管理理论的发展

1,第 二 讲,管理理论的发展,2,基本要求,掌握泰罗的科学管理论法约尔的组织管理理论行为科学的发展；了解管理科学的发展。熟悉西方现代管理思想的发展中国现代管理思想发展的形成和要点。,3,主要内容,一、中国的早期管理思想二、外国早期管理思想三、古典管理理论四、行为管理理论五、管理科学的兴起六、现代管理理论的进展,4,寡妇与母鸡,有个地方住着一位寡妇，通常与丈夫永别的女人都有同样的心境，那就是把所有希望都寄托在蓄积小钱上，这位寡妇也不例外，她也养起几只母鸡，很幸运的是这些鸡都很会下蛋，每只每天都下一枚，寡妇很高兴。一天她站在鸡舍前望着鸡，忽然有了一个希望“假如这些鸡每天能下两枚蛋岂不更好”。想到这点她几乎高兴得跳了起来，于是她立刻下了决心从明天起增加更好的饲料。第二天她就买了更好、更多的饲料开始她的下蛋倍增计划，跟着母鸡一天比一天肥大起来，羽毛也忽然越来越长得雪亮了，看样子她深信“过几天可以每天下两枚蛋了”。可是，奇怪得很，每天下一枚蛋的母鸡却变为每两天下一枚，但是寡妇还是相信会有一天实现其备增计划。然而可怜的寡妇的期望一周过了一周，一月过了一月，都没有实现的一天，不但如此后来终于半枚都不下了。,5,求道,有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。,6,问题思考,1、寡妇为什么失败了？2、如果让你给寡妇提建议，你应该给出什么样的建议？3、如果你是那个年轻人，你会怎么去做？,7,管理启示,正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。,8,一、中国早期管理思想,顺道重人人和守信,利器求实对策节俭法治,9,竞争观死生之地，存亡之道，不可不察也非利不动，非得不用，非危不战主不可怒而兴军，将不可愠而致战,战略目标上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其次攻城,战略环境分析经之以五事：道、天、地、将、法校之以七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰强？士卒孰练？赏罚孰明？,战略控制择人任势登高而去其梯投之亡地后存能愚士卒之耳目败道有六将有五危,信息与情报知天、知地、知彼、知已用间、相形、示形,10,战略环境分析经之以五事：道、天、地、将、法校之以七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰强？士卒孰练？赏罚孰明？,战略控制择人任势登高而去其梯投之亡地后存能愚士卒之耳目败道有六将有五危,信息与情报知天、知地、知彼、知已用间、相形、示形,战略决策智者之虑，必杂于利害度量数称胜能胜否？,战略实施知胜有五先为不可胜以待敌之可胜制人而不致于人造 型创 势通九变之利,战略方案制订兵者，诡道也兵贵胜，不贵久出奇制胜并敌一向以迁为直因敌制胜,11,12,13,先 胜,知胜：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”(谋攻) 先胜：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知而不可为。”(形),14,二、外国早期管理思想,詹姆斯斯图亚特的管理思想亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论查理巴贝奇报酬原则与利润分配制度罗伯特欧文的人事管理思想克劳塞维茨的战争论小瓦特和博尔顿的科学管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 汤的收益分享制度哈尔西的奖金方案,15,1. 英国重商主义经济学家詹姆斯斯图亚特（James Stewart）在政治经济学原理研究一书中提出许多重要的管理思想，如实行刺激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工人之间的分工等。,16,2、亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论劳动是国民财富的源泉劳动分工理论市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的“经济人”的观点,17,3、查理巴贝奇报酬原则与利润分配制度对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。 “边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。,18,4、罗伯特欧文的人事管理思想他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。,19,5. 德国军事战略理论家卡尔冯克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）以军队为形象，论述了管理决策等问题。他认为企业是类似于打仗的人类竞争的一种形式，明确提出以科学而不是预感为依据来作决策，以分析而不是以直觉为依据进行管理的思想。,20,6. 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。,21,7、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 1841年10月5日实行所有权和管理权的分离a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。,22,8、汤的收益分享制度1886年作为经济学家的工程师“工厂管理同工程技术有着同样的重要性但工厂的管理却是无组织的，几乎没有什么有关的文献，没有交流经验的机构或媒介工具，而且没有任何协会或组织为了补救这种情况，不能单只求助于生意人或办事员、会计师，而应该由那些由于训练和经验而能从两个方面(机械方面和文书方面)了解有关重要问题的人去办，应该由工程师来发起！”1889年收益分享每个职工享有一种“保证工资”，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。