江西财经大学公司高级财务.docx

战略并购：是指并购双方以各自核心竞争力优势为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营业务，产生一体化协同效应，从而创造大于各自独立价值之和的新增价值。财务并购：是指并购方收购上市公司之后通过资产置换等方式改善上市公司的财务状况，使其具有配股融资资格，从而实现并购方从股票市场融资的目的。杠杆收购：是指一个公司运用财务杠杆，主要通过借款筹集资金，并用收购后目标企业的资产和未来现金收入来担保和偿还收购中的借款而进行的收购活动。要约收购：是指通过证券交易所的交易，当收购者在持有目标公司股份达到法定比例时（中华人民共和国证券法规定该比例为30%），若继续进行收购，必须依法通过向目标公司所有股东发出全面收购要约的方式进行收购。企业价值评估的方法主要有哪些内容1、价值评估是指在所获取的信息（包括原始信息和加工整理后的信息）的基础上，利用价值评估模型对资产的内在价值进行估算的过程，目的是分析和衡量一个企业或一个经营单位的公平市场价值，并提供有关信息以帮助投资人和管理当局改善决策。2、价值评估方（1）相对估价法又称市场法或可比交易价值法，是将评估对象与可参考企业或者在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行对比以确定评估对象价值。其应用前提是假设在一个完全市场上相似的资产一定会有相似的价格。相对估价法分为两大类：一类是以股权市价为基础的模型，包括股权市价净利、股权市价净资产、股权市价销售收入比率模型；另一类是以企业实体价值为基础的模型，包括实体价值息税折旧摊销前利润、实体价值息前税后经营利润、实体价值实体现金流量、实体价值投资资本、实体价值销售收入比率模型。其中最常用的是股权市价比率模型。（2）现金流量贴现法是建立在现值基础上的一种价值评估方法，在这种方法里，资产的价值等于持有资产的投资者未来预期的现金流量用一个恰当的贴现率进行贴现的总现值。该方法是企业使用最广泛、理论上最健全的一种价值评估方法。该方法的贴现模型即：对于投资者来说，企业现金流量有三种：股利现金流量、股权现金流量和实现金流量，依据现金流量的不同种类，企业估价模型也分股利现金流量模型、股权现金流量模型和实现金流量模型三种。（3）期权估价法期权估价法又称或有索偿权估价法，是一种运用布莱克-科尔斯期权定价模型进行估价的一种方法。期权定价模型可以用于自身所具有的类似于期权特征的资产的估价，可以满足在较为复杂的情况下进行财务估价的需求，故它适用于成长快但前景度不确定性行业中的企业和处于重大转型期的企业，如高新技术企业、风险投资公司。（4）EVA估价法（经济利润模式）EVA即经济增加值，就是企业税后净利润扣除经营资本成后的余额，代表在一定在时期公司通过经营为股东带来的价值增值。按照EVA评估法，企业价值等于期初投资资本加上未来每年创造的经济增加值的现值之和。即企业实体价值=期初投资资本+预期经济增加值（经济利润）现值。其中，经济增加值EVA=税后经营业利润（NOPAT）资本加权平均资本成本率EVA估价法要求企业在经营期间所创造的价值增值（经济利润）不仅要考虑到企业所占用的机会成本，还要考虑到会计账目中记录的费用支出，综合考虑了企业各项资本成本。目前EVA模式在国外得到了广泛应用，并成为业绩评价指标体系中的重要补充。兼并与收购（辨析）：兼并：是指一个企业通过产权交易活的其它企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得企业经营管理控制权的经济行为收购：一家公司购买另一家公司的资产或证券的大部分，目的通常是重组其经营业务，目标可能是目标公司的一个部门，全部或大部分有投票权的普通股。并购：是并购方通过一定的手段获得它对收购方控制权的行为 关系：广义的兼并包括狭义的兼并和收购，兼并后被兼并企业的法人实体不复存在，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债务的承担着；杠杆收购与管理层收购：杠杆收购：收购方以目标公司的资产为抵押，通过举债筹资对目标公司进行收购的一种方式；管理层收购:是指公司的经营管理集团或阶层收购本公司的股份，达到一定的数量、具有控制力的股份比例企业价值的形式： 账面价值：会计学上依权责发生制的历史成本原则和配比原则对资产与权益的评价。