集团全面预算管理制度(酒店试行版)

1 酒店全面预算管理制度酒店全面预算管理制度 目目 录录 1 总则 3 1 1目的 3 1 2原则 3 2 全面预算管控在企业战略实施中的作用 战略着陆 3 3 全面预算管理推行手段 目标一致 4 4 全面预算的形式和内容 8 4 1营销预算 8 4 2费用预算 8 4 3资本预算 9 4 4财务预算 9 5 组织与职能 9 5 1预算管理组织结构 4 5 2预算组织机构主要职责 4 6 审批业务授权 4 7 预算编制方法与程序 9 7 1预算编制方法 9 7 1 1固定预算法 9 7 1 2弹性预算法 9 7 1 3零基预算 10 7 1 4定期 滚动预算 10 7 2预算编制程序 10 7 2 1经营目标确定下达 11 7 2 2预算编制上报 11 7 2 3审查平衡 12 7 2 4审议批准和下达 12 7 3预算表格编制责任单位划分 12 7 4年度预算编制时效 13 8 预算执行过程中的控制 14 8 1 1预算管理监控体系 14 8 1 2事中控制 审批控制 14 8 1 3事后控制 预算执行分析及通告预警 19 9 预算分析和反馈 19 9 1预算分析方法 19 9 1 1差异分析法 19 9 1 2趋势分析法 19 9 1 3对比分析法 20 9 1 4进度分析法 20 2 9 1 5结构分析法 20 9 2预算分析程序 20 9 2 1信息收集 20 9 2 2基础分析 21 9 2 3综合分析 21 9 2 4分析报告内容 21 9 2 5预算分析会议的组织和内容 21 10 预算调整方法与程序 22 11 预算考核体系 22 3 1 总则总则 1 1目的目的 为实现公司战略规划和年度目标 构建有效的管理体系 公司需要通过全面预算来贯 彻 监控各企业战略目标的制定和实施 并为公司的生产经营活动提供控制 绩效评估标 准 为确保预算工作有效 有序地开展 特制定本管理制度 1 21 2原则原则 1 2 1以集团公司发展战略为导向 围绕经营目标实施 1 2 2以财务控制为基本手段 力求积极稳健 加强风险控制 1 2 3全面预算 全员参与 全方位实施 全过程控制 1 2 4统筹安排 科学合理 效益优先 综合平衡 1 2 5量入为出 量力而行 精打细算 挖潜增效 1 2 6细化考核 有效监督 权责对等 激励约束并重 2 全面预算管控在企业战略实施中的作用 战略着陆 全面预算管控在企业战略实施中的作用 战略着陆 1 长长期期战战略略 规规划划 2 年年度度目目标标 制制定定和和分分解解 3 业业务务计计划划 4 预预算算制制定定 5 预预算算执执行行 控控制制 6 预预算算分分析析 7 预预算算调调整整 3 5年年经经营营目目标标 年年度度目目标标 目目标标分分解解 经经营营策策略略分分析析 1 公公司司业业务务计计划划 2 部部门门业业务务计计划划 1 业业务务预预算算 2 资资本本预预算算 3 财财务务预预算算 1 预预算算执执行行过过程程审审批批 2 预预算算外外审审批批 3 超超预预算算审审批批 预预算算差差异异报报告告 预预算算分分析析报报告告 管管理理行行动动方方案案 季季度度滚滚动动预预算算 预预算算调调整整 8 预预算算考考核核绩绩 效效考考核核 1 预预算算目目标标考考核核 2 预预算算组组织织工工作作考考核核 根根据据上上季季度度经经营营实实绩绩进进行行经经营营策策略略和和预预算算调调整整 年年度度目目标标回回顾顾和和调调整整 根根据据内内外外部部重重大大主主客客观观因因素素变变化化对对长长短短期期规规划划调调整整 4 3 组织与职能组织与职能 3 1预算管理组织结构预算管理组织结构 预预算算决决策策机机构构 预预算算日日常常组组织织机机构构 预预算算执执行行机机构构 预预算算监监控控机机构构 预预算算考考核核机机构构 董董事事会会 预预算算管管理理委委员员会会 集集团团三三大大中中心心组组建建 集集团团财财务务中中心心及及分分子子公公 