,23,9、哈尔西的奖金方案 1891年劳动报酬的奖金方案当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：计时制(日工资制)：不是以刺激原则为依据的；计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。劳动报酬的奖金方案”该方案是按每个工人来设计的：以工人过去的通常业绩为依据；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人增加的产量付给奖金；奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/2到1/3。,24,三、古典管理理论,1、科学管理理论 代表人物：泰罗、吉尔布雷斯、甘特2、组织管理理论代表人物：法约尔、韦伯,25,管理学打败了希特勒？当管理学之父和希特勒走上PK台，结局会是什么样子？一个几乎不识干戈的管理学之父，竟然打败了希特勒，真是不可思议。,26,希特勒发动战争初期，与苏联、美国签有中立协议，但当他在欧洲、非洲取得胜利后，就向苏联、美国宣战。当时，美国的海军工业，尤其是其中不可或缺的光学仪器设备，美国本土无法生产，基本靠从法国进口。光学仪器生产技术一直被当作一项保密技术，培养一个合格的光学仪器技工，一般需要7年时间。,27,希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业，美国由于缺少光学仪器，就无法在短时间内建立起强大的海军。因此他相信，等美国用5到7年培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早就把美军打垮了。 这就是希特勒敢于对经济实力强大的美国宣战的技术秘密。但是，他的情报忽视了一个人。,28,这个人就是费雷德里克泰罗（Frederick WTaylor，18561915），号称美国管理学之父。当年，泰罗发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动，都是由独立的翻砂工人独自完成。通过一段时间观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相续的简单动作，每个动作简单到即使是3岁孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成30几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。,29,在希特勒的攻势下，美国一时处于劣势。但是，泰罗的贡献很快就被军方派上用场。结果，在几个月的时间里，美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工，希特勒占领法国的优势不复存在。相反，美国却迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。一个几乎不识干戈的管理学之父，竟然打败了希特勒，真是不可思议。 这个故事告诉我们，管理学简实在是太重要了，因为它可以影响一切。剑锋所指，所向披靡。强大如希特勒者，也远远不是其对手。,30,科学管理理论的发展,主要代表人物泰罗（科学管理之父）（1856-1915）吉尔布雷斯夫妇（1868-1924；18561972）甘特（1861-1919）,31,泰罗其人,泰罗(Frederick Taylor) （1856-1915）美国人“科学管理之父”the farther of scientific management他在管理方面的主要著作有：计件工资制、车间管理、科学管理原理等。科学管理的中心问题提高劳动生产率。从哈佛大学辍学 8年内升了六级升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争,32,泰罗的主要工作,秒表测时搬运生铁实验铁锹实验高速钢实验,33,秒表测时,秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额),34,泰勒就任为北恒制钢厂的技术员之后，就着手提高搬运工作的效率，那个工厂大约有600个搬运工人，从事重矿石、轻灰等很多材料的搬运工作。他开始研究每次搬运多少公斤疲劳最少而工作成绩最佳，他选出两位第一流的搬运工，变更每次搬运的重量，很明白地记录每天工作成绩，做了一次慎重的观察。结果呢，如果每次搬运38公斤，每天可完成25吨，每次搬运34公斤，每天30吨，如是跟着减少每次搬运量，一天的总成绩随着增加，但是减少到每次21-22公斤以下时，则每天成绩反而会下降，经过这一番研究，他得到了结论，每次搬运21公斤成绩最佳。于是他又设计了八种搬运工具，搬运重的矿石使用小号工具，搬运轻的灰砂使用大号工具，如此依搬运物质的不同选择适当工具，每次搬运恰可成为21公斤，结果他可以有计划地很合理分配这600个搬运工的工作，使原来每吨需要0.072美元的搬运工资降至0.033美元每年节省达8万美元。,35,搬动生铁实验,实验背景原来每个工人每天搬运量: 12.5长吨实验后每个工人每天搬运量:47长吨原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85,36,铁锹实验,实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现在某点时效率最高（见图）铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高,37,铁锹的效率曲线,每锹重量,效率,38,金属切削实验,定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速工具钢,获得了专利用专利的收入宣传科学管理,39,泰罗的主要观点,科学管理的根本目的是谋求最高工作效率达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。