医院管理培训打响“清华牌”.doc

医院管理培训打响“清华牌”清华牌, 医院, 培训, 管理清华牌, 医院, 培训, 管理医院兼具公共事业与产业经营的双重属性，现代医院职业化管理就是要实现“卫生公益经营”三者的有机结合 2003年7月18日，清华大学继续教育学院成功举办了非典后全国第一个公共卫生危机管理论坛，为今后从事卫生管理培训奠定了基础。2003年12月13日，第一期清华大学现代医院职业化管理高级研修班开班，标志着清华正式进军卫生管理培训领域。定位“行业培训” 继续教育的定位是从事培训的首要战略问题。我们认为现代继续教育越来越归结到“行业培训”，这四字包含着两个重要理念既要掌握“成人培训”的规律，更重要的是对所培训的行业要有深入的了解。只有深入研究行业的现状与发展，真正知晓行业管理在培训方面的需求，这样才能设置出具有针对性的培训课程，这种培训课程才是行业所急需的，才能被行业认可。 国内医院管理水平落后是不争的事实，但落后在哪些方面需要我们做科学、认真的分析和判断。用医学形象比喻，就如同医生看病： 望闻问切（采集问题）辨症诊断（分析判断）确立治法（解决方案）热者寒之，寒者热之；实则泻之，虚则补之（具体课程）。 要想做好医院管理培训，做好行业诊断是首要关键，否则就无法对症下药。本着这个基本理念，清华的工作重点没有放在招生和师资上，也不是简单地考虑清华可以提供什么课程，而是认真分析研究卫生行业管理现状，分析存在的问题，从管理学角度归集问题，进而提出对应课程大纲，再将大纲在行业内调研与修正，取得初步认同，最后才正式出台课程方案。选择“现代医院职业化管理”培训体系 我们认为，中国医院管理研究经历了三个阶段。 第一阶段过去时：“就卫生讲卫生”。自己人讲自己事，即将传统的卫生事业管理研究内容用于医院管理，实践证明它早已不能适应当今医疗卫生行业的管理需要。 第二阶段现在进行时：“以企管套卫生”。将风靡一时的工商管理知识体系引入医院管理中，一时间“企业战略”、“市场营销”、“人力资源”等时髦名词漫天，“MBA核心课程行业讲座” 是这个时期各机构纷纷推出医院管理培训课程的主要特点。就像MBA企业家一样，热闹过后，院长们发现MBA并没有使我国的医院管理走出困境。 第三阶段现在时将来时：“现代医院职业化管理”体系创立。就我国经济发展、政策体制与医疗卫生管理现状综合而言，医院兼具公共事业与产业经营的双重属性，现代医院职业化管理就是要实现“卫生公益经营”三者的有机结合与平滑衔接，形象表示为： MHPAPAHABA MHPA：Modern Hospital Professional Administration PA：Public Administration HA：Health Administration BA：Business Administration 严格说来，这个阶段只是初露端倪，远没有形成气势，但它必将成为行业发展的趋势。清华现代医院管理高级研修系列项目，正是在清晰分析了现状与趋势后，在提出“三阶段划分”的同时，从第三阶段起步，使项目在启动伊始就具有较高的战略高度。从“医院经营”到“经营医院” 解决现今医院管理者的知识结构体系，使原本管理医院的医学专家，同时成为医院管理专家，这是目前符合中国特色的医院管理人才培养之路。自2002年起，这一提法已在行业内被广为接受。 我们认同“管理是手段，经营是目的”这一辩证关系。2003年我们提出要从传统“医院管理”向现代“医院经营”发展，这里的经营不是狭隘的经济利益最大化，而是要有经营理念。广义而论，任何组织、直至个人都存在着经营的概念，以往业内更多地在强调管理（狭义）的重要性，而忽视了整体发展方向的科学谋略与策划。2004年我们在“医院经营”的基础上，又提出了“经营医院”的概念。这种文字次序的颠倒，绝不是文字游戏，而是资源内涵的扩张！