如资产负债表上资产与负债的价值反映的是在各取得日或发生日的历史成本到结算日之累积成本，而非结算日之现时价值。 优点：客观、可验证性 缺点：不能全面地反应企业价值； 持续经营价值：用企业未来年平均所产生的盈利除以适当的资本化率而得，即企业的未来现金流量（期望值）的现值； 清算价值：指企业被迫破产停产或其他原因，在解散清算时将将企业资产部分或整体变现出售的价值； 公平市价：即交易双方在平等地位的基础上，为自己的利益讨价还价而成交的价值（其为经济学假想的标准，参照物为机会成本）； 现时价值（现时购价即重置成本）：是指重新建造、制造或在现行市场上重新购置全新状态下的资产价值（也即更新当前市场价值）（交易成本与市场价值比来反映企业意动） 内在价值：又称真实价值，是指凭事实本身而具有的价值（它的基础是盈利能力价值，一般会以公平市场价为代表）辨析 白衣骑士策略是指在恶意并购发生时，上市公司的友好人人士成公司作为第三方出面解救上市公司，驱逐恶意收购者，造成第三方与恶意收购者共同争购上市公司股权的局面。帕克曼防御，指当恶意的收购者提出收购时，以攻为守，针锋相对地对收购者发动进攻向收购公司提出收购或以出让公司的部分利益，包括出让部分股权为条件，策动与目标公司关系密切的友好方出面收购收购公司，从而达到“围魏救赵”的目的。毒丸计划：是公司分配给股东具有优先表决权，偿付权的有价证劵，或者一种购买期权，挡在某些事情发生时，将会导致目标公司股东能够以较低价格购买公司的股份或债券，或以较高价格向收购人出售股份或债券的权利驱鲨条款：是指在公司章程或附属章程中设计一些条例，目的是为公司控制权易手制造障碍，增加公司控制权转移的难度。降落伞计划：作为一个补偿协议，降落伞计划规定在目标公司被收购的情况下，机关员工无论是主动还是被迫离开公司，都可以领到一笔巨额安置费。白衣骑士：是指在恶意并购发生时，上市公司的友好人士或公司作为第三方出面解救上市公司，驱逐恶意收购者，造成第三方与恶意收购者共同挣够上市公司股权的局面。这种反收购策略将带来收购竞争，有利于保护全体股东的利益。此战术风险较大，目标公司本身需有较强的资金实力和融资能力，同时，收购公司也须具备被收购的条件，否则帕克曼防御无法实施。毒丸计划可能如发起这些计划的管理者所承若的那样保护股东利益，所以采用毒丸计划将对股价产生负面影响。驱鲨条款是一把双刃剑，它虽然具有防御收购的功效，但同时也可能消弱管理层对收购的应变能力。降落伞计划给人带来的收益就象一把“降落伞”让高层管理者，中层管理者，企业的员工从高高的职位安全下落。企业并购整合的类型：完全整合、共存性整合、保护型整合 、控制型整合。.广义的财务风险与狭义的财务风险：广义的财务风险是指企业财务活动中由于各种不确定性因素的影响，导致企业价格增加或减少的可能性，从而使利益相关者的财务收益与期望收益发生偏离，广义的财务风险的定义是企业目标机构一致的。狭义的财务风险是指由于企业举债筹资而给股东收益带来不确定性，甚至导致企业破产的可能性，在这里，财务风险与负债有关，若没有债务，企业则不存在财务风险。狭义的财务风险的定义是企业财务目标股东财富最大化一致的。IPO对公司的好处：1为公司的持续发展获得稳定的长期的融资渠道（关键在于未来长期稳定的现金流,潜在的风险规避性）。2提升股票的价值。（对大多数公司而言，资本额的增长和股票价值的提升已经提供了足够的动力去克服公开上市过程中的困难。但是，公司还是可以从IPO获得其他的利益。 3 IPO的另一个好处就是改善公司的形象。媒体给予一家上市公司的关注远远高于私人企业，这可以大大加强上市公司的市场竞争中的竞争力。此外可以把利益相关方的利益联系强化并连接成一个整体。4上市公司要定期向监管部门和社会公众公布自己的财务状况，如果财务状况良好，公司就能增强社会公众对它的信心。公司的财务报表是向社会公众公开的，这就大大增加了公司借款的灵活性，公司可以灵活的调整其财务结构，以适应金融市场不断变化的需要。同时财务的公开增强了公众对公司的信任，大大拓展了融资渠道，公司既可以发行债券，又可以发行优先股。5.IPO也给企业的创始人提供了调整其投资组合的机会，一般来说，一家私人企业的创始人会把绝大数资金都投入自己的企业通过首次公开发行，创始人的投资变成了公司的可流通股票，其财富获得了很好的流动性6. 在上市公司里，股票期权对很多雇员来说极具诱惑力，无论对于企业还是管理层，它都具有正面的积极效应。