b 项目执行统一程序 有关标准 规范 符号的统一 文件c pmc业主和承包商间联络及报告程序文件d 质量控制及监测程序文件 part3 e 审批授权程序文件f 费用控制和费用报告程序文件g 项目财务 合同控制程序文件 向pmc及由pmc管理的参与方付款程序文件 h 采购程序文件i 对外承包程序文件j 材料管理程序文件k 工作变更程序文件l 项目接收程序文件m 工作现场安全管理程序文件10 负责向业主报告工作进展状况 随时对进展进行预测 11 费用控制方面 负责编制费用控制及报告程序文件 并按业主同意的格式监控及记录下与批准的项目预算及预测发生变化的内容 12 进度计划 负责建立项目 进度计划系统及其网络系统 13 合同管理 发包文件准备 评标 授标工作 14 负责对ep或epc承包商的材料控制管理系统进行有效管理 part3 15 负责电子数据 文档管理系统和一体化工厂数据模型及数据库的管理和维护 16 负责编制安全 健康 环保计划和对其进行实施监控 17 负责编制质量计划并在技术统一的实施及管理过程中符合iso9000要求 18 合同执行计划的修订及最终定稿19 负责对承包商间的界面管理20 负责管理承包商的详细工程设计 21 负责管理承包商与材料采购有关的所有活动 22 负责对所有施工建设活动进行管理 23 负责协助与贷款方的借贷文件的谈判 24 负责对从试车至开车过程中的所有活动进行直接地管理和协调 上述工作内容基本涵盖了南海石化项目管理的方方面面 pmc的工作重点是对项目执行的程序符合性进行监督 检查和管理 完成大量的数据分析报告 对项目执行过程状态实施动态的管理和监控 而具体的实施工作则有承包商来完成 part3 pmc按照业主委托 对工程建设项目活动进行定义并安排这些活动的顺序 估计活动时间 制订并优化进度计划 监测和调整进度 本项目由于其规模大 技术复杂 投资巨大等特点 pmc在进度管理上主要采取了三个策略 注重多界面协调 制订了统一的项目编码系统 将项目参与各方的进度纳入统一的编码系统管理 由pmc通过统一检测及汇总准则 统一进度报告对项目进度实施多界面的一体化管理 实行计划的分级管理 pmc核心控制组负责项目一级和二级计划的管理和控制 三级及其以下的计划 进度则由epc承包商编制和控制 凡涉及一 二级计划的任何里程碑的建议 修改与变动都必须获得pmc的同意和批准 否则不允许作调整 通过计划的分级管理 不仅有利于整个项目的统筹管理 协调一致 同时也分清各层面的责任 巧妙地降低了pmc在计划进度方面的风险 强调计划及协调的重要性 南海pmc的计划管理思路中计划 协调 控制的关系是 60 25 15 重点关注的是做好事先计划 加强过程协调 确保进度目标实现 南海石化项目pmc有效的职能管理 项目进度管理 活动定义 顺序安排 制定计划 进度监测 part4 项目费用管理南海pmc费用管理总体分两大阶段 定义阶段重点做好项目的费用估算 深度达到 20 和 10 这也是pmc后续费用控制的基准 执行阶段主要是制定项目资源计划 编制项目费用计划 控制各种费用 确保工程建设各阶段 各环节的资源得到合理和最优使用 发挥最佳效益 从而保证实现项目费用控制在预定的限额目标以内 part4 项目质量管理在南海项目上pmc有专门的质量管理机构和专职qa工程师负责质量管理 项目董事会成员之一就是质量经理 强调 质量 意识贯穿于项目的全过程之中 pmc制订一系列的质量管理文件 标准和程序 重点抓好对承包商执行质量程序的符合性审计 监控及协调 各项目组配有专业分工细致的质量专业工程师实施具体的质量控制及严格的检查验收 总体看南海石化项目建设的整体质量水平达到了较高的水准 part4 项目招投标管理南海项目招投标管理完全按照国际惯例进行 pmc负责承包商资质预审确定合格潜在名单 招标文件编制 招标 评标及授标的全过程工作 每个环节均有大量程序文件提供工作指导和标准 充分体现公平 公正 合理的竞争原则 选择最有竞争力承包商是pmc招投标管理的最终目的 项目风险管理南海项目pmc一个特出的工作重点是风险管理 从项目初期就制定本项目风险管理的基本策略 整个项目实施过程中始终将风险管理摆在显著位置 在确定和度量了整个项目建设风险的基础上 pmc制定相应的风险处理方案 在项目执行过程中每个环节进行风险预测和识别 确定风险等级 根据不同等级设置不同对策 有效规避了整个项目建设的风险 这也是南海项目pmc职能管理上的一个特色之处 part4 项目设计管理南海项目上pmc受业主委托对工程建设项目整个生命周期的设计工作进行管理 主要从两个层次展开 一是负责纯设计管理工作 即定义阶段监督管理bdep承包商的设计管理工作 结合bdep的工作成果编制初步设计及其报批 执行阶段负责对epc承包商进行详细设计管理 二是pmc对自行执行的设计工作进行管理 项目物资采购管理南海项目pmc的物资采购管理的主要工作是 编制物资采购计划 帮助业主选择合格的供货商 组织项目的集中采购 物资催交 大件运输策略及物资的现场管理等 项目信息管理南海项目上pmc代表业主对项目信息交流的方法或手段进行管理 包括确保信息及时恰当地产生 收集 储存 传递以及最终处理所要求的全部过程 建立了项目管理信息系统 通过设定标准化结构编码将各类信息建立在一个功能强大的计算机信息处理平台上 包括电子文档管理系统edms 