司司财财务务部部门门 各各预预算算责责任任单单位位 集集团团财财务务中中心心及及各各分分子子 公公司司财财务务部部门门 审审计计部部们们 人人力力资资源源部部门门 财财务务部部门门 预预算算管管理理组组织织机机构构 公公司司利利润润中中心心 部部门门利利润润中中心心收收入入中中心心费费用用中中心心 酒酒店店各各经经营营部部门门 物物业业各各项项目目组组 子子公公司司营营销销部部门门 成成本本中中心心 地地产产公公司司的的工工程程部部 子子公公司司职职能能管管理理部部门门 各各 子子 公公 司司 预算执行领导小组 由子公司总经理各部 门负责人组建 3 2预算组织机构主要职责预算组织机构主要职责 预算 机构 机构名称性质构成主要职责 董事会预算管理 最高决策 机构 董事1 批准年度预算管理的总经营目标和总方针 2 审议审批公司的年度预算和决算 3 预算分歧的的最终仲裁 4 其他预算管理重大事宜的决策 决策 机构 预算管理 委员会 在董事会 授权下 处理全面 预算管理 中的相关 集团总裁 三大中心总 监 各职能 部门经理 总裁任主 1 制定和完善公司预算管理制度 2 根据公司长远规划及公司内外部经济因素分析 起草 年度经营目标 报董事会审批 3 下达董事会批准的年度经营总目标 并审核平衡各分 子公司上报的预算目标分解方案 5 事宜 为 非常设机 构 任 财务总 监任副主任 4 审批各公司总预算内的指标调整申请事项 5 根据公司预算授权审批制度 对预算执行过程中预算 内 超预算 预算外行为进行审核 6 组织召开集团预算执行分析会 听取各公司预算执行 情况 协调制定下一步行动计划 7 预算考评意见的审核 8 预算冲突的综合协调 9 其他相关事宜的决策 日常 组织 机构 集团财务 中心及各 公司财务 部门 预算管理 的日常组 织 协调 牵头机构 集团及各分 子公司财务 部门负责人 及预算管理 岗位 1 组织和指导各级预算单位开展预算编制工作 2 公司预算的汇总编制和平衡 3 汇总各责任单位的预算执行情况 形成公司预算执行 分析报告 报总经理 预算管理委员会 4 监控公司预算执行情况 5 配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核 6 其他预算委员会安排的工作 总经办预算执行 协调管理 分子公司总 经理 1 贯彻集团年度经营目标 组织制定公司年度业务计划和 预算目标分解方案 报预算管理委员会审核 2 对超预算 预算外业务事项根据预算制度审批权限 报 预算管理委员会审核 审批 3 在总预算目标内审核确认各预算部门预算指标间及同一 指标不同期间调整申请 并报预算管理委员会审批 4 组织预算执行分析会议 协调制定下一步改善措施 执行 机构 各责任中 心 预算编制 和执行机 构 各级部门负 责人 1 根据公司下达的年度经营目标编制业务计划和年度预 算报相关部门审核 2 执行并控制集团预算管理委员会下达的预算指标 3 定期分析 报告预算执行情况 4 定期编制滚动预算 月度 季度 5 根据经营情况 在部门预算目标内提出预算指标见及 同一指标不同期间的调整申请 报总经理审核 6 预算委员会下达的其他与预算相关的任务 监控 机构 各级财务 部门 审 计部门 预算监控各级财务部 门负责人及 预算管理岗 位 审计部 1 对公司预算执行情况进行监控和预警 2 定期或不定期进行预算执行情况分析 提交预算执行 分析报告 3 对公司预算制度的执行情况进行检查和监督 6 门 考评 机构 人力资源 部门 预算考核人力资源部 为主 财务 部门为辅 1 根据预算管理部门提供的预算执行情况数据 组织实施 考评工作 4 4 审批业务授权审批业务授权 预算管理业务授权 是指集团内部各级管理人员在其职权范围内 根据既 定的权限及有关职责执行预算管理的各项业务 预算管理业务授权详见下表 预预算算管管理理业业务务授授权权表表 项项目 目 发发起起部部门 门 协协商商 会会签签部部门 门 审审核核部部门 门 