佐佑顾问 A中航光电素质盘点评估_项目建议书_20080912.ppt

佐佑顾问成长伙伴 strategicpartnerforhr 基于战略建立标准盘点人才导向发展 中航光电关键岗位人才队伍素质盘点评估佐佑人力资源顾问公司北京 2008 09 前言 非常感谢中航光电对佐佑管理顾问公司 以下简称 佐佑 的信任 使我们有机会就中航光电人力资源管理方面的问题与贵方进行交流 佐佑长期致力于促进人与组织的和谐 并在军工行业及人才素质盘点评估领域积累了较为丰富的咨询实践经验 基于佐佑对中航光电项目需求的初步了解 我们认为中航光电本次需要的并不是形式上的管理改进 而是有实际效果的管理提升 因此 我们不但要熟悉胜任力素质模型建立的专业技术工具 更要分析和理解中航光电的管理需求和发展需要 以终为始 从 用 的角度设计出能带来实实在在效果的胜任力素质模型应用方案 找到专业技术和实际相结合的最佳方式 2004年 佐佑专门成立人才事业部 为中国航空工业集团 中光学集团 中国移动集团下属各省市移动公司 中国电信集团下属各省市电信公司 国药控股 昆百大集团等多家大型企业提供包括中高层管理人员胜任力素质模型及后备管理人才测评等内容的人才管理项目 积累了丰厚的咨询经验和案例数据 创新了不少切合企业人才管理实际的理念和技术 这无疑有助于此次项目目标的有效达成 佐佑真诚期待与中航光电的合作 将会投入足够的精力和感情 为中航光电带来切实的管理价值 二 运作方案及操作要点 一 背景理解及总体思路 三 合作建议与项目团队 目录 四 佐佑简介与服务优势 背景及需求理解 导向战略 面向发展 系统建设人才队伍 战略发展的需要市场及客户一直是中航光电的战略导向 面向未来发展 需要将这种战略意识深植于员工 建设一支与公司战略意识匹配的队伍 发展现实的需要中航光电自2002年改制后 发展迅速 员工从800余人增加至2900多人 如何甄别 盘点 系统规划人员迫在眉睫 夯实管理的需要近年来 集团及中航光电下大力气推行平衡积分卡 6西格码等管理方法 在夯实管理的过程中真切意识到了 人 的重要性 队伍特点的需要由于业务的快速发展 队伍总量增加快 员工年龄普遍年轻 存在着一定的风险和不确定性 如何有策略 系统化地建设队伍 成为公司领导思考的课题 项目整体需求 统一人才标准 建立素质模型 评估关键岗位 盘点人才现状 建设管理平台 形成长效机制 整体运作思路 建立标准 盘点队伍 形成机制 机制 以素质模型为基础平台 形成长效机制 标准 未来 我们需要什么样的人才 盘点 目前 我们的人才队伍是否符合这个标准 理解公司战略及管理特征 梳理中航光电不同类别的关键岗位素质特征 建立素质模型 建立公司人才盘点的长效机制建立素质模型与招聘 培训 任用 绩效等的对接机制 对照素质模型 运用多种技术手段 对现有人员进行评估盘点形成人才评估报告 对现有人员提出发展及改进建议 总体技术思路 建立基于素质平台的战略实施能力 人才选拔 人才评价 人才培养 人员退出 战略实施能力 人才素质 制度机制 组织价值平台 人员管理体系 项目目标 项目核心目标 建立中航光电关键岗位胜任力素质模型及评估工具 打造一支适应中航光电战略发展需要和文化特点的人才队伍通过项目过程中的培训 研讨 培养中航光电内部人员建立胜任力素质模型和评估的能力 实现知识转移和内化 提升战略人力资源管理水平 项目核心价值 从公司管理角度有效组合人才以实现企业的经营目标基于胜任能力的人力资源盘点 发现人才有效建立职业发展规划和人才发展体系为人员选拔 绩效 培养 薪酬提供依据 从员工角度明确标准 牵引自主努力方向牵引员工努力提高个人绩效了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引 激励与留用等人力资源管理体系 项目成果汇总 运作要点1 3 项目推动 逐级推进 高效实施考虑项目费用成本及时间周期 建议本次项目选取最关键的岗位 由佐佑顾问组织盘点评估 其余次关键岗位 可基于形成的方案 在培训的前提下 由中航光电自行完成 佐佑顾问可提供专业建议佐佑认为 中层管理者是公司的中坚力量 也是素质盘点评估的最关键岗位 因此 建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估 运作要点2 3 评估要素 针对性的素质与评估方法 导向绩效 针对不同的岗位层级 不同的专业类型设定有针对性的评估要素 体现不同层级 不同类型工作的差异化评估重点不是 考知识 而是 能干出什么 即 预期绩效可信赖度 所以评估要素要导向未来预期绩效 管理类岗位 发挥管理价值 体现战略意识 技术类岗位 持续创新 团队共享 营销类岗位 客户导向 关注服务 运作要点3 3 评审机制 导向组织 客观公正 多个维度的评估人 不同的权重设置 以保证评估的客观性与全面性 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角 实现以组织的机制去选人 下级 同级 评审委员会 外部顾问 上级 项目运作难点及应对举措1 3 前期准备要充分 过程必须严密精细 项目复杂性 这次项目本身非常复杂 具有涉及面广 影响面大 参与人数多 岗位和人员构成复杂的特点 而且所有关于 人 本身独有的敏感性更加重了项目运作的难度 应对举措 好的开始是成功的一半 在项目筹备阶段就做好充分的准备 不放过每一个细节 充分发挥佐佑的第三方价值和在素质盘点方面积累的宝贵经验 配合项目团队共同制定细致 周密的实施方案 防患于未然 项目运作难点及应对举措2 3 用组织的眼光去观察人 用组织的机制去选人 项目特殊性 人是复杂的动物 素质有相当一部分隐性的成分 而且不同评估者的视角和理解也不同 对评估工作会造成一定影响 应对举措 真正建立起大家都认同的选拔标准 在过程中求同存异 重点突出行业理解及业务知识等共性的标准 淡化个体差异 同时过程中避免个人或小团体影响 站在组织立场去观察人 评价人 项目运作难点及应对举措3 3 项目流程公开化 运作过程透明化 项目公正性 素质盘点评估对中航光电而言是个新生事物 一定有部分管理者及员工带有天然的观望与质疑心理如果出现形式上的漏洞或不规范 