基于网上银行的集团账户和资金集中管理.doc

基于网上银行的集团账户和资金集中管理集团公司资金的集中管理既要考虑不同组织架构间的纵向关联和内在运行逻辑，同时更要考虑不同内外部价值链的横向关联和内在运行逻辑，并且要优化和重组这个架构，使之与集中管理的目标相符合，两者决定了资金集中管理的度、量和范围，及资金集中管理的效率和效益，最终体现一个集团公司供应链的整体竞争能力。资金集中管理是必然趋势 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是现金管理发展的必然，但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于下属机构众多，地域分步广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是我国集团公司管理中迫切需要解决的问题。 集团公司为了实现自己的健康发展，必然要根据自己的实际情况，实施资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。资金集中管理的策略选择 集团公司资金集中管理必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，其资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证。当企业集团发展到一定规模，生产经营所需资金量快速放大时，就必然需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用，这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。 资金集中管理模式的选择实质上是集团管理集权还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的。 资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。 较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本较高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作、为使经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。 总之，集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金管理高效有序、动态平衡。策略实施前的准备体制准备 集团管理层的认同和支持，集团公司与各成员公司思想的一致性是实施的关键。集团总部需事前制定与相关联的结算单位（各分支机构、分（子）公司和银行）的一系列内部控制制度安排，做到事前签约、定岗、各级授权、事中控制、事后稽核并与薪酬评价相联系，总部对分支机构以及各分（子）公司有关资金信息的传递方式和信息内容的统一，这是结算中心有效实施的保障。如：在集团内统一的规章制度，统一的业务流程，统一的内部凭证，统一的授权体系、统一的监控机制和统一的业绩评价体系等。 在实际操作中我们发现，很多企业都是单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中管理，事实上并没能取得很好的效果。我们发现这主要是没有充分调动结算中心内部和下属公司的积极性，导致资金集中管理制度不能得到有效的贯彻实施。应该将资金集中管理的实施与业绩考核机制相结合，建立合理有效的激励与约束机制。 由于实施资金集中管理后，集团公司对下属公司的监控力度得到加强，在集团内部统筹使用有限的资金资源，由于各下属公司的利益可能与集团的整体利益存在一定的冲突，为使各下属公司服从集团的统一安排，使得集团的政策能够得到顺利实施,首先需要实现财务人员的集中管理，只有这样才能较好地落实资金集中管理，并能将集团的政策贯彻实施。技术准备集团需要对银行网络的技术对接进行成本效益权衡，选择与集团战略和资金管理模式匹配的技术支持，主要考虑：资金集中账户机制比较与分析，接口与兼容性比较(是否能实现“无缝连接”)，网银业务收费，网点覆盖面，内部交易量比率，及未来金融服务功能的扩充和同时利用多家银行的网银系统等问题。基于网上银行的账户和资金集中管理树状集团开户模式 招商银行网上银行的发展，使得集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，或是基于该账户的网上银行提供的各项功能。 鉴于集团公司与成员公司分别作为独立法人的法律主体问题，招商银行要求集团公司必须对成员公司拥有财务监督权或财务控制权，监控方式可以为全资投资、控股投资、承包经营、行政管理等。 无论以何种方式实现的财务监控，集团公司必须与银行签订相关服务协议，成员公司需要对集团公司授权，按照集团监控范围的不同而提交银行相应的业务授权书，从而形成基于网上银行的，以集团公司为首的扁平化树状账户管理模式。 