批批准准部部门门 年年度度经经营营目目标标制制定定 预预算算管管理理委委员员会会 董董事事会 会 年年度度预预算算批批准 准 子子公公司司财财务务部 部 预预算算管管理理委委员员会会 董董事事会 会 季季度度预预算算分分解解批批准 准 各各公公司司预预算算执执行行领领导导组组 子子公公司司财财务务部 部 预预算算管管理理委委员员会会 董董事事会会 总总预预算算内内调调整整批批准准 预预算算考考核核标标准准文文件件制制定定 集集团团人人事事中中心 心 集集团团财财务务中中心 心 超超预预算算审审批批 有 有关关责责任任中中心心 预预算算管管理理委委员员会会 子子公公司司预预算算执执行行领领导导组组 各各预预算算部部门门 总总经经理理子子公公司司财财务务部部预预算算管管理理委委员员会会 预预算算管管理理委委员员会会 财财务务部部 总总经经理理 董董事事会会 预预算算外外事事项项审审批批 有 有关关责责任任中中心心 预预算算管管理理委委员员会会 财财务务总总监监 董董事事会会 子子公公司司财财务务部部 总总经经理理 部部门门负负责责人人 总总经经理理 预预算算管管理理委委员员会会 董董事事会会 月月度度预预算算内内申申请请批批准准 各各公公司司预预算算执执行行领领导导组组 子子公公司司财财务务部 部 预预算算管管理理委委员员会会 7 5 全面预算管理推行手段 目标一致 全面预算管理推行手段 目标一致 集集 团团 总总经经办办财财务务部部人人事事行行政政部部工工程程部部保保安安部部 中中餐餐部部西西餐餐部部客客房房部部娱娱乐乐部部洗洗衣衣部部 发发展展中中心心人人事事行行政政中中心心财财务务中中心心 酒酒店店类类公公司司物物业业类类公公司司 采采购购中中心心 地地产产类类公公司司投投资资类类公公司司 中中厨厨组组点点心心组组烧烧味味组组海海鲜鲜组组酒酒吧吧组组 销销售售部部 利利润润中中心心 费费用用中中心心 部部门门利利润润中中心心 收收入入中中心心 毛毛利利中中心心 中中恒恒酒酒店店 以以经经营营利利润润及及公公司司利利润润增增长长率率为为主主 收收入入增增长长为为 辅辅 在在争争取取创创收收的的同同时时加加强强成成本本控控制制 挖挖潜潜增增效效 利利润润最最大大 化化 金金都都酒酒店店 以以收收入入增增长长指指标标为为主主 以以经经营营利利润润及及公公司司利利润润增增长长 指指标标为为辅辅 力力争争打打开开市市场场局局面面 原原则则 注注重重投投入入产产出出比比同同时时 区区别别不不同同经经营营现现状状和和问问题题分分别别考考 核核引引导导 以以公公司司政政策策为为导导向向 决决定定相相对对稳稳定定合合理理的的费费用用标标准准 考考核核控控制制 部部门门费费用用支支出出和和相相关关职职能能工工作作效效用用 同同上上利利润润中中心心 收收入入指指标标 部部门门费费用用指指标标分分开开考考核核 考考核核直直接接材材料料成成本本控控制制 现现有有组组织织机机构构 分分层层级级 预预算算责责任任单单位位 经经济济责责任任单单位位 层层层层分分解解 责责 权权 利利层层层层分分解解 各各级级单单位位目目标标清清晰晰可可控控 并并只只对对各各自自可可控控指指标标考考核核 桑桑拿拿部部 6 全面预算的形式和内容全面预算的形式和内容 营营销销预预算算 公公 司司 3 3 5 5 年年 规规 划划 上上 年年 度度 目目 标标 执执 行行 情情 况况 集集 团团 下下 年年 度度 经经 营营 目目 标标 计计 划划 各各 分分 子子 公公 司司 年年 度度 经经 营营 业业 务务 计计 划划 营营销销计计划划 工工程程开开发发计计划划 地地产产 采采购购计计划划 营营业业计计划划 酒酒店店物物业业 人人力力资资源源计计划划 投投资资计计划划 财财务务计计划划 基基建建预预算算 经经 营营 预预 算算 资资 本本 预预 算算 财财 务务 预预 算算 对对外外投投资资预预算算 销销售售预预算算 资资金金预预算算预预算算损损益益表表预预算算资资产产负负债债表表 