,40,提倡一场心理革命,效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益,心理革命：由分大饼到做大饼,41,科学选择与培训工人,不同的人适合干不同的事干同一件事应有一种最好的方法师傅带徒弟是不可取的对工人进行统一培训,42,计划职能与执行职能分离,计划部门承担计划职能所有的工人和部分工长承担执行职能,43,泰罗的科学管理四原则,对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。科学地挑选工人，并对工人进行培训和教育和使之成长。与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。管理当局与工人和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的工作都承揽下来。,44,差别计件工资制,完成80件，每件0.9元，共72元完成100件，每件1元，共100元完成120件，每件1.20元，共144元产量差40件，工资差72元经济上合理，道义上不合理计件加超额任务给奖金,45,对泰罗制的评价,科学管理的创始人泰罗的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理,46,泰罗的同时代人,1、吉尔布雷斯夫妇（管理第一夫人）（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序（3）制订标准的操作程序2、甘特甘特图计件奖励工资制度（优于泰罗的差别计件工资制）,47,甘特图,计划,执行,采购,制造,装配,48,法约尔的一般管理,法约尔(Fayol18411925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。他重点研究整个企业的组织与管理。1888年当大公司经理1910以后开始讲座1916年出书,49,企业经营的六职能技术 商业财务 安全会计 管理管理的五要素计划 组织指挥 协调控制,50,管理的十四项原则,分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服务集体报酬,集中等级链秩序公平稳定首创精神士气,51,统一指挥,越权指挥、申诉,52,等级链与跳板,A,经理B,主任C,工长D,监工E,工头F,工人G,L经理,M主任,N工长,O监工,P工头,Q工人,命令,报告,命令,报告,53,韦伯的正式组织理论,韦伯(Weber)，德国社会学家研究了国家和教会的管理理论的主要内容理性合法的权力是理想行政组织体系的基础理想行政组织体系的特点,54,理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 传统权力（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来；超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随；法定权力（Legal Authority）：理性法律规定的权力。,55,理想的官僚组织模式,组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权成员的工资及升迁人与工作的关系成员的选用与保障专业分工与技术训练组织的结构是一层层控制的体系,56,对韦伯理论的讨论,韦伯理论是否会带来高效率怎样克服任人唯亲?官僚主义的产生案例讨论:帕金森定律,57,案例讨论:帕金森定律,1957年，英国历史学家帕金森写出一本名为官场病（又名帕金森定律）的书提出一个定律：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一个能干的人来协助自己三是聘用两个更差的人来当助手。,Question:你会选择哪个？,58,分 析,这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手，他需要的是下属而非竞争对手；所以这个不称职的官员只有走第三条路了。两个助手也是无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。,59,案例讨论:帕金森定律,帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。,60,小结,泰罗、法约尔、韦伯的管理理论的共同点在于：主张采用科学的管理方法来代替凭个人经验和习惯进行管理的传统做法。因此被称为：古典管理理论。,61,62,四、行为科学理论,梅奥及其领导的霍桑试验马斯洛的需要层次论麦克雷戈的XY理论赫茨伯格的双因素论弗鲁姆的期望理论,63,梅奥与霍桑实验（ The Hawthorne Studies),梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说,64,1、 霍桑实验的背景,霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?,65,2、 霍桑实验的内容,照明实验继电器装配实验大规模调查接线实验,66,照明实验,实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释,67,继电器装配实验(女工实验),哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?,68,原因分析(假定),改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度,69,原因分析(女工的回答),我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验,70,大规模的调查,调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率,71,接线实验(男工实验),14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔,定额为7312个焊点, 工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人,72,3、 霍桑实验的结论,工人是社会人，提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业中存在着非正式组织新型的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。