不能创新的人工作做不到最佳.doc

不能创新的人工作做不到最佳兼论推动员工实现卓越绩效和创新的管理机制张庆仁目前，大多数企业的考评体系有一个致命的缺陷，就是工作绩效本来不及格的变为及格的，及格的变为最佳的；而优异的绩效却在考评体系中得不到反映。这是因为现行的绩效考评体系中不能容纳创新这一重要的绩效内容。这样的考评体系落后于时代。这种落后于时代的考评标准给员工以错误的导向，不仅制约了广大员工创造积极性的发挥，而且扭曲了员工的行为，并极大地增加了管理的难度。“不能创新的人工作做不到最佳”是从实践中推出的命题，是一个针对性极强的不小的命题。此论提出，我亦诚惶诚恐，再三反复斟酌，多次征求各方人士意见。既然此论的出发点是推动广大干群成长进步，推动广大企业兴旺发展，推动国家发展强盛，是敢不避非议甚至责骂，呈于社会，献于公众。倘系错谬之论，请予批评指正、教诲，我当诚恳拜受。若触及些许人之利益，我先于此躬身谢罪，祈求宽谅。冲击是暂时的，只要企业发展了，国家发展了，则最终人人都会受益。一、创新是工业革命以来的常态现象，不创新的企业无法生存工业革命以来的300多年的历史证明，没有一项技术和产品一推出就至臻完善、没有改进余地的。相反都是经过不断改进、变更的，而且最后都是被新的技术、新的产品所取代的。创新是基于对旧事物的缺陷、不足所做的校补或突破性改进。为什么要创新、在哪里创新？就是因为创新者看到了旧事物的缺陷和不足，要改变这种现象。工业革命就是一系列技术创新的产物。工业革命以来的一个重要概念和理念就是创新。哪个国家创新不足哪个国家落后，哪个民族创新不足哪个民族落后，哪个企业创新不足哪个企业落后。创新是工业革命以来的常态现象，不创新的企业无法生存。创新不都是 “高精尖”， “高精尖”的创新并不是年年有、月月有，大量的创新都是小改小革。大量的小改小革对于企业效益的提升、对于企业的发展会发生很大的作用。大量的小改小革存在于企业生产、经营、管理的各个环节，存在于每个岗位。同时，这些小改小革，能够直接反映出员工对工作钻研的深度和广度，反映了员工工作能力、水平和态度，也是衡量员工潜能是否发挥出来、工作绩效是否进入佳境的尺度。二、不能创新的人工作做不到最佳从哲学上看，没有创新意识的人是静止的思维，静止的思维不能将工作推向前进。任何事物都不是一成不变的，任何事物都不是完美无缺的。凡是搞发明创造、懂得创新思维的人都懂得工艺、技术流程、操作方式等不可能达到最优、达到极限状态，都晓得不断改进、持续改进、永无止境这个道理。没有创新意识的人把技术、工艺流程、操作方式看成是完善的、不变的，看不到问题，看不到缺陷， 因而他的思维是静止的思维。由于看不到工作中存在的不足，自我感觉良好，不主动谋求改进，不能将工作推向前进。能够创新的人爱动脑筋，是积极进取的创造型思维方式。没有创新意识的人不喜欢动脑筋或脑筋动得远远不够，是因循守旧型的思维方式。不是问题不存在，只是看不见而已。看不到问题，看不到缺陷，工作上没有改进，又怎能将工作做到最佳呢？从工作深入程度上看，没有创新意识的人工作深入程度远远不够。创新的人注重细节。有些细节处于质变的关节点上，这些细节上的突破，会导致事物发展的重要转变。因此，细节上的发现有时也能够引发重大的创新。比如纺纱机的发明就是典型的例证。1764年的一天，英国的哈格里夫斯看见妻子的纺车翻倒了，原来水平的纱绽竖立起来，虽然纺车倒了，可轮子仍旧在转动。这一瞬间的细节被他看到了。他想既然纱绽可以竖立着运转，是否可以将多个纱绽竖立起来连成一排，仍用一个轮子带动，这样一个人就可以操作多个纱绽。按照这个思路，他自己动手设计制造了一架有8个竖立纱绽的纺纱机，以女儿的名字珍妮命名。珍妮纺纱机很快得到改进，锭子从8个增加到18个、30个、100个，纺纱效率一下子提高了近百倍。