网上银行的树状集团开户模式实际上是集团公司对成员公司账户的远程控制与管理手段，在此前提下，集团公司对成员公司账户的业务集中开通和集中操作、集团资金统收统支、集团公司头寸控制模式下成员公司自主支付、成员公司网上申报集团公司授权等集权程度不同的集团资金管理模式才具备了实现的可能。集团集中收付 依靠网上银行提供的渠道支持，集团公司以集中收付的方式达到资金集中管理的目标。 集团公司及其各成员公司（包括分公司、办事处等）均在招商银行开户，根据业务协议，当成员公司收到款项后银行系统自动将款项逐笔划入母公司账户；当成员公司付款时，由集团公司通过网上银行操作成员公司账户，发出付款指令，资金从集团公司账户转到成员公司账户，再通过成员公司账户支付收款人。 假设：成员公司和成员公司的账户分别收到万和万的款项。 收到的款项会逐笔实时上划至集团公司账户，成员公司实际头寸为零。集团公司头寸万+万 对外支付款项时，母公司将款项通过成员公司账户对外进行支付，成员公司账户余额仍旧为零。 假设：成员公司有一笔万的款项需要对外支付。 集团公司操作成员公司账户，万款项从集团公司账户转到成员公司账户，并通过成员公司账户对外支付。 集团公司账户金额相应减少万（集团公司头寸为-） 成员公司账户完成支付后，余额仍旧保持为零。 收款单位收到款项万，付款方为成员公司。应用效果 集中收付款支持全国范围内的资金集中管理，为企业搭建起一个跨地区的资金集中管控平台，集中反映整个集团的资金动态，掌控现金管理主动权。 通过系统自动化运行，简化现金收付款操作环节，避免烦琐的银行对账。 降低现金管理成本，更有效地利用闲置资金。 以非委托贷款计价方式，实现集团公司与成员公司之间有偿资金转移和头寸调剂。在岸现金管理的网银支持 网上银行具备多项针对招商银行现金管理产品的辅助功能。例如本外币现金池业务，企业可以在网上银行进行成员公司归集账户透支额度、目标余额的设置和维护，也可以在网上设定和调整集团公司与成员公司间委托贷款利率，并且，在需要的情况下，集团公司可以通过网上发布指令进行日间大额双向划拨，来合理调配集团现金资源。 再如集团集中收付业务，网上银行的视窗清晰揭示了集团公司与成员公司之间的收付款交易明细和借贷发生额，以及成员公司在集团公司体现的现金头寸，从而为集团公司与成员公司间的资金转移计价提供数据支持，集团公司的流动性及头寸管理也因此简单异行。 此外，网上银行的账户交易信息查询、标准数据接口等功能，在上述现金管理业务的实效应用，以及与企业内部系统的整合方面，都充分发挥出网络即时性、准确性和兼容性的优势。离岸资金集中管理 招商银行除了为中国境内的集团公司提供资金集中管理服务外,也为跨国集团企业提供网上资金集中管理服务。 根据国家外汇管理局浦东九项措施的第二条，公司现在可以建立跨国外币现金池结构，这在从前是不被允许的。现在，一家境内企业实体可以以资金管理中心或地区总部的名义在中国设立一个离岸现金管理主账户，以便能加入集团的跨过现金池。另外，资金从一家境内企业划入它的离岸账户，或从离岸账户划入该企业，都必须在每次交易前获得外管局的批准。 网上银行系统允许以将集团所有离岸账户纳入统一编号的网上银行服务内，以支持跨国集团的离岸账户资金集中管理，包括集团公司对业务进行多种授权模式的设定，满足企业个性化管理需要，业务模式可按业务品种划分，内部授权层次可自由选择等。其功能包含：1. 集团内账户查询：用于查询集团在招商银行开户的海外公司离岸账户信息，包括查询账户汇总表、账户余额明细、账户交易明细；2. 集团内资金实时划拨：集团在招商银行开立的各个离岸账户间实现资金互转，实时到账；3. 集团账户汇出汇款：用于从集团内任一离岸账户向本集团内部其他账户或其他在银行开户的个人及企业付款；4. 集团网上信用证申请：通过网上企业银行办理集团内任一公司的信用证申请和修改业务。资金集中管理应注意的问题 根据目前国内集团资金管理中心的操作实践，企业在应用银行产品、实现资金集中管理过程中，应着重注意以下问题： 加强银行账户的管理。集团资金管理中心需要事前对企业多余账户进行全部清理，并与协作银行签定有关协议。 强调结算纪律，严格现金坐支。为了减少在途资金，集团公司应规定内部成员公司之间的购销业务结算及对集团外各项结算均由集团公司资金管理中心统一办理。同时，为了杜绝现金坐支，还应严格规定当日发生现金收入必须当日存入银行，不准白条抵库等。 实施预算管理，编制合理资金预算。由于对外支付的资金是通过企业编制资金预算来下拨的，资金预算编制的合理与否将直接影响资金的使用。因而，通过开展集团资金的集中管理可以有效推行企业预算工作。 建立以资金集中管理为主线的内控制度体系。要保证集团资金的集中管理模式的正常运行，还必须建立以资金集中管理为主线的内控制度体系，一般要建立集团公司资金中心管理办法、资金预算管理办法、内部借款规定、内部成员单位信用评定办法以及其他结算纪律与办法等，通过建立相应的制度体系来保证运行。 建立规范的操作流程和合理的权限划分标准。由于集团资金的集中管理模式与合作银行是实时对接，不合理