组织行为学作业答案.doc

组织行为学作业答案12级人资2班 刘闯闯 1208220531一、简答题1. （1）组织对于员工的影响。组织的结构、文化、人力资源政策以及组织内的群体都会对员工产生影响。组织结构对员工的影响体现在绩效、工作满意度、沟通等维度上。虽然组织结构对员工有着深刻的影响，但是我们无法对这些影响进行概括和推广。即，并非每个人都喜欢有机结构带来的灵活和自由。组织文化对员工的影响体现在工作绩效和工作满意度上。如果员工的个人价值观与组织文化一致，那么员工的个人目标就会与组织目标一致，这样员工在工作的时候就会表现出高度的工作积极性和工作满意度。人力资源政策对员工的影响体现在对员工的甄选、培训与开发、绩效评估以及员工的工作生活冲突。组织内的群体对员工的影响具体体现在如下几个效应上：社会促进作用 社会惰化作用 社会致弱作用匿名效应 协同效应 （2）管理者应该对员工的过失负责任。 国内的管理者普遍认为，员工出现的工作失误是由员工个人的疏忽或能力不足造成的，因此承担责任的理应是他们自己，最明显的例子就是数见不鲜的“临时工”。 从管理学角度来说，管理的职能是计划、组织、领导、协调。而管理即是让别人做好你让他们做的工作。员工出现过失意味着管理者管理工作的某个环节出现了纰漏，所以，管理者要对员工的过失负责。 （3） 是不能有效的激励员工完成目标。 激励是心理学术语，指管理者通过某种各种管理手段(内部和外部的刺激)，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。 国内的管理实践对于激励的理解过度依赖于金钱，忽视了其他因素对于员工的激励。个性化的激励有助于员工的多样化需求满足。2. 操纵别人的是木偶术而非组织行为学。OB是管理者进行有效管理的工具。OB是一个研究领域，它探讨个体、群体、以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。OB采用系统研究，有助于我们提高过去单凭知觉来预测人们行为的准确性。OB帮助管理者认识到劳动力多元化的价值所在，以及在不同国家进行管理时需要作出的一些变化。OB提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。OB可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围。3. 个人与组织的关系就像鱼与水一样，相互给予，不可分割。个人与组织的关系可分为三种：1、 组织的拟人化，外部的公平性；二、组织是个人的载体。从组织的存在理由和目的上来看，组织是为个人服务的。正如任何企业的发展绝对不只是依靠某一个员工而是所有的员工，组织离不开个人，组织发展的根本在于个人的存在；三、个人需要依靠组织。从内部关系来看，个人对组织具有隶属性，几个人隶属于组织，个人需要服从整个组织的要求并配合其的发展，个人的发展也需要有组织的带动。所以个人与组织密不可分，二者相辅相成。德鲁克强调“个人发展的越好，组织获得的也就越多。”可见组织与个人是互利互惠的存在，我们既要强调前者对于后者的贡献，更要重视后者对前者的培养。4. 特点：承认个体差异 认为人是完整的人 人的行为有因人是发展的 渴望参与（自我效能感趋力drive for self-efficacy）基本伦理价值观（还原人以应有的尊严；行为选择要符合人类的良知）影响因素：遗传因素 个人所处环境 所经历过的人生经验包括文化，家庭和密切接触的团体都会影响个性。应用：首先运用量表测量个体差异，然后根据个性类型合理使用人员；根据员工个性特点采取不同管理方法；根据个性特点合理设计领导班子的个性结构。5. 一个组织的管理方式很大程度上取决于管理者，因为管理者通过对不同事物的解释，会对不同的事物产生不同的看法，由此会产生偏见甚至误差。若管理者的知觉在晕轮效应、对比效应、投射作用、刻板印象等作用下，可能导致判断失真；依照不同的道德决策标准来进行决策会对企业的目标、道德规范等产生影响。6. （1）了解原因了解团队停滞不前、工作积极性下降的原因有助于对症下药。（2） 了解需求了解团队成员的需求有助于设计个性化的激励政策。