要让医院院长不仅仅只看到医院院墙内那点儿软硬件资源的经营，而是跳出院子，甚至跳出行业，站在社会、市场乃至国际化视野下重新审视自身的经营。 与“经营医院”的理念相配合，我们选择了“一体两翼”的课程体系。以卫生行业管理为体，以管理学、经济学、法学为一翼，以人文、素质、心理为另一翼，进而构成清华现代医院管理高级培训课程体系。这种课程体系是在每门课程学习中逐步体现的。 我们把这种课程搭配形象地称为既要学“降龙十八掌”（管理技能），又要练少林内功心法“易筋经”（管理学基础与素质）。显然，“易筋经”是熟练有效应用“降龙十八掌”的基础。师资选聘与培训 新的培训体系构建后，实施人师资就成为最重要的因素。清华的师资来自四个方向，一是高校、研究机构的经营管理学科的学院派教师；二是医疗卫生管理专业教师；三是政府主管部门官员；四是业内管理实践精英。这四类教师的有机配合，可以较为满意地完成从理论到政策，再到实践的教学培训。 选聘真正既懂行业又懂管理的优秀师资，是培训业面临的普遍难题。清华正是在这种境况下开始了“培训师资”的工作。首先我们要引导那些讲惯企业管理、政府管理的教师，对一个近乎处女地般的管理新领域感兴趣，然后带领他们深入医院做多次访谈，我们把它叫做“从后门进去看医院”，教师会把自身学科研究与实地访谈相结合而形成授课内容。这是一个动态的、持续的过程。每次课间课后，我们都要与授课教师探讨课程内容及讲授方法的改进或更新，这种合作几乎是建立在组织者和教师对卫生管理行业的专业情结与敬业精神上的。因为培训机构对于兼职受聘教师的管理与制约力度是极为薄弱的，对于那些知名教师尤其如此。他们为什么要花费大量精力来研究你感兴趣的领域？ 两年里，我们带领校内外教师多次走访各地医院，虽然清华还没有卫生管理或医院管理专业，但已有多位清华教师受聘于医科大学管理系任教或成为医院的管理顾问。 毋庸回避，在教学上我们随时面临着医院管理需求的复杂性、多样性与教师研究深度广度不足的矛盾，时至今日我们也不敢说已经解决了这个难题。创新的课程推广模式 措施之一：化整为零 以往的培训课程只针对报名者一人，报名就要学完全部课程，缺课不补，不得代听，这已是培训行业的惯例，同时也是以培训组织为中心而不是以学员为中心的经营理念的具体体现。而清华在课程设计伊始就站在学员的立场，注重解决学员时间不保证、经费紧张，甚或对课程抱有试试看的心理等问题，打破以往培训项目的整套课程销售模式，将课程分为十几个专题单元，允许学员根据自身情况，报读不同单元，“既可打包又可零售”。 更为重要的是，清华还把课程单元以套餐的形式，输送给各家医院，医院既可派员全套学习，也可选派职能部门人员参加相关专题单元学习。我们将其称为“一套课程投资，打造整体管理团队”。 事实证明，从清华第一期班到现在，这种推广模式广受好评，有相当数量的非全科学员是分管副院长或职能科室负责人（如人事科长或财务科长），他们选择的是与本职工作密切联系的模块。 化整为零的专题单元推广模式，还为医院内训市场带来了新的生机，如江门、无锡、中山、承德、重庆、济南等地一些院长在自己报读全科后，又根据医院实际选定相关单元，委托清华去做内训。 措施之二：出门办学 清华已开办的共23期为期一年的长班里，有19期开在了北京以外的13个省市。这种出门办学、送课上门的方式，增加了清华很多教学成本及工作量，却极大地节省了学员每次集中学习的成本，故而深受地方学员欢迎。清华是较早把医院管理培训长班大规模开在外地的办学单位，这是清华后来居上、抢占市场的有力武器。 措施之三：先做事，后造势 清华医院管理培训共开班41期，招收3600多名学员，基本没有做招生广告，清华强调的是区域市场合作与行业渠道合作。针对该行业培训的先行者们把重点放在三甲医院的现实情况，清华作出“放开大路占两厢”的战略部署，不只盯三甲，还要把二甲和专科医院列入初期市场开拓的重点目标。广告不一定能造势，但遍地开班不用造势即成势