又如，苹果掉在地上，是日常生活中不能再小的小事，以至于连细节都算不上，可是却启发了牛顿思考引力问题。创新者提出创新思路的同时，都必然地会考虑到实施这一创新的细节问题。譬如说，在石制时代的初期，将木棍的一端安装上石头，以增强打击力效果。发明人就是要解决怎样将石头固定于木棍上的细节问题用什么材料绑缚，怎样防止脱落。这些细节的创新开创了人类新的时代从简单石器时代进入到复合石器时代。凡是搞发明创造的人都知道注重细节，有意识地观察留意剖析这些细节，不断地进行细节上的创新；没有创新意识的人看不见或者忽略了细节，对于工作、工艺流程中的细节问题熟视无睹，不注意观察研究，不能发现问题，所以其工作深入程度远远不够，因而工作做不到最佳。从学习力上看，没有创新意识的人学习的动力远远不够。因为创新是以前没有的知识、技能，要完成这一创新，就要了解学习、查阅相关的资料和知识，这就极大地推动着创新者主动地学习；是创新的需要给创新者以学习的动力，使创新者成为爱学习的人。不创新的人是在做重复性的工作，沿袭着旧的知识和技能就能应付，因而缺少学习的动力，更没有学习的压力，缺少由创新而引发的对知识需求的学习动力。现在提倡创建学习型组织、做学习型员工，但是由于没有持续的推动机制，只能停留在口号上或形式上，领导抓得不紧了，学习就停顿下来。从执行力上看，没有创新意识的人是低层次的执行力。从考核上，没有创新的人满足于完成指标。就目前的考核指标来看，没有哪家单位的考核指标是依据该岗位最高绩效的标准制定的，充其量只是中上水平。这是因为：其一，定额是具有平均性的工作标准。在现实中，定额必须是多数人能够完成的。判断定额制定的是否可行，就是看多数员工能否完成，如果多数人不能完成，受到惩罚，这个定额就无法推行。所以，多数人都能完成的定额，那是一般的绩效水平。其二，员工不会自行突破现行定额，否则以后的定额会提高。没有创新，就没有进步，就没有超越，即使执行到百分之百的程度，仍然是原地踏步。如果人类总是按照旧思路、旧知识、旧方式、旧技术、旧工艺重复，人类就没有进步，就不会发展到今天。所以，没有创新的执行力是低层次的执行力。从工作成果和价值自我评估上看，没有创新意识的人容易高估自己的价值。具有创新能力的人，他眼前看到的总是事物和自身存在的不足和缺陷，思考怎样改进和提高。所以，往往越是有创新成果的人越是能够看到缺陷和不足，反而对自己的工作感到不满意，因为他知道存在很多亟待改进提高的地方。而且，创新的人不满足，总是嫌目前的成果太小，希望创造更优异的成果，取得更大成绩。 工作中没有创新的人，看不到事物和自身的缺陷，总认为自己的工作是完美的，因而不自觉地总是看到成绩，因此，认为干得最佳了，也不懂得向别人请教学习，更不愿听取批评意见，自认为付出了很多努力。最后，他们在分配上要求奖赏。如果得不到奖赏，工作便消极起来，极大地增加了管理的难度。三、现行企业管理体系压抑了员工的创新积极性，制约了绩效的提升其一，从管理方式上看，大多企业都实行“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”的管理模式。在以罚为主的管理体制下，员工首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。况且，普通员工不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准，因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。久而久之，员工就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的员工。其二，从工资结构上看，目前的工资结构无法将创新活动纳入其中。