浅谈中小企业及其人力资源管理.doc

浅谈中小企业及其人力资源管理文/昝欣吴祈宗1.中小企业的定位在我国，中小企业是相对于大型企业而言的。以2002年的统计数据为例，在中国登记注册的中小企业就已经增长到了3570万家，并占到了国内企业数量的99%。在美国，更为严谨的分类是大企业和小企业两种，目前通行的划分小企业的标准主要有两个：其一是美国经济发展委员对小企业的质的规定，即小企业至少具备下列四个特征中的两个：（1）独自经营，经理通常就是企业主;(2)资本一个人或少数几个人所有；（3）产品的销售范围主要在当地；（4）企业规模在本行业相对较小，这可以用销售额、就业人数等指标来衡量。另一个标准是美国小企业管理局对小企业的量的规定，即员工不超过500人的企业一般为小企业。但是有是为了区别服务业和制造业的不同情况，把服务业的小企业定为不超过100名雇员的企业，把制造业的小企业定在500人以下。除了大型企业，美国所指的小企业也就是我们内地经常说的中小企业。实际上，除了规模略有差异之外，我国的中型企业和小型企业在公司形式、经营风格和财务运作等方面都十分类似，他们面临的发展问题也基本相同。2.中小企业发展历程及其人力资源管理问题在市场经济条件下，中小企业成长发展具有很多优势，如资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等，但与大型企业相比，还具有规模效益差、管理滞后、技术进步缓慢等劣势。尤其是中小企业存在的人力资源管理误区，浅谈中小企业及其人力资源管理一直是制约其发展壮大的瓶颈。绝大部分中小企业最初是由民营企业发展起来的，经历了数十年的发展进程之后，一些民营企业转变成大型企业，另一些却困难重重、举步维艰，甚至遭到淘汰，这种状况很大程度上取决于民营企业的企业组织模式和企业家的管理思想。从组织模式来看，民营企业的组织层次较少，一定程度地克服了国有企业官僚制度的缺陷，管理效率较高。但同时也应看到民营企业人力资源管理存在的缺陷，主要表现在以下方面：第一，企业所有者与管理者合而为一，容易造成管理上的独断。由于民营企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展；第二，人力资源制度不完善，权责不清晰。民营企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后民营企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略策划。在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展；第三，企业资源特别是资金匮乏，难以吸引人才。民营企业内部资源，如资金、技术等捉襟见肘，这就无法在人才市场上招聘到高素质、高技能、高知识应用水平的人才，然而企业内部的资源整合及经营管理恰恰需要这样的人才，从而造成了恶性循环；第四，不善于发挥企业文化的影响作用。有很大一部分企业家没有真正理解什么是企业文化，没有充分认识到企业文化的影响作用，夸大了物质奖励对员工的激励作用，忽视员工47的精神诉求，这也是企业人力资源管理效率低下。我国民营企业大多是从家族式经营发展起来的，家族式企业管理是金字塔式管理，以亲缘关系为纽带，具有较强的凝聚力，在某种程度上有利于企业克服经营过程中的困难和迎接挑战，但是在不断变化的市场竞争环境下，这种经营管理模式不能够适应现代管理的科学化、规范化、动态实时性等需要。在此形势下，一部分家族企业在组织结构和管理模式上顺应了发展形势，成功实现转型；还有一部分家族企业受传统亲缘和家族经营色彩的影响，不能实现管理创新，人力资源管理更是停留在以亲情为基础的形式上，其人力资源管理存在的问题主要有：第一，管理规则混乱，利益分配发生分歧。家族式企业在处理企业管理问题时经常凭借家族成员之间的亲缘关系而不是管理规则，从而导致家族内讧，在财富分配上家族成员之间拉帮结派、明争暗斗，这就削弱了家族企业赖以生存的伦理基础；第二，缺乏合理的人才引进和激励机制。家族式企业通常存在半封闭性以及内外有别的用人方式，使得优秀人才不愿意进入这类企业。家族企业中的亲缘关系，容易造成工作的依赖性和懒惰性，缺乏有活力的竞争意识，也使得外来人员的才能和潜力的发挥受到限制，使其工作积极性不高，效率下降，人才流失严重；第三，绩效评估缺乏公正性。家族式企业的“近亲繁殖”式人力资本增长模式，对整个企业员工绩效评估的公正性产生一定影响，家族成员和非家族成员在工资、福利、晋升机会等方面存在不平等，使得部分员工产生边缘化思想，不利于企业的创新和发展；第四，企业文化建设工作欠缺。家族企业往往不具有学习性、创新性的现代企业文化，不能很好地适应知识经济时代的需要，这也大大制约了企业人力资源管理工作的实施。中小型高科技企业在近十余年成长发展起来，是中小企业的一支新生骨干力量，给国民经济的发展带来巨大的促的因素。3.问题剖析与对策建议综上所述，人力资源管理问题是当前中小企业管理的难点之一，其主要原因如下：（1）企业外部环境变化太快，进行企业规划的难度加大当前，社会主义市场经济形势下，市场发展变化速度很快，企业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%30%。企业之间合作联盟的出现与发展使得单个企业作为供应链上的一个环节，必须随着价值网的动态发展而实时调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制订与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、技术、法律、文化等一系列因素一直处于动态变化过程当中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而推促人力资源规划随之改变。（2）缺乏明确而具体的企业战略目标在人力资源开发与管理活动中，人力资源部门必须从企业战略目标出发，动力。