各各 分分 子子 公公 司司 年年 度度 预预 算算 成成本本预预算算 年年度度预预算算 业业务务计计划划的的量量化化 年年度度业业务务计计划划 如如何何实实现现 长长期期战战略略分分解解 年年度度目目标标 市市 场场 环环 境境 分分 析析 预预 测测 存存货货计计划划 营营业业费费用用预预算算 采采购购预预算算 税税费费预预算算 期期间间费费用用预预算算 管管理理费费用用预预算算 销销售售费费用用预预算算财财务务费费用用预预算算 非非经经营营费费用用预预算算 筹筹融融资资预预算算 固固定定资资产产购购置置预预算算 8 6 1营销预算营销预算 经营预算由销售预算 营业成本费用预算 采购预算 税费预算和工资预算组成 销 售需要预算的主要内容包括销售收入 销售回款 成本预算需要预算的主要内容包括材料 成本需求预算 营业费用预算 采购需要预算的主要内容包括存货预算 采购量 订货量 采购价格和采购付款预算 6 2费用预算费用预算 包括管理费用预算 销售部门的销售费用预算和财务费用预算 费用预算以所有的二 级预算责任部门为基本的编制单位 6 3资本预算资本预算 资本性支出预算由投资预算 融资预算 基建改造与固定资产购置预算构成 6 4财务预算财务预算 财务预算包括损益表 资产负债表 现金流量表 资金收支表和财务指标预算五部分 组成 7 预算编制体系预算编制体系 7 17 1预算责任单位预算责任单位 7 2按照权 责 利清晰的原则 为避免预算执行过程中出现 相互扯皮 相互推 诿 的现象 9 8 预算编制方法与程序预算编制方法与程序 8 1预算编制方法预算编制方法 8 1 1固定预算法固定预算法 固定预算是指按照可实现的相对区间的业务量水平 参照往年的预算执行情况 公司 相关费用支出政策定期编制预算的一种方法 一般适用于受一定区间的业务量水平增减变 动影响不大的固定费用预算项目 适用范围 工资薪酬福利 职能部门管理费用及其他折旧 摊销 利息 租金等固定 成本费用的预算 8 1 2弹性预算法弹性预算法 弹性预算是在按照成本 费用 习性分类的基础上 根据量 本 利之间的依存关系编 制的预算 用弹性预算的方法来编制成本预算时 其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定 成本两大部分 变动成本主要根据单位业务量来控制 固定成本则按公司政策进行总额控制 成本的弹性预算方式如下 成本的弹性预算 固定成本预算数 预计业务量 各变动成本费用率 适用范围 经营部门与业务量变动相关的变动成本 如直接材料 等预算项目 8 1 3零基预算零基预算 零基预算 只考虑未来需求 不考虑历史惯性 一切用以零为起点 一切从实际需要 和可能出发 逐项审议预算期内各项收支的可行性 必要性 合理性 在综合平衡的基础 上编制预算的一种方法 一般适用于预算编制基础变化较大或缺乏可比性的预算项目 使用范围 地产类销售收入及开发成本预算 8 1 4定期定期 滚动预算滚动预算 定期预算是指以一个固定的期间 年度 季度 月度 为预算编制周期的 一种预算编制方法 本办法采用年度定期预算方式结合季度滚动预算方式 每 一季度末根据本季度预算执行情况对下一季度进行预测和预算分解 并作为月 度 季度预算考核依据 目的在于加强年度预算分解的准确性 可实现性 20 年年度预算 第一季度第二季度第三季度第四季度 10 1 月2 月3 月总数总数总数 第二季度预算分解 4 月5 月6 月 第三季度预算分解 7 月8 月9 月 第四季度预算分解 10 月11 月12 月 下一年度预算 第一季度第二季度第三季度第四季度 1 月2 月3 月总数总数总数 8 2预算编制程序预算编制程序 预算编制按照 由上而下 上下结合 分级编制 逐级汇总 综合平衡 的程序进行 并按照年度编制 季度 月度分解落实 凡是直接或间接占用资产和发生财务收支并能独立承担一定经济责任的部 门 班组等均需编制预算 各子 