岗位分析与人员招聘.ppt

1 岗位分析与人员招聘 2 人员招聘的内涵 定义 为了企业发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 目标 满足企业发展的需要 弥补职位的空缺意义 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 3 招聘在人力资源管理体系中的位置 招聘管理 晋升管理 调配管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 人力资本增值组织成功职业发展能力提升 育 用 留 选 4 正常人力资源需求 导出招聘需求的流程图 5 招聘需求信息的来源 人员空缺 人力资源规划依据战略确定人力资源的需求 数量 质量 结构 比照现状确定缺口 前提准备 需求信息 人与岗位的结合 6 第二部分 岗位分析 岗位分析的相关概念岗位分析的目的和作用需要澄清的几个概念介绍一种岗位分析的全局性思路何时进行岗位分析岗位分析的流程开展岗位分析的方法 7 岗位分析 jobanalysis 岗位分析 全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动 是应用系统方法 对该项职务的工作内容和职务规范 任职资格 的描述和研究的过程 岗位分析确定三方面的内容 岗位内容和要求 工作目的 任务或职责 权利 隶属关系工作条件岗位任职资格 胜任工作所需要的知识 技能 能力 经历和教育等 岗位考核要素和报酬 如何对岗位产生的结果进行衡量 对任职者给与报酬 8 岗位描述岗位描述表明了某一岗位的工作任务 职责 活动 它回答了以下几方面的问题 做什么 what 谁来做 who 为什么做 why 何时做 when 在那里做 where 如何做 how 岗位分析的结果 工作绩效评价标准岗位描述还应该对该岗位的工作绩效评价标准进行规定 以明确这一岗位应该达到什么样的工作成果 在每一项工作内容上什么样的绩效水平才是优秀的 通过这样的岗位描述 员工可以知道组织对自己工作的期望 哪些要素构成了优秀绩效与普通绩效之间的区别 从而引导他们在实际的工作中创造满意的绩效 工作分析公式 6w1h 9 岗位分析的结果 任职资格指顺利完成一项工作所需要的知识 技能 能力与行为的总和 是岗位对任职者的知识 技能和能力等 ksa 标准提出的要求知识 技能和能力 ksa 包括教育背景 经验 操作技能 个性特点 心理和身体状态 具体表现为最低学历要求 专业限制 相关工作经验 身体和心理状态能否承受高工作压力等 在对ksas做出规定时 应注意是针对为胜任职位的工作而做出要求 而非目前任职人员所具有的水平 10 岗位分析的目的 了解工作的五大特征工作的输出特征 产品 服务 工作的输入特征 物质 信息 规范 条件 工作的转换特征 转换程序 技术 方法 人的行为 活动 工作的关联特征 岗位在组织中的位置 职责职权 对人的要求 工作的动态特征 时间 人员 情境因素 11 岗位分析的作用 加减乘除 岗位分析带来的效益表 12 13 人力资源管理实践 岗位分析和岗位描述 任务和职责分析 令人满意的绩效 满意的员工 岗位再设计流程优化组织再造 招聘与配置绩效管理培训与开发薪酬管理调整与晋升管理其它 组织与流程 有效的部门协作 有效的运作流程 岗位分析与企业组织管理 14 任务 task 为达到某一特定目的所进行的一项活动 action 含括体力和脑力两方面 的集合 如操作一个计算机程序 设计一个方案 职责 responsibility 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动 如 人力资源经理的职责之一是进行 工资调查 这项任务职责是由以下任务组成的 设计调查问卷 调查 统计分析等 职位 position 指在一定的时间内 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责的集合 职位与人一一对应 岗位 job 指一组主要职责相似的职位所组成集合 如 软件开发 岗位族 jobfamily 一定时间内同一组织中相似岗位的集合 如研发工程师岗位族是软件工程师 硬件工程师 或者助理研发工程师 初级研发工程师 中级研发工程师 高级研发工程师岗位的集合 几个需要澄清的概念 任务 职责 职位 岗位 15 任务 职位 岗位与岗位族 16 岗位分析的全局思路 任务 1 确定这个组织有什么样的工作任务 2 确定这些工作任务有什么岗位来承担 3 形成对岗位的描述 4 再确定这些岗位需要什么样的任职资格条件 5 如何评价该岗位的工作绩效 17 何时作岗位分析 建立一个新的组织 目标分解 组织设计 人员招聘战略调整 业务发展 使工作内容 工作性质发生变化技术创新 劳动生产率提高 重新定岗 定员建立制度需要 如绩效考核 晋升 培训机制的研究 18 岗位说明书的培训与使用 岗位说明书使用的反馈与调整 与有关人员审查和确认信息 形成岗位说明书 