同时股票期权也给管理者规避税收提供了很好的工具。IPO带来的负面影响: 1信息披露或者更广泛意义上的责任和义务：大部分公司将自己的经营、财务情况视为商业机密，如果它们必须详细地披露经营情况，则认为要付出巨大的代价。上市公司往往比一般的私人企业需要履行更多的义务，承担更多的责任，上市公司有义务向政府监管部门和社会公众公开其经营情况。上市公司做出的一些长期战略规划有利于公司的长远发展，但往往会影响到公司的短期盈利，一旦被披露，很可能会造成股票价格的短期下跌，所以上市公司往往不愿意披露公司的长期战略规划。此外在上市公司的决策过程中也存在不利的影响，这里主要是来自于很多上市公司的决策必须得到股东大会的批准2 IPO往往也会导致原来的企业主或管理层失去对公司的控制力，这必然会影响公司的经营管理方式。公司首次公开发行之后，股份被稀释，原有的主要股东持有的股份所占的比例将会大大减少。3费用：IPO可能会涉及到相当高的行政成本支出，这往往是公司难以承受的。（主要是来自于交易费用或是高额的时间成本）平衡计分卡的概念：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系内容：财务方面：在成长阶段，公司要进行数额较大的投资，财物衡量应着重于销售额总体增长百分比和特定顾客群体特定地区销售额增长率。 在维持简单的公司：应着重衡量获利能力；在收获阶段：应着重现金流量，力争现金流量最大化，减少营运资本占用客户方面：时间，质量，性能，成本，财务指标，按时交货率，新产品销售所占百分比，重要客户的购买份额，客户满意指数，客户排名顺序内部业务方面：着眼于企业的核心竞争力，三个过程包括1）研究与开发：新产品开发所用时间，新产品销售收入占总收入比例，损益额；2）生产过程：时间准备，质量指标，成本指数；3）售货服务：退货率，产品保修期，产品维修天数学习与成长方面：反映企业获得持续发展的能力；1）职员能力：职员满意程度，职员保持率，职员工作效率2）信息系统流通效力：当前可获得的信息与期望所需要的信息之比3）激励、权力和协作：每个职员所提建议的数量ST美雅：1.按存在于企业之间和所涉及的产品之间的关系分，“ST美雅”和万和集团以及“ST美雅”和广新外贸分别属于哪种并购类型？，并说明理由。2.企业兼并与收购后需要进行哪些方面的整合？3.请举出至少5个反收购措施。面对万和集团，“ST美雅”采用的反收购措施有哪些？答：、按存在于企业之间和所涉及的产品之间的关系分，“ST美雅”和万和集团以及“ST美雅”和广新外贸分别属于不同的并购类型。ST美雅和万各集团属于混合并购，具体理由如下：混合并购是指既非竞争对手又非现实的或潜在的客户或供应商的企业之间的并购，是两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间所进行的产权交易。万和集团的经营范围是制造热水器、脉冲变压器、电冰箱除臭器、空气清新器、炉具及配件、家用电器、电子产品等。而ST美雅是做以纺织为主业的外贸生意。ST美雅和广新外贸属于横向并购，具体理由如下：横向并购是指并购双方处于相同或横向相关行业，生产经营相同或相关的产品的企业之间的并购，即交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。“广新外贸” 与“ST美雅”业务一致，以纺织为主业。、企业并购之后的整合过程主要包括以下这些方面;(1)战略整合（）组织与制度整合（）人力资源整合（）企业文化整合（）财务整合、反收购策略有多种，以下一一介绍:(1)制度安排，包括分期分级董事会制度和超多数条款。（）交叉持股（）降落伞策略（）毒丸计划，包括负债毒丸计划和人员毒丸计划。（）中止协议（6）资本结构变化。（）白衣骑士。（）白衣护卫。（）焦土战术（）帕克曼战略（）绿色邮件（）法律诉讼。“ST美雅”采用的反收购措施主要有：ST美雅运用了毒丸计划，启用了负债毒丸计划和人员毒丸计划，焦土战术以及白衣骑士和白衣护卫。2003年10月16日，“ST美雅”董事会立即披露了预亏公告：由于受市场变化及公司客观情况影响，“ST美雅”经对2003年前三季度经营及财务状况初步测算，预计其2003年1-9月的累计净利润为负数，敬请广大投资者注意投资风险。这个策略属于负债毒丸计划。此期间，“ST美雅”对职工劳动合同期满补助，这个采用的是人员毒丸计划。