就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求，因而不能持续地激励创新。一些企业实行计件工资制，计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资，技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动更是无法纳入到工资结构之中。所以，如果不对现有企业管理体制做出重大变革，广大工人的创新积极性就不会得以焕发。中国的经济体制改革给我们以深刻的启迪，在计划经济时代，物品极端匮乏，每个人一年只供应几尺布，而且还是凭票供应，买块肥皂也要凭票，自行车更是稀缺物品.现在是市场经济，商品琳琅满目，应有尽有。为什么会有这么极端性的差别？就在于计划经济桎梏了企业的生产积极性，限制了社会公众的创业自由；搞市场经济政府并没有给企业和社会公众资金，只是给企业了经营自主权和承担债务的责任，给社会公众了创业的自由，就发生了天翻地覆的变化。员工工作不能做到最佳，是现行管理体制束缚的结果。因此，变革目前的企业管理体系是企业亟需解决的一项重大任务。四、岗次动态管理体系是激励、推动全体员工创造性工作的管理体系岗次动态管理体系是以横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次为基本单元而构建的衡量岗位价值和员工绩效的三元坐标系及与之相应的企业分配体系、劳动用工制度，以竞争公理为原理，以持续的岗次竞争为机制，推动全体员工不断提高工作绩效，是全员自主管理、全员参与管理、全员创新的管理体制，是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系，也是企业的公平体系。岗次动态管理体系是继泰罗制之后的第二个管理体系。从绩效体系来看，岗次动态管理体系是复合动态绩效体系，这与计件工资、定额管理、岗位工资制是不一样的。复合动态绩效体系由互为关联的多元绩效指标体系和间接分配体系所构成。多元绩效指标体系使得创新能够作为重要的绩效内容纳入考评系统之中。间接分配体系，每项绩效得分不直接与收入挂钩，而是取决于多元绩效的综合排序，根据绩效排序得出每个员工的岗次。在岗次动态管理体系中，创新作为绩效的一项重要内容，没有有创新其绩效分值有相当差距，因此，每个员工都有创新的压力。岗次动态管理体系是竞争型的管理体系，员工要应对竞争将要创新；竞争是持续的，因而创新是持续的。1、五大运行机制推动全体员工追求卓越绩效和创新岗次竞争机制、倍增激励机制、动态压力机制、员工自我成长机制、自然净化机制是岗次动态管理体系的五大运行机制。 （1）岗次竞争机制。没有竞争，学生也学习，但不会凿壁映雪般地学习；没有竞争，工人也工作，但不会持续地拼命努力工作。岗次竞争包括纵向岗次的竞争和横向岗次的竞争。纵向岗次的竞争。岗次动态管理体系中的纵向岗次是企业统一规划的固定的岗次。如某车间某类岗位有13名员工，其纵向岗次设定为：一档岗次1个，二档岗次3个，三档岗次6个，四档岗次2个，五档岗次1个。岗次设定出来之后，这十三名员工按考评得分高低对号入座，每个人的岗次不是就此固定下来，而是定期地进行岗次转换，一般是34个月转换一次，根据日常绩效考核结果，重新确定岗次。高岗次的如果不能保持领先就要下来，低岗次的工作出色可以上去。这样形成竞争。横向岗次的竞争。企业内部的所有岗位都是开放的，员工可根据自己的意愿选择工作岗位，岗位的获得是由竞争决定的。横向岗次的竞争能够使员工发挥专长，人尽其才。在岗次动态管理体系中，企业可以通过调整横向岗次的薪酬，以调节员工在各个岗位之间的流向，平衡各个岗位之间的供求关系，使各岗位之间绩效收入比趋向合理。（2）倍增激励机制。