与有关人员沟通 制定实施计划 实际收集和分析工作信息 确定工作分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 收集和整理有关的背景资料 确定所欲收集的信息 选择收集信息的方法 准备阶段 实施阶段 结果形成 应用反馈 实施岗位分析的基本流程 19 以考察工作为中心的岗位分析 岗位分析的方法 工作 人 以考察员工为中心的岗位分析 20 paq工作分析法 21 paq工作分析法 投入资源知识能力 内部因素思考过程 外部因素 人际关系工作环境 产出职责活动成果 22 收集岗位信息的方法 观察法工作实践法典型事例法工作日志问卷调查法面谈法 23 工作日志法 工作日志填写说明1 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边 按工作活动发生的顺序及时填写 切勿在一天工作结束后一并填写 2 要严格按照表格要求进行填写 不要遗漏那些细小的工作活动 以保证信息的完整性 3 请你提供真实的信息 以免损害您的利益 4 请您注意保留 防止遗失 24 根据工作分析的目的 内容编写结构型调查表 由工作执行者填写后回收处理 提取出工作信息的一种方法 特点 费用低 速度快 调查范围广 调查样本大 调查问卷的设计明确需要了解的内容 斟酌问卷用语 以保证其简单 明确 易懂 并能紧扣公司具体情况 问卷尽可能精炼 简短 发放范例样卷 问卷应有针对性 问卷调查法 问卷调查表示例 1 问卷调查表示例 2 25 访谈法 岗位设置目的工作职责及其重要性必须的教育或知识 获得途径任职者必备的经验对任职者身体 心理的要求承担的管理职责本岗位与其他岗位的工作联系接受的监督和管理任职者独立决策的权限与范围工作中由个人原因之外的因素导致的问题补充说明 26 岗位说明书在招聘中的应用 副总经理的条件 工作经历 八年以上房地产企业管理的经验教育程度 企业管理类本科以上学历 mba学历着优先考虑 技能倾向 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规成功运作三年以上的房地产开发的经历具备较强的沟通 协调 公关及独立处理事物的能力掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势 动态最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验 示例 南京国际贸易中心100万元招聘副总经理 27 第三部分 人员招聘与录用 招聘与录用的流程计划 准备人员招聘与录用的实施对招聘活动的评估 28 招聘与录用的基本流程 准备阶段 实施阶段 评估阶段 分析招聘需求形成招聘计划 确定招聘渠道招聘策略 发布招聘信息收集招聘信息候选人甄选录用配置 成本效益分析数量质量分析总体效果评估 29 招聘准备阶段 招聘计划的制定确定需要多少人 需要什么样的人 在什么时候到位如何满足招聘需求渠道的选择 内部渠道 外部渠道时间 30 招聘计划的制订 渠道选择 内部选拔还是外部招聘 31 内部招聘的主要来源 提供员工职业发展机会激励员工积极工作增强组织凝聚力和员工忠诚感 32 外部招聘 制定招聘策略策略是对计划实施手段的总体规划 结合劳动力市场特点 竞争对手的招聘策略 组织特点和招聘对象特点 制订招聘策略 策略示例 领先型 跟随型 逆风向而行 33 招聘实施阶段 人员招募甄选 发布招聘信息 申请者蓄水池 候选人蓄水池 合格应聘者 提供岗位 初步筛选 收集招聘信息 测试甄选 招募 吸引 34 招聘的两个主体 招聘者和应聘者 35 招聘录用实施过程 发布招聘信息收集招聘信息测试与甄选初步筛选 笔试深度鉴别 面试 各种人员测评方法录用及配置 36 内容 空缺岗位的职责 内容 任职资格要求公司基本情况 行业 规模 历史 文化 人力资源政策 目的 引起读者注意 激发读者兴趣 创造求职愿望 促使求职行动 发布招聘信息 解决问题 在预算成本内 通过对发布时机 发布地点和发布渠道的有效组合 让尽可能多的 目标顾客 了解企业的招聘信息 37 发布渠道的选择 38 招聘实施的流程 发布招聘信息收集招聘信息测试与甄选初步筛选 笔试深度鉴别 面试 各种人员测评方法录用及配置 39 收集招聘信息 申请表与个人简历 40 招聘实施的流程 发布招聘信息收集招聘信息测试与甄选初步筛选 笔试深度鉴别 面试 各种人员测评方法录用及配置 41 能力 工作匹配当能力与工作匹配时 员工的工作绩效就会提高 高工作绩效对人的能力方面的要求 取决于该工作本身对能力的要求 仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的 员工的工作绩效取决于两者之间的相互作用 当出现匹配不良时 员工缺乏工作所需的能力 工作绩效低能力高于工作要求 造成企业成本负担 工作缺乏挑战 员工满意度降低人格 工作匹配员工的工作绩效及流动性 