实现项目相关各方信息的顺利流转 柏克德公司自行开发的文档管理软件在南海项目管理上发挥了很大作用 part4 项目hse管理南海项目上pmc的hse管理程序的核心理论 就是通过计划和实践 将hse的理念完全贯彻到整个工程的决策中 通过加强hse的管理 提高项目知名度 得到社会认可 同时也为可持续发展作出贡献 建立了一个组织严密 目标和职责明确 行为高效的hse管理体系 高级hse管理人员直接进入项目董事会 hse机构是一个非常庞大而系统的体系 仅现场hse管理一项就编制了一百多个管理程序及文件 每个细节都有章可循 项目融资管理南海项目上pmc在业主的融资方面发挥了积极作用 主要工作大体有 向业主的融资策划提出建议和意见 预测未来项目融资的资金布局 在采购和估算的基础上 对融资的资金构成 结构进行策划和必要的调查 项目开始后向融资财团及政府部门提供有关项目前景hse等方面的分析检测和评估报告 在融资过程中参与意见 协助业主办理有关事宜等 part4 大型石化项目的实施是一个复杂的系统工程 其技术难度 流程复杂 标准严格 界面众多 协调量大等特性 决定了其对项目管理的高标准 严要求及抗风险能力的要求 这些要求是一般临时性组织无法做到的 作为专业从事项目管理的pmc承包商恰好具备这方面的有利条件 因此这种项目管理模式的应用就有其得天独厚的优势 pmc模式的优点之一 有利于帮助业主节约项目投资 南海项目上业主与pmc签订的合同中有节约投资给与pmc一定比例奖励的约定 因此 pmc为了最大限度的赢利 在确保项目质量 工期等目标的前提下 从设计源头开始就本着节约的方针进行费用控制 为降低后续采购 施工等费用打好基础 另外 聘请pmc还可减少相当的业主管理成本以及业主自建项目建设班子在项目结束的后续安置等一系列问题 part5 pmc模式的优点之二 为业主在项目融资 出口信贷等方面提供了全面的支持 bsf是由国际知名工程公司组成的联合体 对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉 协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用 而这些机构为确保其投资成功 也愿意选择从事pmc的工程公司来实施项目的管理 为其投资收益的实现提供可靠保障 part5 有效地弥补业主了在项目管理上知识与经验的不足 bsf是一个有长期从事项目管理永久性专门机构组成的联合体 拥有一大批具有丰富项目管理经验的优秀人才及世界上先进的项目管理信息集成技术 可以对整个项目实行全面的 科学的 量化的 动态的管理 这是任何临时性的领导小组 基建处 指挥部或生产厂直接进行管理所无法实现的 通过pmc的有效工作 可以节省业主大量的精力 把工作重点放在项目资金 市场销售 政府审批 投资效益等涉及项目全局的重大问题的研究和思考上 pmc模式的优点之三 part5 能实现工厂在整个生命周期里获得最佳的经济效益 由于pmc是从头至尾实施项目管理 因此能从项目各阶段 各环节进行全面综合的优化 确保项目在建成投产后的整个生产周期获得效益最优 如果项目投产后在规定的性能保证期内出现任何不能达到保证值的情况 pmc将会受到按合同规定的相关罚款 pmc模式的优点之四 part5 能有效地降低风险 pmc有一套完整而系统得风险管理方法 在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析 及时制订防范措施 使项目风险得以及时规避 这些评估和分析都是长期经验的积累 一般机构是难以达到的 pmc模式的优点之五 part5 能有效地提高整个项目的管理水平 pmc从项目一开始就会制订一系列的项目标准及程序文件 对各项目参与方作出全面的统一管理规定 使项目各方工作都建立在一致的平台上 确保项目各项工作规范 有序 高效地进行 为顺利实现项目目标提供可靠保障 pmc模式的优点之六 part5 国外pmc 以柏克德为例 的十点经验 1管理深入到项目最低层 每个细节有详细规章可循 2管理层抓合同执行策略 抓项目执行力 大量数据 检测 风险揭示等 3明确的分工 清晰的权责 有效的管理使得有限人力资源的作用达到最大化4突出管理层的协调作用 用10 20 的精英对80 职责较为分散的员工实施有效的管理 5学习型组织使得知识的自我更新能通过团队的运作来实现 6强调人才的核心作用 用项目吸引人才 用人才推动项目 7不提倡 一专多能 单点责任的工作安排使员工能更专注与份内之事 8制订公司本部外执行项目的适宜政策 确保项目的平稳运行 9不断积累和完善项目基础数据库 做任何工作都随时可以提供充分的数据分析支持 10完整而系统的项目执行程序文件保证了一切工作有条不紊的按程序规定执行 part6 国内推行pmc模式的建议之一 政策鼓励和扶植 营造一个良好的pmc环境氛围随着国内三大石化合资项目的建成 石化工程建设领域正发生新的变化 国内业主对项目实施招标的理念进一步深化 国外先进的项目管理模式正逐步为越来越多的业主接受 大批熟习国际工程管理和运作经验的国内人才在成长 国外承包商逐步与国内市场接轨 等等 一个实施pmc项目管理模式的氛围正在逐步形成 因此 在政府的鼓励及相应政策的支持下 pmc项目管理模式必将很快得到推广并极大地推动和提高我国工程建设项目管理的水平 p