岗次动态管理体系的激励机制的边际激励作用是递增的。在岗次动态管理体系中，员工之间彼此绩效的边际增量决定了各自的收入，因而形成了追求边际绩效的激励。在相互竞争的推动下，员工追求绩效边际增量呈递增态势。也就是说，在相同工作岗位上，每个员工收入多少不是取决于主体工作量，而是取决于相对工作量。在绩效上比他人高出的差别即使非常微小，但收益上会比别人高出许多。这与传统的分配规则是不一样的。如某加工岗位有5名员工，设定额工作量10000件/月，单位工资含量为0.1元，5名员工的工作数量差别分别为1件，在其他方面（质量、消耗等）相同的情况下，其收入绩效激励机制列表如下。计件工资“收入绩效”激励机制构成单位工资含量员工（人）工作数量（件）收入（元）主体收入的决定因素激励效果01元甲10004100040员工的主体收入取决于（定额）工作量的主体，而不是取决于边际增量单就收入差距而言，员工对彼此之间的绩效差异形不成高度关切，不会形成你追我赶的劳动竞赛。乙10003100030丙10002100020丁10001100010戊10000100000合计550010500100岗次工资“收入绩效”激励机制构成岗差设定员工（人）岗次工作量（件）收入（元）主体收的决定因素激励效果低岗次之间岗差小，高岗次之间岗差大。甲第一100041350.00员工之间工作绩效的差异（边际增量）决定了各自的收入水平。工作绩效的微小差异造成收入上的很大差距，从而能够激发员工之间竞比提高绩效。岗次实质上是名次，名次本身就是一种激励机制。乙第二10003113000丙第三1000295000丁第四1000182000戊第五1000075000合计55500105000在以上的对比中，我们看出：在计件工资体系中，员工之间绩效上的差距与收入上的差距是等比关系；而在岗次工资体系中，绩效上的差距与收入上的差距不是等比关系，绩效上的微小差距会造成收入上的很大差距。如上面图表中，工作数量上仅有1件的差距，体现在收入上就是700件至2200件的差距。这是一种放大效应。这种收入对绩效的放大效应不仅仅体现在工作的数量方面，在质量、消耗、安全等方面同样适用。这种“收入绩效”放大效应能够引发员工在工作绩效方面形成激励竞争，成为争相提高工作绩效的“激发器”。这种激励机制能激励人们最大限度地发挥自己的潜能，并形成你追我赶的工作竞争。边际激励作用递增是“收入绩效”扩缩效应作用的结果。竞争的压力会促使员工学习上进，自我开发，不断提高自身素质和工作水平，导致整个企业的素质不断提高，全体员工的动力汇集成企业的巨大活力。由于岗次始终是动态的，所以由此引发的竞争是持续的，因而企业具有不竭的活力。这就是岗次动态管理体系的内在逻辑和机制。这与“货币收入动力”机制是不一样的。（3）均布的动态压力机制。对任何一个员工来说，如果他不努力前进，虽然自己工作仍处于原来的水平没有后退，但是当别人都前进了，就会形成相对差距。即使高岗次的员工，一旦形成这种相对差距，相邻岗次的员工就要超越他，他的岗次就要降低。所以，岗次动态管理对全体员工都形成了动态均布的压力机制。岗次动态压力机制的作用过程如下：岗次变动竞争压力激发活力“水往低处流，人往高处走”。岗次的变动形成竞争，竞争造成压力，压力激发动力。由于岗次始终是动态的，由此引发的竞争是持续的，其压力也是持续的，因而会持续地激发活力，全体员工的动力汇集成企业巨大的、持续不竭的活力。（4）员工自我成长的机制。在终生学习的时代，人才的开发应以自我开发为主。全体员工要成为学习型员工。但是，怎样解决学习的动力问题呢。员工之间岗次竞争逼迫着员工去学习，员工之间岗次的竞争说到底是素质的竞争，这种学习是自觉的，是自我开发，这与企业送员工到院校深造有着质的不同。岗次动态管理体系是促进员工自我成长的机制。