一个亏损累累并濒临退市的公司，“万和集团”收购是为了什么？这个采取了焦土战术。ST美雅”在董事会报告中称，引入对纺织行业有充分了解、有纺织领域技术及市场优势的收购方，“相信会更符合全体股东的根本利益”，主动找到广新来替代万和，同意并委托“广新外贸”依法行使除处置权以外的股东权利和权力。这个战略采取了白衣骑士和白衣护卫反收购方法。IPO注册制、核准制一、概念注册制是指证券发行申请人依法将与证券发行有关的一切信息和资料公开, 制成法律文件,送交主管机构审查, 主管机构只负责审查发行申请人提供的信息和资料是否履行了信息披露义务的一种制度。 其最重要的特征是：在注册制下证券发行审核机构只对注册文件进行形式审查, 不进行实质判断。 如果公开方式适当, 证券管理机构不得以发行证券价格或其他条件非公平, 或发行者提出的公司前景不尽合理等理由而拒绝注册。注册制主张事后控制。注册制的核心是只要证券发行人提供的材料不存在虚假、误导或者遗漏 , 即使该证券没有任何投资价值，证券主管机关也无权干涉，因为自愿上当被认为是投资者不可剥夺的权利。核准制即所谓的实质管理原则，以欧洲各国的公司法为代表。依照证券发行核准制的要求，证券的发行不仅要以真实状况的充分公开为条件，而且必须符合证券管理机构制定的若干适于发行的实质条件。符合条件的发行公司，经证券管理机关批准后方可取得发行资格，在证券市场上发行证券。这一制度的目的在于禁止质量差的证券公开发行。二、评价1、注册制更利于市场三大功能发挥新股发行体制改革的初衷和最后目标，均在于更好地发挥资本市场价格发现、融资、资源配置等三大基础功能，对定价、交易干预过多，不利于价格发现功能的实现；发行节奏由行政手段控制，不利于融资功能的实现；上市门槛过高，审核过严，则不利于资源配置功能的实现.注册制与核准制相比，发行人成本更低、上市效率更高、对社会资源耗费更少，资本市场可以快速实现资源配置功能。注册制最大的好处在于把发行风险交给了主承销商，把合规要求的实现交给了中介机构，把信披真实性的实现交给了发行人2、发行注册制也并非来者不拒。美国证监会接到发行人申请后，会就其提交的材料提出反馈意见，中介机构和发行人则需进行有针对性的答复，一般意见反馈和答复少则三四次，多则七八次，直至证监会不再有其他问题才会准予注册。从时间上看，美国证监会的审核最快2个月，一般3到6个月时间方能完成，交易所审核仅需1到1个半月，时间包含在证监会审查期内。伦敦UKLA审核发行人材料时，也需经过一读、二读、三读的意见反馈和回复，之后需有一定等级、两个以上审核委员签字后才能获得发行批文。发行审核环节通常也需时3到6个月。“如果三读之后还有问题，将继续进行多轮意见反馈，如果发行人一直无法完成反馈回复，发审环节就会被无限期拖延下去。”3、核准制不等于非市场化注册制与核准制并非仅由市场成熟程度决定，而是具有一定的历史背景和现实原因，是监管理念、市场分布、控制层次等多方面因素共同作用的结果，把核准制和非市场化直接画等号并不科学。 无论是注册制还是核准制，是否市场化的标准在于市场买卖双方是否能够实现真实意愿的表达。三、核准制和注册制的比较1、发行指标和额度:无/无 2、发行上市标准:有/有3、主要推荐人中介机构中介机构4、对发行做出实质判断的主体/中介机构、证监会/中介机构5、发行监管性制度中介机构和证监会分担实质性审核职责证监会形式审核，中介机构实质性审核6、市场化程度逐步市场化完全市场化7、发行效率：后者更高8、制度背景后者实现的国家一般市场化程度高，金融市场更加成熟、制度更加完善，监管主体严格有效、发行人和中介机构更自律，投资者素质更高。（英美模式特点：控股股东的持股比例也比较低。由于股权分散，股东严密监督企业经营者所付出的代价比较大，获取的收益却受到持股比例小的限制；同时个别股东的监控行为又使其他没有参与监督的股东赚取了“不劳而获”的额外利润，强调市场机制在公司治理结构中的作用。优点：股东通过市场机制来监督公司的经营和实现利益最大化，资本流动性比较强，可以有效实现资本的优化配置，并保障小股东的利益。当公司的行为损害了小股东利益，小股东同样可以通过发达的证券市场来减少自己的损失。缺点:1、公司股权分散使股东普遍没有动力去直接监管经营者，其结果是股东对经营者监督失控，导致了“内部人控制”现象的产生。2、使经营者的经营行为短期化。由于股东通常是根据公司的股价决定其投资决策的。迫于股东“用脚投票”的压力，经营者不得不把精力集中在提高短期利益的方面，最终影响长期发展。