,73,案例分析,联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车途中完成登录工作。试回答以下问题：本文体现了什么管理思想哪些内容？,74,五、 当代管理理论,管理理论的丛林：社会系统学派，决策理论学派，系统管理学派，经验主义学派，管理科学学派和权变理论学派等。,75,1、决策理论学派,西蒙其人(Harbert Simon)四个学科最高荣誉获得者经济心理管理计算机管理第三阶段的代表人物,76,西蒙的决策观点,管理与决策是同义词(Management is a synonym of decision making)决策是一个过程而不是一瞬间决策可分为程序性决策和非程序性决策决策中的满意准则最优不存在找最优成本太高,77,2、社会系统学派,巴纳德，1886年出生，1906年哈佛大学经济系，三年以优异成绩学完全部课程，但因缺少实验科学学分而未能获得学士学位。1909年，美国电话电报公司统计部，1927年，新泽西贝尔公司总经理直到退休。获得7个荣誉博士学位。经理的职能1937,78,巴纳德的社会系统理论,经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。任何社会协作系统的三要素：（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通,79,3 经验主义学派,代表人物：德鲁克等主要观点：应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议和实用的管理方法。,80,4 系统管理学派,侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能，代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。 基本观点： 组织是一个系统；（企业由若干个相互联系的要素构成） 局部最优不等于整体最优； 组织是一个开放的系统，与外部环境相互影响，在管理方面时刻关注外部环境的变化，及时作出反应。,81,5 管理科学学派,代表人物：伯法主要观点：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到系统所追求的目标。,82,数学在管理中的应用,资源分配模型(线性规划)盈亏平衡分析模型库存模型网络技术(PERT)决策模型对策论排队论模拟模型,83,决策模型,有方案A1, A2, A3每一种方案有两种可能的结果如何决策?E(Ai)= Pi1*Vi1+Pi2*Vi2取MaxE(Ai)所对应的方案Ai,84,例题:拿10元钱来赌骰子,当两个都出现6时,庄家输100元,否则,10元被庄家赢走.你是否参加这个游戏?分析计算方案1:不参加. E(A1)=0方案2:参加. E(A2)=100*(1/36)+0*(35/36)-10=-7.72选A1, 即不参加,85,对策论,寡头竞争,你死我活田忌赛马列出自己的方案列出对方的方案算出收益矩阵选择最理性方案,86,6 权变理论学派,代表人物：卢森斯、劳伦斯和洛希等主要观点： 强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，寻求最合适的管理模式。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系环境可分为外部环境和内部环境管理变量指的是各种管理观念和技术。,87,7 中国式管理,美国式管理的哲学基础是个人主义日本式管理的哲学基础是集体主义中国式管理则是我们常用的交互主义(MUTUALISM) 日本人拿中国的管理哲学，来运用西方的管理科学。,88,中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主，因道结合，以及依理应变。 中国式管理的贡献，简单地说就是变动性，或者说弹性(flexibility)。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。,89,“太极思想”,太极是一种自然流行的状态。大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。在他看来，太极思想的关键在于，认为“本来就这样”，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后看情势办事，以自然的方式自得其乐地顺势行事。,90,“把二看成三”,突破二分法的困惑。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个是完全的法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。,91,“中 庸”,许多人把中庸之道理解错了，“以前的解释是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。中庸之道不是走中间路线，也不是不走极端。中庸是该极端就极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。”朱子说，“无一事不合理，才是中庸。” 中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。,92,中国式管理的难题：尊敬,中国人敬天敬地，就是不敬人，古语说文人相轻，在当今的现实生活中，却是人人相轻。开车的看不起走路的，走路的看不起扫路的。 国人不但对在自己之下的人看不起，对在自己之上的人也看不起，总要在心理上找些平衡。别人发财，一定是坑蒙拐骗，投机倒把。偷税漏税发得不义之财。别人升官，一定是黑金开道，阿谀奉承才升的官。别人娶美女，总要怀疑这美女在历史上有什么不清白的地方。,93,难题二:感性的道德和理性的道理,中西方存在很多差异，其中这差异之一就是这个道字，中国人做什么事都讲究个”道”字。道是什么？道就是道理和道德，孔子曰:“道可道，非常道”，意思就是说道这个东西不仅仅是是拿来说的，更是拿来做的。