岗次的“横向流动，纵向转换”为上进者提供了成长空间。只要有能力任何人都可以向高的岗次流动。只要努力进取，就能够成长起来。即使目前自己不具备条件，可以有计划的提前若干年做流动的准备。建立在竞争公理之上的岗次动态管理体系，打破了员工身份界限，打破了论资排辈的旧习。岗位竞争只比技能，只有能力的差异，没有身份的差异。竞争是最好的培训机制。竞争是技能、知识素质的竞争。持续的岗次竞争迫使每一个员工都必须不断学习，否则就要落伍，就会在竞争中败北。竞争推动人才不断升级。员工的自觉学习不是以拿到文凭或执业资格为目的，而是在岗次动态管理体系中要不断地升级。竞争会促进员工的自我开发，推动人才升级。（5）岗次动态体系的自然净化机制。任何有机体内部都有各种净化机制，因为有机体内部并不全是生机勃勃的积极要素，都存有消极的甚至是有害的要素。如果不能及时地净化、清除这些消极要素，就会影响有机体的健康发展；消极要素占到一定比例，有机体就会死亡。企业是在激烈竞争中生存的组织，也是一个有机体，生存环境决定了企业必须将那些严重制约提升竞争力的要素净化掉。自然净化的两个层次。岗次动态管理体系的净化分岗位净化和组织净化两个层次。在某一岗位不适应而被净化掉，可选择流动到适合自己的岗位。岗位净化加大了员工对岗位的选择，每个员工都选择最适合本人特长、最能做出成绩的岗位。人适其岗，方能尽其才。如果组织中确有这样的人，整个组织中所有岗位都不适应，那就必须要从组织中净化出去。不这样，对组织及其本人都是有害的。对组织而言，不仅影响组织的绩效，而且其产生的负向标杆效应会危害组织；对其本人而言，没有适合自己的岗位，不利于自己的发展，苟安于不适应自己长处的组织中永无出头之日，不如到社会大环境中谋求发展。“树挪死，人挪活”。自然净化的方式。怎样净化呢？在岗次动态管理体系中，考察员工是否胜任工作，不是简单地进行命题考试或答辩，而是以日常工作为依据。因此，需要有一个考察期，一般是12年（这个考察期不同于试用期），不同性质的工作考察期是不一样的。在此期间，曾数次进行岗次重新评定，若一直处于最低岗次未曾使之发生变动过的员工，实践证明其不能胜任该岗位的工作，就要自动下岗，而无须企业提出辞退。这会形成惯例。因为人是有自尊心的，不会长时期地赖在最低岗次上，会自行“引退”的。净化有助于实现组织的稳定与员工的合理流动。在市场竞争的环境中，优秀成员的存留是组织稳定的内在因素。现在多数企业的情况是，需要留住的留不住，要求其流出的流不出，因而企业并不是稳定的。我国大陆企业的平均寿命都较短这是一个重要原因。在岗次动态管理体系中，本领大、绩效优者，其横向、纵向岗次较高，其价值得到体现，这是将其留在组织中的重要因素。而那些不能胜任者则不断地被自然淘汰。杰克韦尔奇说：“成功的团队来自区别对待，即保留最好的，剔除最差的，而且总是力争提高标准。”一个企业如果流失了精华，这个企业的前景是可想而知的。通过岗次竞争这样反复地比较选择，大浪淘沙，将精华保存下来，将泥沙淘汰出去，这样，企业就能立于不败之地。这是岗次动态管理体系最具长期效应的地方。岗次动态管理体系使所有有才能又肯努力工作的人都能由低的岗次上升到高的岗次，任用干部只能在高的岗次上选拔，而不是在低的岗次上选拔。所以，岗次动态管理体法本身就是一个公平竞争的机制。而那些在岗次竞争中处于末位而又长期无力改变现状者，就会被自然淘汰掉。即使是企业大批量裁员，也是先裁低岗次上的员工，而不会用那种以年龄为界线搞“一刀切”的无奈办法。可见，岗次动态管理本身也是一个员工职级晋退的机制，解决了人事管理不规范的难题。岗次竞争机制、倍增激励机制、动态压力机制构成了岗次动态管理体系的动能系统；员工自我成长机制是岗次动态管理体系的人力资本生成系统；自然净化机制是岗次动态管理体系的代谢系统和循环系统。这五大机制构成了一