日德模式特点: 公司的股票的集中程度比较大，一般都是集中在银行或法人股东手里，而且股份的持有通常都具有较高的稳定性。在这样的股权结构下，股东主要通过参与公司的日常管理决策来实现对公司的监督控制。强调组织机制在公司治理结构中的作用。优点：1、股东持股比例高，有动力和有能力直接介入公司的日常管理决策，防止了经营者利用“内部人控制”作出损害股东利益的行为。2、持股稳定性较高，使股东的利益与公司的利益有着紧密的联系，促使股东关注公司的长远发展。缺点:1、股权的高度集中使小股东总持股比例比较小，持股的高度稳定影响了股票的流动性。2、股票流动性差使股票市场无法通过市场的力量进行资源的配置，不能通过接管市场来彻底清除绩差公司内部的管理、监督机制上的积疾。）（企业为什么要IPO：公司一般是为了筹集更多资金实现进一步发展，而这些资金比较难从银行或者其他投资者获得，或者公司自身利润再投资还不够用，这样就有进行IPO的动机，这是从经济方面的考量。但是实际上，有些时候，像国有银行的IPO，主要是为了引进国外战略投资者和现代企业管理模式。还有的企业是为了扩大规模或是方便进入外国市场。（怎么对Z-score进行评述：公开上市交易的制造业公司的破产指数模型：Z = 0.012X1 + 0.014X2 +0.033X3 + 0.006X4 + 0.999X5 其中X1 = 流动资本 / 总资产，用来衡量企业流动资金相对于资本总额的比例。X2 = 留存收益 / 总资产，用来衡量企业在一定时期内利用净收益和再投资的比例。X3 =息税前收益/ 总资产 ，用来反映在不考虑利税或杠杆因素时企业资产的盈利能力。X4 = 优先股和普通股市值 /总负债，用来衡量在负债超过资产，企业变得无能力偿还债务之前，权益资产可能跌价的程度。X5 = 销售额 / 总资产，这一指标衡量企业产生销售额的能力。 判断准则：Z1.8,破产区；1.8Z2.99,灰色区；2.992的效应，从而有利于企业提高经营业绩，降低经营风险，具有潜在的社会效益。根据协同效应来源的不同，效率理论可进一步分为经营协同、管理协同、财务协同、多样化经营、战略重组以及价值低估等假说。企业并购效应分析：1.经营协同效应。所谓协同效应，即“1+12”的效应，使并购后企业的总体效益要大于两个独立企业的效益的算术和。经营协同效应主要指的是，并购后给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。其最明显的作用表现为规模效益的取得。这主要表现在：（1）企业可以通过并购对其资产进行补充和调整，以达到规模经济的要求，从而保持较低的生产成本。（2）并购可使企业在保持整体产品结构的情况下，在各部门实现产品的单一化生产，避免由于产品品种的转换带来的生产时间上的浪费。（3）通过并购可以减少管理部门和环节，节约管理费用。2.财务协同效应。是企业并购在财务方面产生的种种效益, 这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的, 它包括由于税法、会计处理规则及证券交易带来的内在规定作用所产生的货币效应, 还包括由于企业资金运转的内部化、对外投资的内部化等作用所带来的财务运作能力和效率的提高。财务协同效应主要表现在：（1）通过并购享受优惠的税率或达到合理避税的目的。（2）在一定的政策条件下，可以得到某些资金供给方面的优惠，如较低利率的贷款，利息的减免等。3、管理协同效应主要来源于管理能力层次不同的企业合并所带来效率的改善 ；假设两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司并购另一个公司之后，通过资产重组、业务整合，可以改善低效率公司的管理效率以创造价值。协同效应产生的原因：1.收入增加；一般来说，企业并购都会提高自身的核心竞争力，扩大现有的市场份额，也可以开辟新的市场；减少了竞争对手的数量，从而帮助企业增加收入。2. 成本降低；企业并购之后, 可以显著地降低成本：（1）并购可以带来企业规模的扩大, 由于规模经济使得产品单位成本下降；（2）并购可以减少交易成本, 企业并购之后,将以新的组织形式参与外部市场交易, 上下游公司之间的并购能够建立稳定的销售关系和供货关系, 从而大大降低交易成本；（3） 资源互补, 资源存在互补性的企业之间并购,可以提高现有资源的使用效率, 从另一角度来看, 也就是降低了企业的成本。