正因为他们的发展历史短，管理经验较少，许多企业都处在管理不完善阶段，人力资源管理的基础相对薄弱，在机构设置和人员配备等人力资源管理的“硬件”，以及管理理念和具体制度等“软件”两方面都有所欠缺。从实践来看，造成高科技中小企业知识型人才流失的主要因素有：（1）企业的报酬体系不能反映知识型员工的贡献。由于中小企业的资金实力有限，在给予知识型员工的报酬方面无法与大型企业竞争，而且多数中小企业的薪酬体系设计不合理，缺乏对知识型员工的公平需要的考虑。员工将自己获得的报酬（包括金钱、岗位职责以及获得的赏识等）与自身的投入（包括教育程度、用于工作的时间、精力、劳动强度和其他无形耗损等）的比值与组织内其他人的该比值作比较，常常出现“公平紧张”的现象，从而影响其日后的工作积极性。（2）员工缺乏培训机会。在中小型高科技企业中，员工的流失率高是一个不争的事实。员工的离职使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持有消极态度，而知识型员工往往很看重工作过程中的再学习和再培训。此外，无法了解企业长远的发展目标和战略规划、得不到充分的信任和授权、人际关系不融洽等，也是造成知识型员工离职管理经纬MANAGEMENT4 8 结合企业战略的实施给予人力资源方面的支持和保证，以战略目标为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展目标与企业战略，从而分解到人力资源管理规划方面，之后才能有的放矢地进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等与之相配套的业务。中小企业一般缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往由于企业涉足于不同的业务领域或者开拓新的项目，其中不乏许多新兴产业，而这些新兴产业在研发、管理、营销、服务等各个环节没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，所以在人力资源方面缺乏明确的规划，经常是走一步，看一步。（3）对人力资源规划的认识不全面做好人力资源管理有三个步骤：明确战略规划人力资源规划人力资源管理体系与具体的执行计划。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据；企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。而中小企业的管理者和人力资源工作者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制订和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。（4）人力资源规划缺乏专门技术与人才人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者需要对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一，整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二，人力资源工作者缺乏良好的、系统的职业培训。针对当前大多数中小企业的经营特点和管理当中面临的问题，作者提出以下几点建议：（1）制订弹性的前瞻式人力资源规划随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下达到满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制订预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。（2）培养企业核心人力资源中小企业应当避免过高的人员流动率，关注企业核心员工，努力营造良好的识才、重才、用才环境，因为人力资源是企业中弹性系数最大的资源，他所具有的产权特性，决定了他必须受到有效的激励与约束，才能沉淀于企业并促进企业发展。人力资源规划的起点应当是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，明确企业的生存价值是什么，企业保持竞争优势的资源是什么，藉此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，为了确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，从而能长期地驻留于企业，需要采取持续的招聘、教育培训、职业生涯计划、有效的激励机制等手段。（3）强化制度建设，建立三维统筹人力资源管理模式要想保证人力资源规划切实可行，必须确保企业内部充分沟通、互相协作。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、人力资源管理部门和基层主管之间科学分工协作的三维统筹管理模式，将有助于人力资源战略规划的制订与实施。三维统筹模式是指由决策层、人力资源管理部门、基层主管科学地分工，负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层在人力资源管理部门和基层主管部门的协作下，制订人力资源战略规划，并支持人力资源管理部门、基层主管的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助基层主管做好大量的人力资源管理标准建设和事务性服务等核心业务，协助人力资源管理部门做好岗位分析和岗位评价等工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。企业文化建设为这一模式的运行与改进保驾护航。企业文化以企业制度为载体，是企业员工共同认