取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度 测试与甄选 42 人员甄选的理论模型 43 人员甄选的理论模型 44 招聘测试 笔试 考核应聘者学识水平的重要工具 这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识 专业知识 管理知识 综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异 特点 考试取样较多 对知识 技能和能力的考核的信度和效度都较高 可以大规模的进行分析 因此花时间少 效率高 报考人的心理压力较小 较易发挥水平 成绩评定比较客观 缺点 不能全面的考察应聘者的工作态度 品德修养以及组织管理能力 口头表达能力和操作技能等 45 面试的基本流程 面试前准备 46 面试常用问题 举例式提问 47 面试总结表 48 面试方法 1 结构化行为面试 事前有一个固定的框架或问题清单 对所有的应聘者都问同样一套标准化的问题 考官根据框架控制整个面试的进行 按设计好的问题和有关细节逐一发问 获得结构与形式相同的信息 便于分析比较 提高面试效率 2 非结构化面试 无固定模式 随意发问 面试者只需掌握组织 职位的基本情况 面试中所用的问题是非标准化的问题 对应聘同一岗位的同一位应聘者 不同的考官会提不同的问题 要求面试者拥有丰富的经验和技巧 应聘者很好的理解力与应变力 3 行为描述面试 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动 根据事先拟定的评分规则给应聘者打分 4 全面结构化面试 comprehensivestructuredinterviews 全面结构化综合了前面几种面试技术 询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理 行为描述法 具备哪些专业知识 在各种模拟的环境中应聘者如何表现 情景模拟技术 49 1 面试之前 研究应聘者申请表及其简历 确定面试计划和重点2 尽量减少错误定势的影响 避免第一印象和 晕轮效应 3 积极 清楚的沟通 消除应聘者的紧张不安情绪4 培训面试考官 面试注意事项 50 其他甄选测试的方法 心理测试 衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异 情境模拟 根据应聘者可能担任的职位编制相关的测试题目 测试其心理素质 实际工作能力 潜在能力 51 心理测试1 个性测验 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和 它是一个人能否施展才能 有效完成工作的基础 个性可以包括性格 兴趣 爱好 气质 价值观等等 个性测试又称性格测试 人格测试 考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程 常用工具16pf大五人格测验 情绪稳定性 n 外向性 e 开放性 o 愉悦性 a 自觉性 c 52 心理测试2 职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试 将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较 表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项 涉及运动 音乐 艺术 文学 科学 社会服务 计算 书写等领域 对每一领域设计相应的题目 根据被试者对各种兴趣项目的 是 或 否 选择 或依据受试者排列出的兴趣序列 可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断 用途员工的生涯规划人员选择 53 心理测试3 能力测试 测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力 预测其在某职业领域内成功和适应的可能性 判断适合何种工作什么样的职业适合某人 为胜任某职位 什么样的人最合适 54 情景模拟 根据被测者可能担任的职位 编制一套与该职位实际情况相关的测试项目 将被试者安排在模拟的 逼真的工作环境中 处理各种问题适用范围 测试的能力语言表达 演讲 介绍能力 说服能力 沟通能力事务处理 公文能力处理 冲突能力处理 行政工作能力处理 a 服务人员 事务性工作人员 管理人员 销售人员 组织能力 协调能力 会议主持 部门利益协调 团队组建 55 情景模拟1 公文处理 情景模拟中用得最多 也是最重要的测评方法之一 被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件 备忘录 电话记录 上级指示 调查报告 请示报告等一系文字材料 其涉及的问题因候选人拟任岗位的要求不同而不同 根据公文的数目和难度 规定完成时间 在处理过程中 评价人员观察被试者是否分别轻重缓急 是否恰当地授权下属 