3.税务方面的好处如果一个经营状况好的企业并购一个经营亏损的企业, 那么并购企业可以享受税前先弥补亏损的好处, 从而少缴税；另外企业并购可能需要新增负债, 债务所产生的利息支出在税前列支, 这同样也可以减少企业的税务负担。4.优化资本；并购之后, 企业规模扩大, 经济实力增强, 资本结构优化, 融资途径和数额也会扩大, 这一切都会使企业的现金流量增加, 资金成本降低）四个周期财务战略特征：初创期：资产负债率较低，现金周期较长利润较少且极不稳定，经营活动和投资活动现金流量均处于流出大于流进的状态；发展期：资产负债率较高。现金周期相应缩短。利润快速增长。经营活动现金流量处于大致平衡状态,投资活动现金流量处于流出大于流进状态。成熟期：资产负债率适中。现金周期进一步缩短,甚至为负数。利润丰厚,并趋于稳定。调整期：资产负债率较高。现金周期相应延长。利润开始出现亏损。经营活动现金流量处于流出大于流进状态,投资活动现金流量处于流进大于流出状态。制定战略：初创期：1、权益资本型筹资战略，初创阶段负债风险大，从而筹资成本高，应采用权益资本筹资方式而不是负债筹资，对于投资者，可以看到未来某处高增长；2、一体化集权型投资战略，初期没有足够的财务实力承受失败风险，因此此战略模式比较稳妥；3、无股利政策，初创期收益不高，因而这时的分配政策应是零股利。发展期：1、相对稳健型的筹资战略，由于资金需求远大于供给，可以通过企业投资者追加投资，将大多数收益留存于企业内部；2、适度分权的投资战略，依据投资金额大小和对企业整体利益影响程度而确定不用决策权层次；严格中小项目投资决策与管理；采用灵活的项目资本供应方式，3、剩余股利政策。成熟期：1、激进的筹资战略，可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆，给企业较高的权益回报；2、多样化的投资战略，一方面必须关注既有核心业务竞争优势的继续保障，并以既有核心能力为依托走出一条项目投资与业务经济多样化发展的道路，3、现金性、高比率股利政策，成熟期现金流量充足，投资者的收益期望强，因此制定高股利支付率分配战略，利大于弊。调整期：1、财务资源集中配置战略，由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制和调配，面对这一情形，需要在财务上进行分权基础上的再集权；2、高负债率筹资战略，调整期还是拥有财务实力，但未来经营充满风险，它是企业新活力的孕育期，高的风险将会带来高的报酬率；3、高支付率股利政策，调整期要考虑对现有股东提供必要的回报，既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为初创期与发展期高风险、低报酬的一种补偿。财务战略与财务管理的区别：1、视角与层面不同。财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了公司未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。2、逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点，围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。3、职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与公司战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。企业并购效率理论：企业并购可以为社会收益带来一个潜在增量，能够提高双方的效率。能提高管理层经营业绩；给公司带来某种协同效应。六个子理论：1.效率差异化理论；并购的原因在于交易双方管理效率存在差异，两个基本假设： （1）如果收购方有剩余的管理资源且能轻易释出，购并活动将是没有必要的；但如果作为一个团队其管理是有效率和不可分割的，或者具有规模经济，那么通过购并交易使其剩余的管理资源得到充分利用将是可行的。（2）对于目标公司而言，其管理的非效率可经由外部经理人的介入和增加管理资源的投入而得到改善。2.非效率管理理论：现有管理层未能充分利用既有资源达到潜在绩效。外部集团的介入，可通过更换管理层而使得管理更有效率 。