分公司财务部根据集团公司的总体要求分别 汇总编制本单位的年度预算方案 集团预算管理委员会各成员根据各自专业技 术职能对本系统业务范围内的各子 分公司预算事项进行审查 并提出审核意 见 预算编制应按照先业务预算 资本预算后财务预算的流程进行编制 年度年度预算编制审批基本程序如下图 预算编制审批基本程序如下图 11 各各公公司司总总经经理理 子子公公司司财财务务部部 各各经经营营 及及后后勤勤部部门门 各各部部门门 资资本本预预算算 经经 营营 目目 标标 确确 定定 预预 算算 批批 准准 下下 达达 预预 算算 编编 制制 预预 算算 调调 整整 平平 衡衡 董董事事会会 子子公公司司 财财务务部部门门 子子公公司司及及对对 口口发发展展中中心心 预预算算期期经经营营环环境境 分分析析和和市市场场预预测测 企企业业发发展展规规划划 历历年年数数据据 预预算算管管理理委委员员会会 各各公公司司年年度度预预 算算总总目目标标方方案案 董董事事会会 各各公公司司年年度度预预 算算总总目目标标 各各公公司司各各经经营营及及 后后勤勤部部门门 各公司总经理预 算会议 预预算算修修正正数数据据 各各经经营营部部门门后后勤勤部部 门门 各各公公司司 总总经经理理 各各公公司司总总经经理理预预算算 责责任任书书 董董事事会会 各各公公司司各各经经营营及及后后勤勤部部门门 各各公公司司各各部部门门预预算算 责责任任书书 预预算算管管理理委委员员会会 通通过过 审审核核不不通通过过 不不通通过过 各各公公司司 经经营营预预算算 资资产产管管理理部部门门 汇汇总总提提交交 汇汇总总编编制制财财务务预预算算 提提交交 传传达达 不通过 不不通通过过 审审核核通通过过提提交交 提提交交 不不通通过过 批批准准下下达达 签签订订 下下达达 签订 审审核核不不通通过过 修修改改 提提交交 季度度预算编制审批程序 8 2 1经营目标确定下达经营目标确定下达 预算管理委员会根据企业发展战略 历年目标实际完成情况和预算期经济形势的初步 预测 在初步决策的基础上 于每年 10 月底以前提出下一年度公司 年度经营目标 财 务指标预算目标 其中 财务指标预算目标 包括业务销售目标 成本费用目标 利润目 标和现金流量目标 并确定年度预算编制的政策 年度经营目标 财务指标预算目标 见附件 8 2 2预算编制上报预算编制上报 各公司总经理召集属下各预算责任单位负责人召开预算执行委员会议 按照预算管理 委员会下达的预算目标和政策 结合自身实际以及预测的执行条件 组织统筹各责任单位 制定预算年度业务计划 并提出各单位详细的预算分解落实方案 经各公司财务部汇总平 衡编制财务预算后报总经理审议通过于 11 月底前上报集团预算执行管理委员会 12 8 2 3审查平衡审查平衡 审查平衡包括各子公司在编制预算方案过程中的自行审查平衡以及集团预算管理委员 会在评审各分子公司年度预算方案时的审查平衡 集团预算管理委员会对各预算执行单位上报的预算方案进行审查 提出综合平衡的建 议 在审查 平衡过程中 集团公司财务部作为预算管理组织机构应当进行充分协调 对 发现的问题提出初步调整的意见 并反馈给有关预算执行单位予以修正 对于不符合公司 发展战略或者公司预算目标的事项 公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一 步修订 调整 8 2 4审议批准和下达审议批准和下达 集团预算管理委员会在充分评审平衡的基础上 出具评审意见 提交董事会审批 经 董事会审批通过的预算方案 以正式文件下发各预算公司执行 集团与各分子公司总经理 签订经营业绩责任书 以明确预算目标权责 各分子公司总经理与各预算责任单位签订预 算责任书 8 38 3预算表格编制责任单位划分预算表格编制责任单位划分 序 号 预算表名称 销售部 门 各经营 部门 采购 中心 工程 部 人事 部门 其他 部门 财务 部门 1 销售收入预算 2 销售回笼预算 3 营业成本 