基于教练技术的绩效评估-分享版.ppt

1 基于教练技术的绩效评估 2 绩效考核与绩效评估 考核是以目标和客观数据结果为核心的测评方式 重视过去表现 评估是以标准和能力 贡献展现为核心的测评方式 着眼于未来价值 3 心态重要or能力重要 4 美国成功学院对1000名世界成功人士的研究结果表明 积极的心态决定了成功的85 5 绩效评估系统的原理 特点 能力 创造价值的外在条件心态 创造价值的内在条件贡献 创造价值的客观结果未来 未来价值所需要的能力与心态核心 结果法 事实论据法 6 课程主题 如何将教练技术运用于绩效评估 如何令绩效评估的过程与结果支持下属不断超越自我 7 模拟现场 在即将过去的2011年上半年 你与你的下属做过几次正式的绩效面谈 模拟一次关于绩效的评估过程 8 人 技能知识 心态信念 技术性硬件 调适性软件 9 教练技术定义 教练通过一系列有方向性 有策略性的过程 洞察被教练者的心智模式 向内挖掘潜能 向外发现可能性 令被教练者有效达到目标 10 教练定位 教练 以中立的身份 用技巧反映被教练者的心态 使对方洞悉自己 并就其表现的有效性给予直接的回应 令对方及时调整心态 减少或排除干扰 清晰目标 以最佳状态去创造成果 11 安东尼 罗宾 anthony robbins 国际潜能开发大师 国家领导人及世界级的教练 领袖级人物包括美国前总统克林顿 南非总统曼德拉 前苏联总统戈巴乔夫 戴卓尔夫人 密特朗 戴安娜王妃和德兰修女 世界网球冠军安德烈 阿加西等 安东尼 罗宾 世界级教练 12 教练的焦点 以 事 为中心 以 人 为本 甲 监控 乙 顾问 丙 教练 丁 辅导 取得平衡 13 全面绩效管理 绩效考核 绩效评估 全面绩效管理 全面绩效管理 全面绩效管理 绩效管理 绩效改进 14 主观vs客观 无论是绩效考核指标与绩效评估面谈 从指标 标准到目标 都是由人来订立的 从理论上说 没有绝对的主观 也没有绝对的客观 如果订立标准的人与执行标准的人都能做到平等 开放 主观性强的指标也可以趋于客观 并非客观就是合理的 主观就是不合理的 是否合理来自员工的感受 而不是绝对的标准 15 kpi的三大缺陷 1 由于追求可量化 使一些自身难于量化的指标不能被合理提取 2 目标的定立未必是合理的 有效的 3 追求重要的结果 可能忽视了重要的过程 核心才干的价值 可以弥补kpi形式客观的不足 16 绩效管理面对的两难选择 结果与过程能力 态度 与结果现在与未来 17 着眼点 kpivs核心才干 kpi着眼于过去 核心才干着眼于未来kpi着眼于创造价值结果 核心才干着眼于行动过程的影响kpi着眼于目标 核心才干着眼于能力 态度kpi着眼于团队 对管理者而言 核心才干着眼于个人kpi着眼于业绩 工作 事件 而核心才干着眼于个人 共同之处 以结果为导向 18 如何有效评估 19 绩效评估的三个条件 正面积极的绩效文化评估者中立 负责任的心态团队中相互支持的氛围 20 评估者的三个角色 教练 指导 顾问 21 员工需要什么就给予什么 教练 调适心态 强化信念顾问 方法 能力指导 引发 辅导 22 评估者的心态 出心价值观情绪 23 自我调适 面谈前 调适好自己的出心调出激情 自己没有激情 员工也没有在预评时 对支持方向 策略进行定位 24 自我调适 面谈中 不断检视自已的位置 纠正焦点管理好自己的情绪多听多问少说回应贡献自己的经验与感受 支持而非指责运用激励与挑战 25 自我调适 面谈后 跟踪检视 26 面谈技巧 定向总结 定向 打开空间总结 拿到宣言 27 评估者的价值 排除困惑反馈位置拿到力量清晰目标提升方向检视成果 28 评估的两个方向 做到的及做的好的方面没有做到及需要提升的方面 29 创造一个什么样的面谈环境 平等独立 不受干扰轻松 不匆忙的开放提前预约 守时 30 评估前开场语 重点澄清 理解标准 每一层的标准要求是不同的 也许我们达到了第一 二层的标准 但在第三层可能是不能达标的 高标准才能对员工的成长与贡献负责 开放式的沟通 如果有不同的意见 可以大胆与直接表达 评估过程应是民主 开放 相互理解的过程 过程重于结果 建立正面的心态 不要把结果看得过分重要 了解与掌握到上司及公司期望 了解自已的长处与不足 新的一年里如何共同改善 这是我们需要的最后结果 评估分数只是对过去的一次总结 面向未来以及提升个人能力才是真正的目的 31 评估技巧 评估前的开场采用实证法客观 公正按要求及评分标准 32 我一向严格要求自己 并以结果为导向 努力完成工作任务 达到公司与上级的要求 第一层领导力第一条 有效的论据 有具体事例与事件 简单厄要 客观真实 错误的论据 空洞 无论据 以形容词自我修饰 举例说明 33 评估依据 论据 例证法或实证法来源于管理日志或工作中实际发生的主要事件 或关键事件 34 评分方式 1 5分 每项能力评估可保留小数点后一位数 例如2 8 3 6 35 面谈技巧 让员工开怀畅谈面对问题同意未来计划 36 让员工开怀畅谈 充分准备 细心策划面谈内容和程序用赞许友善的语调鼓励发言用开放式的问题发问 静心聆听 反复引证 37 面对问题 让被考核人自我评估讨论工作表现 不针对个人性格 目的不是改变性格 而是改善行为 用正面的态度和语言表达保持经常沟通 不让对方觉得意外和惊讶 38 面谈过程管理 订定议程 按既定议程控制讨论提出数据和实例 支持评估结论逐点讨论 再进一步探讨 就前一点作出结论写下笔记达成共同目标协议 评估标准及订出完成时间表控制讨论 绝对不偏离议程 必要时重复总结之前的讨论 然后重回绩效讨论确定员工反应和认同 39 正人正语正思维 40 处理抗拒反馈 41 指导用语 有些事情你平时没有注意 我想跟你说我的要求很简单这是我的工作我也是为你好 42 失败和过失处理 你认为什么原因令你处理这件事情不成功 我们可以从这件事情学到什么 你认为下次应该怎么做 43 表现欠佳的原因 44 考核人被批判了 讨论重点放在工作成效 并非在于人的性格问题不要抗辩 否认或抗拒接受一切意见 保持冷静 深深呼吸澄清与区分所指是什么要求具体事例引证将对方所提出的意见联系到被考核人的工作表现强调更重要是如何改善目前与未来的绩效情况 45 远离现实的期望 您为何有这个想法 这个想法对您的工作有何重要性 您认为这个想法合理吗 为什么 您会做什么实现这个期望 可行性有多大 46 良好工作表现 千万不可忽视良好工作表现当你看到时 立刻讲出来 47 被考核人的准备 自我检讨过去表现过去的工作表现评估标准哪些地方做的不错 那些地方需要改进 工作性质有否改变 工作上遇到什么难题 自评目前工作表现及感受强项 弱项 兴趣工作感受分享对未来工作期望的看法和行动事业发展路向准备下次评估 48 绩效面谈结构 热身订立和同意议程强调用相互讨论形式 双方必须参与先要求员工自评集中讨论成效 用具体事实回顾目标和才干总结意见和改进的协议确保被考核人已没有补充订