处理完评判人员还要对被试者进行采访 要求被试者说明为什么这么处理 判断其理由是否充足 决定是否果断 56 情景模拟2 角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务 通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形 以此来观察被试者的多种表现 以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法 评价人员观察 记录并评估应聘者潜在素质 强调通过其临时作出的意见了解被试者的心理素质 有时可以由主试主动给被试者施加压力 如工作时不合作 或故意破坏 以了解该被试者的各种心理活动以及反映出来的个性特点 57 情景模拟3 即席发言 主试给被试者出一个题目 让被试者稍作准备后按题目要求进行发言 以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法 主要了解被试者快速思维反映能力 理解能力 思维的发散性 语言的表达能力 言谈举止 风度气质等方面的心理素质 在即席发言以前应该向被试者提供有关的背景材料 成功标准 思路清晰 层次分明 观点明确 内容吸引人语言流畅 上场镇静 动作自然 目光交流声音响亮 抑扬顿挫 58 情景模拟4 无领导小组讨论 一组应聘者开会讨论一个实际经营中存在的问题 讨论前并不指定谁主持会议 在讨论中观察每一个应聘者的发言 观察他们如何互相影响 以及每个人的领导能力和沟通技术如何 以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法 根据每一个应聘者在讨论中的表现 可以从以下几个方面进行评价 领导欲望 主动性 说服能力 口头表达能力 自信程度 抵抗压力的能力 经历 人际交往能力等等 也可以要求应聘者讨论完以后 写一份讨论记录 从中分析被度者的归纳能力 决策能力 分析能力 综合能力 民主意识等等 59 ibm运用无领导小组讨论法选拔经理人员 讨论小组由6人组成 首先 每个人假设自己为某一部门的经理候选人做5分钟的自我陈述 然后 各自以不同的部门经理的角色共同讨论某一问题 主试者根据被试者的实际表现 按照7个项目对他们进行测评 进取心说服力口头沟通自信压力承受力精神状况人际交往 60 背景调查 通过第三者对应聘者情况的了解和验证第三者 原来的雇主 同事 验证应聘者提供的资料准确性的个人和机构调查内容 工作经历 个人品质 工作能力原则只调查与工作有关的情况重视客观内容慎重选择第三者 61 比较分析各种甄选手段 62 分层分类的甄选方式 63 招聘实施的流程 发布招聘信息收集招聘信息测试与甄选初步筛选 笔试深度鉴别 面试 各种人员测评方法录用及配置 64 录用及配置 录用是招聘过程的一个总结 是作出录用决策并进行安置的活动 是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分 包括决定录用人员 通知录用人员 试用合同的签订 员工的初始安排 试用 正式录用 新员工进行适应性培训 配置目的 使个人能力水平与岗位要求相适应人员录用的主要策略多重淘汰式补偿式结合式 65 录用通知书先生 女士 在上周五与您的会面是很愉快的 我们现在很高兴地通知您 我们企业向您提供岗位 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 1 2 3 您的工作将对负责 您的基本工资将是每月元 我们很希望您能够接受该岗位的工作 我们会为您提供较好的发展机会 良好的工作环境和优厚的报酬 我们很希望您能在月日之前答复我们 如果您还有什么疑问 请尽快与xxx联系 他的联系电话是xxx xxx 期望尽快得到您的答复 人力资源部经理xxx 通知被录用者 66 辞谢通知书尊敬的先生 女士 十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣 您对我们企业的支持 我们不胜感激 您在申请与应聘该岗位时的良好表现 我们印象很深 但由于我们名额有限 这次只能割爱 我们已经将您的有关资料存档 并会保留半年 如果有了新的空缺 我们会优先考虑您 感谢您能理解我们的决定 祝您早日寻找到理想的岗位 对您热诚应聘我们的企业 再次表示感谢 人力资源部经理 回绝应聘者 67 新员工培训 新员工培训指对新员工进行关于公司 部门和工作等方面的教育 使之尽快适应环境 融入公司 让新员工明确组织对其工作的期望 新员工培训建设企业文化 形成员工对工作和对企业的正确预期 减少员工的流动率等方面具有显著作用 企业文化 员工企业化三级教育 企业 部门规章制度 岗位知识和技术 68 人员配置的原理 要素有用原理 为员工找到和创造其发挥作用的条件 配置的根本目的 能位对应原理 提高人力资源的产出比互补增值原理 形成整体优势动态适应原理弹性冗余原理 压力和动力 69 招聘活动的评估 对招聘过程的每个环