费用预算 4 工资 福利预算 5 物资采购预算 6 采购付款预算 7 能源费用预算 8 维修费用预算 9 财务费用预算 10 税费预算 11 非经营费用预算 12 资产购置预算 13 基建改造预算 14 筹资预算 15 现金收支预算 16 预计资产负债表 17 预计损益表 13 18 预计财务指标表 8 4年度预算编制时效年度预算编制时效 预算提交数据及完成时效 项目提供部门完成时限送达部门要求 目标下达阶段 自上而 下 10 月 25 日 预算年度经营目标 预算管理委员会10 月 15 日董事会 年度经营目标 及 财务预算指 标 审批批准董事会10 月 25 日预算委员会 下达预算管理委员会10 月 25 日各预算公司 预算编制阶段 自下而上 经营预算 历年预算项目实际数据预算公司财务部 10 月 25 日预算编制单 位 按预算表格内容填入历史数据 并 将预算表格下发至各预算编制单位 销售预算营销部 经营部11 月 1 日财务部考虑价格通胀因素的影响 销售回笼预算营销部 财务部11 月 1 日财务部考虑回款政策 争取回笼率达 100 营业成本 费用预算各预算责任单位11 月 6 日财务部区别固定和变动成本费用编制 各部门人力需求计划各预算责任部门11 月 6 日人事部门报人事部门制定工资福利预算 工资福利预算人事部门11 月 8 日财务部根据各部门人力需求计划审核编制 物资采购预算 11 月 13 日酒店食料 用品 燃料 工程物资 等 采购付款预算 财务部 采购中 心 11 月 13 日 财务部 考虑付款政策 能源费用预算11 月 6 日以历史成本为限 节能降耗 维修费用预算 工程部 11 月 6 日 财务部 财务费用预算11 月 6 日 税费预算 财务部 11 月 6 日 非经营性费用预算财务部11 月 6 日 资本预算 基建工程项目预算基建项目组 11 月 10 日财务部按基建项目整体预算下年度进度进 行计划预测 资产购置计划各预算责任单位11 月 6 日资产管理部固定资产 无形资产 资本预算汇总固定资产管理部11 月 6 日财务部征询采购中心确定资金支付计划 财务预算 汇总经营预算11 月 15 日 资金收支预算11 月 15 日 预算利润表11 月 15 日 预算资产负债表11 月 15 日 融资需求预算 财务部门 11 月 15 日 总经理 根据资金收入状况酌情提议 14 预计财务指标表11 月 15 日财务指标应能达到年度预算目标 全套年度预算方案总经理11 月 30 日预算委员会预算公司内部平衡审定后报出 预算审查平衡 批准 下发 自上而下 评审意见预算管理委员会12 月 10 日财务部 与下发的年度预算目标进行对比 并审核费用支出合规性 合理性 董事会批准下发董事会12 月 25 日财务部 与预算公司总经理 各预算责任中 心 单位负责人签订预算责任书 完成公司预算下达 9 9 预算执行过程中的控制预算执行过程中的控制 9 1 1预算管理监控体系预算管理监控体系 预算监控体系 预算事后控制预算事中控制 预预算算编编制制流流程程年年度度预预算算 预 算 事 前 控 制 月月季季度度度度预预算算 审审批批控控制制流流 程程 预预算算执执行行分分析析 通通报报预预警警 预预算算考考核核 9 1 2事中控制事中控制 审批控制审批控制 预算执行中的事中控制 主要针对费用 采购 资本性支出等涉及现金支出的预算 事项 由预算执行审批相关人员按照企业内部预算控制的审批权限对预算内项目预算内项目 超预算超预算 项目项目 预算外项目预算外项目进行逐级审核 审批 控制的过程 预算内审批流程和权限预算内审批流程和权限 15 预算内审批程序 总经理主管领导部门领导财务部门业务部门 部门预算 费用申请 是否为预算 外项目 是否为权限内 是否为权限内 审批 调整或取消 业务活动 规定内 调调整整或或取取消消 业业务务活活 是否为超预 算项目 超预算审批 流程 预算外审批 流程 是是 审核 审核 审批 出纳复核 支付 