（3） 制定目标通过运用期望理论来对团队设置目标，为后面绩效考评与激励设置标准。（4） 设计个性化奖励根据得到的成员需求设计个性化激励，提高团队积极性。（5） 检视绩效管理与薪酬管理系统对现有的绩效管理与薪酬管理进行考评与革新，适应新的团队需求。7. 影响因素：目标是否明确有效工作人员的工作效率、工作能力对管理目标及制度和要求是否准确理解对组织目标的认同感员工素质和水平的高低组织结构安排是否合理组织流程是否顺畅、上下级之间的沟通是否流畅，是否存在障碍8. 30%，前期需要工资积累来满足生存需求；60%，在后期，对风险有着更大的承受能力。 根据马斯洛的需求层次理论，个人的需求层次如下：生理需求安全需求安全需求社会需求自我实现需求。在前期，金钱对于生理需求的满足有着重要的影响。因此工资中的风险越小越好。然而经过几十年的积累，生存、安全、社交、尊重等需求基本得到保障，此时承担风险的能力较之前期有着明显的提高，且自我实现的需求会让我付诸更大的精力去做我该做的事，因此60%的风险属于可接受范围。9. 根据MARS模型可知，个体的行为及其结果是其动机与能力在角色知觉与情境因素的综合作用的结果。 因为员工缺勤的动机是要兼顾起家庭责任，因此在遇到家庭责任与工作责任冲突时，他们会在自己家庭角色的感知下，作出偏重家庭责任的选择，直接表现就是缺勤。解决方法：了解员工的家庭角色，知晓他们的家庭责任需求。 为员工建立职业生涯规划，有效平衡其职业生活与工作生活。 因为是保险公司，可以根据员工工作性质采取弹性工作制甚至是互联网办公，无需强求员工到固定地点出勤办公。 根据员工需求，组建从属于公会的社区义工团体，为有需求的员工完成其家庭责任所要求的工作，如看护孩子，教导学习等。 完善请病假制度，以及相应部分的绩效、薪酬管理部分。10. 我认为不正确。所有的决策都是理性抉择与道德抉择的综合结果。 根据亚当斯密的“经济人”理论，管理者都是足够理性且追求利益最大化的人。而且管理者的首要职责就是保证企业的盈利。然而，管理者在决策的过程中，会遇到与各种法律法规、道德规范相冲突的情况。完全理性的决策在道德规范那边或许会完全行不通。因此，管理者会综合利益最大化原则与道德规范，做出符合企业长远利益的决策。即，放弃短期的经济效益来换取让企业更具有竞争优势的口碑和品牌效益。11. 优点：使用概括的手段可以帮助我们快速决策。 这种手段可以使复杂世界简单化，使用刻板印象可能相对来说易于处理不计其数的刺激。 缺点：刻板印象可能会根深蒂固，并且足以影响重大决策。 凡事不能以偏概全，尤其是面对不同文化背景下的职工。某个区域的文化背景特色并不会全然在其身上验证。因此，我们要经常反省自己，确保在评估和决策中公平正确地使用刻板印象。12. 成立情况： 顾客是一个乐观开朗外向的人，喜欢积极向上的交流态度。员工的积极沟通方式会让顾客感觉到员工的真诚，更倾向于认可员工所做的服务，从而产生愉快的体验。 不成立情况： 顾客是一个严谨、敏感、内向的人，喜欢言辞精准的沟通态度。在谨慎的顾客面前，过于外向的沟通方式会让此类顾客产生虚假、被欺骗的认知，会感到员工的热情只是为了让他去购买产品或服务，并因此产生厌恶乃至抗拒的心理。13. 工资、薪酬、福利等（自己在组织中的所得是否与付出对等）受重视程度（组织对自己是否重视，即员工个人对组织的重要性，自身是否得到肯定）企业的发展前途（组织有多大的发展前途）自我发展和自我实现（自己在组织中能有多少发展空间，是不是能得到晋升，能晋升到什么职位，个人能否得到包括知识和能力在内的各方面的成长，能否实现自己的价值）组织能否给自己以归属感领导的个人魅力14. P=f（M*Ab）,即个人绩效水平是个人工作能力与工作积极性的综合结果。对于那些缺勤的同学：他们的工作能力或强或弱，但他们的工作积极性一定是弱的，原因可能是由于对于课程本身没什么兴趣因为懒惰不想去上课认为去不去上课对这门课程的成绩没什么影响等。 对于那些不缺勤的同学：他们的工作能力同样是或强或弱，但是他们的工作积极性一定是极强的，在他们看来，按时出勤可能是个人原则，缺勤是一种不尊重老师，不尊重自己的表现按时出勤会得到奖励高于平均水平的平时分，会对于自己的绩点有帮助全勤会系统的获取老师对于课程的讲解，有利于自己的学习等。