人力资源咨询-人力资源管理-管理咨询.doc

人力资源咨询-人力资源管理-管理咨询红海咨询：多数企业的人力资源规划工作是集团总部业务发展战略、投资战略、并购战略等发生变化产生的新课题。除此之外，部分企业源自人的问题，即企业组织形式与管控方式发生了改变，需要重新调整。如果不确定组织结构、不定岗，员工队伍就难以规划，员工的数量和结构就无从谈起。企业战略与业务组合的变化最终会传导到基层，导致流程和责权发生变化。（一）组织结构调整从企业内部角度而言，大多数企业都会从现有的部门设置问题出发，并做出调整，但是往往有就问题谈问题，丧失系统优化的风险。从系统上考虑，必须明确运营模式，确定业务组合。同时，从业务单元的战略地位、发展阶段与相关性三个因素出发，确立业务单元的治理方式，将独立法人带来的重复纳税、权力下放可能带来的不稳定因素作为调整因子予以考虑。红海咨询认为，企业的组织结构调整可以基于以下几点做出调整建议，如表6-2所示。表6-2 组织结构调整企业调整组织结构备注战略转变业务组合已经阐述了部分战略影响组织结构的思想对外投资战略则是一种松散的组织结构形式，绝对控股、相对控股和参股的管控方式也不相同，前两种可以委派人员进驻投资企业，后一种仅有享受分享信息、参与决策的权利国际化战略或全球战略要求组织结构在国内以业务内容进行划分，以地域或客户划分的组织结构比较常见恰似蟒蛇在成长过程中要不断地脱皮，给自己一个机会业务组合调整盈利差的公司将逐步从集团公司剥离现金牛单元一般都是自己的主业，采取事业部或分公司的形式，发挥集团管控能力，以及职能部门的辅助作用新兴业务如果与主业关系密切，可以实现人才、资源共享，也可以定位为分公司或事业部；如果与主业无关，人才和资源难以匹配，风险较大，则建议成立子公司并购的企业或企业发展处于起步阶段，集团一般会采取集权方式，可以设立事业部，等理顺管理、文化协同后，再考虑设置分公司、子公司管理无定式，前提是有足够的人才实现企业发展的初衷政策环境、行业环境变化公司间交易成本较高，政策利好时，集团公司会进行垂直产业链整合，兼并上下游企业，形成庞大的产业集团，对组织结构做出相应的调整政策环境不利、行业环境恶化时，集团公司可能考虑剥离不盈利、少盈利单位，进行“瘦身”，对组织结构做出相应的调整不是你要变，而是水深了，你不得不小心了（二）员工队伍规划员工队伍规划主要包括两方面的内容：一方面，员工供需规划；另一方面，人才队伍规划。1.员工供需规划（1）员工数量分析各职类、职种的员工数量纵向对比没有太大意义，重要的是，不同职类、职种的员工数量横向对比，可以反映营销、生产、技术及管理人员的合理配置问题。企业未来业务发展、职能发展的重点在哪里，哪个部门需要补充人或裁人要做到心中有数。同时，总部与下属公司人员的数量对比也要进行分析，从中可以发现总部的管理能力是否有所提高。（2）员工结构分析结构规划包含年龄、学历、职称、司龄等要素，通过分析公司战略定位、调整组织结构和改变业务组合、明确未来发展的目标，从而明确企业具体的工作方向，推导出什么岗位、什么职位、什么能力的人才是企业最需要的，如表6-3所示。表6-3 关键人才需求预测表战略方向发展目标关键成功因素关键人才学历要求年龄要求职称要求企业战略定位业务发展目标资本运作目标管理规划目标员工供需规划应该充分考虑内部人才的可培养性，必须保证有人才可用，并且不怕人才流失，一般以内部培养为主，外部引进为辅。企业需要平衡投资、成本与收益的关系，不同类别的人员需要保持合适的比例，并针对企业未来的发展修正配置，调整到最佳状态。（3）员工质量分析员工质量分析主要有三个指标：一是人均营业收入，二是人均税前利润，三是人力资本回报率。人均营业收入反映了员工的平均劳动生产率；人均税前利润是一个综合指标，既能体现生产力，又能兼顾成本指标，体现了企业目标的实现程度；人力资本回报率是指员工投入的效益水平。（4）员工成本分析员工成本分析一般从薪酬福利费用占收入的比重、薪酬福利费用占支出的比例两个指标着手，这两个指标理想的状态应该是处于行业内25分位水平。（5）员工流动性分析员工流动性分析一般包括员工退休率、员工辞职率、员工晋升率、员工淘汰率和外部招聘人员比率等指标。员工晋升率基本上保持5%左右，淘汰率保持在5%10%。各岗位人员进出情况可以通过人员供给转移矩阵清晰表示，如表6-4（表内字母代表供给人数占总人数的比例）所示。 表6-4 人员供给转移矩阵职类、职种A岗B岗C岗D岗流出A岗E1-EB岗FG1-F-GC岗HJ1-H-JD岗K1-K2.人才队伍规划基于任职资格的人才队伍规划。任职资格为各类人才提供了晋升的依据，同时，任职资格也为企业带来了成本压力，但是只关注成本是短视行为，要关注投入产出比。企业的发展到底需要多少高级人才，多少中级人才都要有规划，从而对任职资格培训、人工成本预算、绩效考核等提供了依据。职业发展通道的建立不是普惠政策，除非你认为一个清洁人员也可以晋升为企业的老总，那么，企业可以开辟后勤类员工的职业发展通道，否则，我认为没有必要。（三）人力资源管理机制规划我发现，很多企业在人力资源管理机制规划方面会出现人和管理脱节的问题，具体表现为管理体系建设过分职能模块化，没有系统支撑组织结构设计、员工队伍规划的结果。所以，企业应该充分考虑人员现状与内外资源获取程度选择适当的管理方式。1.关键人才管理规划企业关注谁？主要还是支撑战略发展的关键人才，所以，为这部分关键人才提供招聘、培养和发展平台是企业人力资源规划的关键。关键人才管理如表6-5所示。表6-5 关键人才管理关键人才人才存量人才缺口人才特性人才管理招聘培训考核薪酬发展2.经营角度人员规划企业从盈利模式和运营角度分析、确定满足整个企业的员工素质、技能要求，以及相应的人力资源管理体系。盈利模式从企业实践角度分为以下几种类型，企业根据自身情况进行匹配和选择。经营角度人员规划如表6-6所示。表6-6经营角度人员规划 盈利模式员工类型经营特点现有差距员工要求人才管理招聘培训考核薪酬发展系统解决方案技术人员营销人员拓展新渠道技术人员营销人员产品、技术创新技术人员营销人员终极服务技术人员营销人员品牌延伸技术人员营销人员平台整合技术人员营销人员3.甄别管理机制漏洞我们需要判断现有的管理机制不适应企业下一步发