预算执行情况 否否 否否 是是 是是 否否 否否 否 是 经理审核 审批 不通过 调整或取消 业务活动 不通过 不通过 预算内事项审批权限表 预算内事项审批权限表 支出项目支出项目部门经理部门经理主管上级主管上级财务经理财务经理总经理总经理 经营活动支出经营活动支出 物资采购物资采购 元以内 审核审批 元 元以内 审核审批 元以上 审核 审批 一般费用一般费用 元以内审批 审核 元 元以内审核审批 审核 元以上审核审核 审核 审批 投资活动支出投资活动支出 购买固定资产 审核 审批 购买无形资产 审核 审批 基建改造 审核 审批 超预算审批流程和权限超预算审批流程和权限 16 超预算是指在实际业务活动中 某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到 但实际 发生数超出期初预算额度的情况 为了保障业务的正常开展 对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新 的业务 可对已有预算项目的预算指标进行追加 根据追加预算项目的性质和金额 要把 超预算事项划分为三类 部门领导审批通过就可追加的预算 主管领导审批通过并且财务负责人审核后才可追加的预算 需要预算管理委员会审批通过才可追加的预算 超预算申批程序 总经理主管领导部门主管财务经理业务部门 超超预预算算事事项项申申批批 程程序序结结束束 部门预算 预算执行情况 费用申请 是是否否为为超超 预预算算项项目目 审核 审核 调整或取消 业务活动 是否权限内 调整或取消 业务活动 追加预算申请单 追加预算申请单 超预算申请额 部门累计超预算 是是 不同意 同意 调整或取消 业务活动 追加预算申请单 同意 不同意 部门累计超预算 超预算申请金额 部门领导建议 审核可行性加 具意见 部门累计超预算 超预算申请金额 主管领导建议 财务经理建议 追追加加预预算算审审批批单单 审审批批 同同意意 是是不不同同意意 预算管理委员 会 是否权限内 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 部门累计超预算 超预算申请金额 总经理建议 财务经理建议 追追加加预预算算审审批批单单 审审批批 同同意意 是是不不同同意意 否 董事会 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 部门累计超预算 超预算申请金额 预算委员会建议 财务总监建议 追追加加预预算算审审批批单单 审审批批 同同意意 不不同同意意 超预算审批权限表 超预算审批权限表 支出项目支出项目部门经理部门经理主管上主管上 级级 财务经财务经 理理 总经理总经理预算委员会预算委员会董事会董事会 经营活动支出经营活动支出 物资采购付款物资采购付款 元以内 审核审批 元 元以内 审核审核审批 元以上 审核审核审核 审批 17 一般费用一般费用 元以内审核 审核审核审批 元 元以内审核 审核审核审核审批 元以上审核审核 审核审核审核 审批 投资活动支出投资活动支出 购买固定资产购买固定资产 元以内审核 审核审核审批 元 元以内审核 审核审核审核审批 元以上审核审核 审核审核审核 审批 购买无形资产购买无形资产 元以内审核 审核审核审批 元 元以内审核 审核审核审核审批 元以上审核审核 审核审核审核 审批 基建改造基建改造 元以内审核 审核审核审批 元 元以内审核 审核审核审核审批 元以上审核审核 审核审核审核 审批 预算外审批流程和权限预算外审批流程和权限 预算外事项即在期初预算方案中没有预计 而现在即将发生的业务活动 为对预算外事项加以严格控制 所有预算外事项都需要经过预算管理委员会或董事会 审批后才能决定是否执行 各个业务活动负责人对于预算外事项 要编制详细的业务活动报告 其中一定包含资 金需求 该报告是各级进行审批的基础资料 财务部对照预算方案 比较当期可用资金与当期预算外事项所需资金 