15. 经理之间的冲突源于他们在组织中的结构。解决步骤如下：和平共处。各方求同存异，避免把冲突公开化，以此防止冲突进一步激化。教育。 教育冲突双方了解冲突所带来的有害结果。讨论冲突的得失，帮助他们改变思想和行为。工作轮换。 通过工作轮换让他们加强对相互工作的了解，对对方文化的消化。在以上步骤无法解决问题的前提下，解散原有群体，重新构建组织。2、 案例分析（一）问题一：管理就是管人，是让员工心情愉快地实现管理者的意图，但是，我觉得人太复杂、太难“搞定”了！ 首先，管理是让别人有效的实现管理者的意图。其次，虽然人的认知有差异的，性格气质也不相同。但是，个人，群体以及组织的关系是由一定规律可循的。组织行为的系统理论可以很好地为我们解决这些问题。问题二：怎样让员工愉快？我试图通过奖励，但她们只改进了一段时间就故态复萌；而且，渐渐地，她们会相互比较，贪得无厌，工作效率低下不说，我还得协调她们之间婆婆妈妈的关系； 对员工的激励不仅仅是工资上的奖励。根据马斯洛的需求层次理论，人们在不同阶段有着从低级到高级的需求，激励员工的时候可以采取差异化激励，即针对员工的需求去做激励。这样就可以很好地解决他们对于奖励种类及数目的攀比甚至引发的冲突。 问题三：硬性规定约束员工行为，但收效甚微，甚至觉得“官兵个个都很受伤” 公司的规章制度确实会对员工的行为产生约束，但是根据MARS模型可知，个体的行为及其结果是其动机与能力在角色知觉与情境因素的综合作用的结果。因此，员工并不尽然会全部遵守这些规定。 问题四：因为员工出勤不出力，我只好大事小事都上，试图用自己的行动带动她们，但最后发现，就我累死累活，她们在一边看得心安理得。根据Henry Mintzberg的理论，管理者地基本工作特征是：高质量、简洁变化的工作；偏爱非例行性工作；有繁多的口头交往；建构频繁广泛的交流网络；是权力与义务的融合。 管理者更多的是要计划、协调、激励员工去实现组织目标。因此，管理者如果因为无法调动员工的积极性而自己大包大揽，以身作则，后果就是他没有履行管理者地职责，换言之，他不是个合格的管理者。 问题五：如果有一定的成果，上面领导、下面员工都要揽；但若出了事，都躲开了 管理者负有对员工绩效承担后果的责任 员工过失的发生归咎于管理者，所以管理者理应承担责任。 管理是让别人做好你让他们做的事情。且管理的职能是计划、组织、领导、协调。因此员工过失的出现意味着管理者的管理环节出现了问题，也许是没有进行有效沟通，员工误解了组织分配给他们的工作；也许是管理者没有配置好资源，致使员工因为工作强度过大而出现过失；也许是因为管理者没有有效监督员工，员工因为松懈而出现工作疏忽。 支招：了解员工的需求，设计具有针对性的奖励运用科学的激励方法，调动他们的积极性明确工作职责与权限，建立公平公正的绩效考核机制构建适宜的工作环境，提高他们的工作满意度（二）1. 涉及了由那些工作了10余年的老员工们组成的非正式组织。2. 管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系。在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。工作团队小型化因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感，所以可以让这些新员工与老员工分成2个小组。这样的话不仅可以加快新员工融入老员工群体的速度，也可以增加竞争，提高绩效。如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。明确工作职责与权限 通过明确员工的工作职责与权限，约束老员工的权力，构建公平竞争的工作氛围，消除新员工的不满与焦虑感。工作调动 必要时可以把非正组织的员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响。管理者施加影响 以能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地