美国用造假高手对付股市造假，中国人就难以接受。,94,难题三:喜欢人为的拔高他人,作为中国的管理者，还喜欢拔高下属的奉献精神，认为这下属就应该为公司奉献，就应该有自觉性，就应该奉献，其实，下属远未到那个高度，往往只是管理者们的一厢情愿而已，但这又容易导致一大堆的管理矛盾出来。此为中国式管理的第三大难题。,95,西方式管理,西方式管理却正好解决了这三个问题首先是尊重人(西方人注重人权)。高度理性化看待工作中的人，很少在管理中加道德性的因素在里面。西方式的管理中，较为推崇客观的，实事求是的来评判员工，很少出现人为的把员工在某些方面的能力和意识进行拔高。,96,六、管理理论新发展,1、企业再造2、学习型组织3、精益思想4、核心能力理论5、CS管理6、ERP（企业资源计划）,97,1、企业再造,企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔哈默(MHammer)博士与詹姆斯钱皮(JChampy)合著了再造企业管理革命的宣言书一书，正式提出了企业再造理论。 企业再造的基本含义： 按照哈默与钱皮所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。,98,关键词,“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。,99,MBA案例：福特汽车公司业务流程再造信息图,福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：,100,101,MBA案例：福特汽车公司业务流程再造信息图,业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如下图所示：,102,103,2、学习型组织第五项修炼,“学习组织”理论产生的背景 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉1990年在其著作第五项修炼中提出来的。所谓学习型组织，是能对相互依赖并不断变化的世界做出有效反应的组织，应该是一个能不断适应与变革能力的组织。它又是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。,104,自我超越：“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。改善心智模式：改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。,105,建立共同愿景：能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。团队学习：团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。系统思考：培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。,106,107,3、精益思想（Lean Thinking）,50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国MIT为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念“精益思想Lean Thinking”精益思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”,108,丰田汽车公司当时的做法大体上是,在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产，清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间，生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工，将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程，在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流，工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA），建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。,109,4、核心能力理论,区分核心能力和非核心能力主要在五个方面（1）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；（2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；（3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；（4）难以替代性。没有战略性等价物；（5）延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。,110,5、CS管理,以顾客满意为中心的管理体系是以顾客满意为核心，以信息技术为基础，以顾客满意指标和顾客满意级度为主要工具的一种企业经营管理方法。,111,CS管理的特点,CS管理是一种以顾客满意为中心的管理。 CS管理是一种以信息为基础的管理。 顾客满意指标和顾客满意级度是CS管理的基本工具。 这是一种集实证性、技术性、操作性和信息性为一体的先进的管理模式。,112,6、企业信息化管理的发展,60年代开环的物料需求计划20世纪70年代闭环的物料需求计划,113,60年代开环的物料需求计划,(material requirement planning, MRP)基本任务从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容编制零件的生产计划和采购计划,114,115,70年代闭环的物料需求计划,闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统,116,117,80年代制造资源计划,(manufactur