若前者小于后 者 即企业在满足预算内事项后 已经没有足够的资金可支配 则取消或延期该业务活动 当期可用资金 上期资金余额 当期预算方案中的资金流入 包括企业融资 筹资 当 期预算方案中的资金流出 部门经理依据该业务活动的可行性审批 主管领导 总经理依据从公司层次考虑业务 活动的可行性审批 财务总监比较互斥业务活动方案的经济效益 选择最优活动方案 预 算管理委员会会议决策 财务在核算的过程中 对业务活动原始单据的真实性 完整性 合法性予以监督 18 预算外申批程序 总经理财务部业务领导业务部门 预预算算外外事事项项审审批批 程程序序结结束束 部门预算 预算外事项标准 费用申请 是是否否为为 预预算算外外项项目目 部部门门领领导导可可行行 性性审审批批 财财务务经经理理可可 行行性性审审核核 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 是是 不不同同意意 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 通通过过 不不同同意意 审审批批通通过过的的业业务务 活活动动报报告告 审审批批 同同意意 不不同同意意 预算管理委员 会 财务中心 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 董事会 调调整整或或取取消消 业业务务活活动动 预预算算外外事事项项审审批批单单 审审批批 同同意意 不不同同意意 提提交交业业务务活活动动报报告告 提提交交报报告告 主主管管领领导导可可行行 性性审审批批 通通过过 调整或取消 业务活动 不不同同意意 审审批批通通过过的的业业务务活活动动报报告告 可可用用预预算算外外资资金金 资资金金缺缺口口报报告告及及筹筹措措建建议议 评评审审 同同意意 不不同同意意 审审批批通通过过的的业业务务活活动动报报告告 可可用用预预算算外外资资金金 资资金金缺缺口口报报告告及及筹筹措措建建议议 审审批批通通过过的的业业务务活活动动报报告告 预预算算委委员员会会及及财财务务评评审审建建 议议 资资金金缺缺口口报报告告及及筹筹措措建建议议 缺缺口口资资金金筹筹措措 同同意意 预算外事项审批权限预算外事项审批权限 支出项目支出项目提请单位提请单位审核部门审核部门批准部门批准部门 预算外支出造成预算目标突预算外支出造成预算目标突 破底限破底限 预算外固定资产购置公司总经理预算管理委员会董事会 预算外费用项目公司总经理预算管理委员会董事会 预算外支出造成预算目标突预算外支出造成预算目标突 破底限破底限 预算外固定资产购置公司总经理 预算管理委员会董事会 预算外费用项目公司总经理 预算管理委员会董事会 19 9 1 3事后控制事后控制 预算执行分析及通告预警预算执行分析及通告预警 事后控制主要是针对非现金支出的预算如销售收入 回款进度 库存成本 支出的控制采用事后定期分析通报控制 10 预算分析和反馈预算分析和反馈 10 1预算分析方法预算分析方法 10 1 1差异分析法差异分析法 差异分析通常用于利润指标的分析 以利润出发 将利润实现的差异层层分解为销售 收入差异 成本费用差异 期间费用差异 以及其他更明细的差异 用于深入剖析造成年 度实现利润与预算目标之间的差异的真实原因和问题所在 以便总结年度目标实施过程中 的成功和失败的关键要点 未以后的经营改善提供针对性的意见和建议 差异分析模型 差异分析模型 10 1 2趋势分析法趋势分析法 趋势分析法又称水平分析法 是通过对比连续数期财务报告中相同指标 确定其增减 变动的方向 数额和幅度 来说明公司财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法 总 差 异 利润 中心 利润 差异 销售 收入 差异 成本 费用 差异 各经营部门收入 差异 直接材料差异 销售人数形成差异 人均消费形成差异 人工福利差异 营业费用差异 管理费用差异