具有三个理论假设：（1）目标公司无法替换有效率的管理，而诉诸于需要成本的收购；（2）如果只是因为经理人的无效率管理，目标公司将成为收购公司的子公司而不是合二为一；（3）当收购完成后，目标公司的管理者需被替换。3. 经营协同效应理论：经营协同效应，财务协同效应，管理协同。效应理论认为，由于在机器设备、人力或经费支出等方面具有不可分割性，因此产业存在规模经济的潜能。横向、纵向甚至混合兼并都能实现经营协同效应。4多样化理论：企业面临的经营风险越来越大，为了降低非系统性风险企业不应该把所有的资本投入到一个行业领域，而应当实行多元化战略。多元化途径：内部扩张；外部收购兼并5.策性结盟理论：认为，通过并购活动可以实现分散经营。战略规划不仅仅与 经营决策有关,还与公司的环境和顾客有关。多角化互保的形成，可使公司有更强的应变能力以面对改变着的经营环境。6.价值低估理论：认为，当目标公司的市场价值由于某种原因而未能反映出其真实价值或潜在价值时，购并活动将会发生。平衡计分卡的内容及四个方面：平衡计分卡是从财务、客户、内部业务、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。是一种绩效管理和绩效考核的工具,主要通过图、卡、表来实现战略的规划。（1）财务方面：企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。（2）客户方面：在这个层面上，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。（3）内部业务方面：主要着眼于企业的核心竞争（4）学习成长方面：企业的学习与成长反应企业获得持续发展能力的情况。平衡计分卡从财务、客户、内部业务、学习与成长四个独立的角度，系统地对企业经营业绩进行评价。这四个方面是紧密联系、不可分割的，在逻辑上紧密相承，具有一定的因果关系，组织战略则依据该关系逐渐得到传递和落实。公司进行IPO动机，及利弊：一般是为了筹集更多资金实现进一步发展，而这些资金比较难从银行或者其他投资者获得，或者公司自身利润再投资还不够用，这样就有进行IPO的动机。这是从经济方面的考量。但是实际上，有些时候，像国有银行的IPO，主要是为了引进国外战略投资者和现代企业管理模式。还有的企业是为了扩大规模或是方便进入外国市场等。好处主要在于：1.公司的创始者可以分散他们的风险，不会全部身家拴在一家公司上，风险有全体股东一起分担。2.增加流动性。创始者想卖公司的话很容易就能定价（市场有股价）和找到买家。3.方便融资。上市公司要满足比较高的财务条件，所以比非上市公司容易公开融资。4.方便并购其他公司。有现成的股价容易和潜在的并购目标洽谈并购事宜。5.便于销售公司产品和扩大知名度。坏处主要在于：1.要满足证交所的条件，会计和审计成本增加，增加了固定成本，尤其对小公司不利。2.增加对公司信息的披露，自身缺点被竞争者了解，不利于竞争。由此伤害了公司的运营。3.增加被并购的可能性。有现成的股价和可以在公开市场自由买卖。4.如果公司较小，股票买卖太少，股价会被低估。容易被大公司吞并。5.要处理和股东的关系，有时候很花时间，一些公司就是因为这样上市几年就不上市了。SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。(3)建构一个表格，每个占1/4。(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。利用那些机会，这是公司真正的优势。某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗财务战略与企业战略的关系财务战略管理目标服务于企业战略目标。企业的战略目标通常不止一个，而是若干个目标的合理组合。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展求的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。企业财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。企业可持续发展应该是企业盈利的可持续发展。 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