势必影响大家最终的心理感受 应对举措 设计严密的流程并公开化 在关键节点向全体员工公示项目组成员和评审委员会成员要保证自身的公正性 对所有参加者一视同仁 代表组织参与本次项目 设立由纪检监察部门组成的专门监督小组 全程监控公正性 本次项目的其他意义 盘点评估的过程 也是传递战略导向的过程 各项人才标准的建立 无不蕴含着公司的管理意图 体现着公司倡导的理念 评估的目的也不在于分出优劣 而在于建立标准 同时牵引员工主动思考 主动改进 盘点评估的过程 也是建设组织的过程 评估过程中的思维碰撞与交流 一方面增进了不同层面人员的理解 另一方面也可在其中发现问题 寻求解决措施 形成群策群力的良好局面 盘点评估的过程 也是知识转移的过程 佐佑会与中航光电人员进行充分的沟通与探讨 并进行专业知识工具的培训 以帮助加深专业理解 提升专业能力 有利于在项目结束后形成持续改进的能力 二 运作方案及操作要点 一 背景理解及总体思路 三 合作建议与项目团队 目录 四 佐佑简介与服务优势 项目运作步骤 项目阶段 时间要求 项目内容 人员分类 素质访谈和素质分析 阶段i建立素质模型 阶段ii人才素质盘点评估 形成应用机制 阶段iii建立长效机制 3 4周 2 3周 根据评估人数确定 人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈 确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划 战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码 确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法 以及评估题库选取关键人才进行评估测试 进一步修正 建立中航光电人才素质盘点评估方案建立关联机制 将评估结果与职业发展 培训培养 绩效管理结合起来 1 2 3 4 素质盘点评估 双方充分沟通 确保全部工作在2008年12月底前结束 工作步骤1 人员分类 确定各类人员的建模重点 管理者角色类别定义 角色类型 角色类别定义 以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据 不同角色定位 其胜任力素质模型侧重会有所不同 每类角色选取一个或两个对支撑角色价值实现起关键作用的能力支点 以此作为设计胜任力素质模型建立基础 对于 工 型角色素质模型举例 关系建立 组织建设 经营意识 决策能力 能力支点 知识技能 工作步骤2 建立胜任力素质模型 人在特定的组织 环境和团队中工作 必须与之相适应 人和 环境 人 企业 人 团队 人 个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要 包括竞争型 垄断型 潜力型和萎缩型等市场环境 个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段需要 战略定位包括亲近客户 产品领先 卓越运营 发展阶段包括创业期 成长期 成熟期和退出期等发展阶段 个人能否有效融入团队 对团队起到积极作用 包括个人领导风格 品格 作风等 佐佑顾问 三和 模型 人和 心和 事和 胜任力素质模型 人不仅仅在职位上工作 还在特定的团队 特定的组织中工作 人能否取得高绩效的关键 在于中高层管理人员能否做到 事和 人与职位的和谐 心和 人与内心驱动力的和谐 与 人和 人与团队 组织的和谐 因此 应当充分考虑事和 心和 人和的要求 设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法 胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合 价值理念 工作风格是否与组织文化 发展阶段和团队成员契合 所言 所做是否与所想 所愿契合 主要指工作意愿和内心驱动力因素 佐佑顾问 三和模型 建立胜任力素质模型的关键点 历史 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查 bei 特尔菲等方法 分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素 现实 通过分析管理者职位职责与工作环境特点 明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素 未来 通过分析组织的战略规划与管理要求 明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素 外部 通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库 明确基于外部市场竞争的管理者素质要素 组织战略规划管理要求 职位职位职责工作环境 人员工作行为工作技能 胜任力素质模型 历史 现实 未来 外部标杆素质模型 外部 综合历史 现实 未来 外部四个分析维度 建立管理者胜任力素质模型 基于bei专业访谈的信息编码 coding 示例 准确把握影响决策的关键因素 阐明问题的实质 在作出高风险的重大决策之前 通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要 采取有针对性的激励措施 倡导对结果负责 追求高绩效的文化氛围 理性决策 引导激励 胜任力模型建立方法bei访谈示例 访谈主题1 对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2 对现在工作的访谈岗位的关键工作职责 工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作 上级对工作成果的绩效产出要求 在客户满意方面到达成哪些指标 3 基于关键工作职责的成功 失败关键行为阐述 请每个人至少准备二至三个关键行为事件 相应要求是什么任务 任务发生的背景 谁是您实施行为的对象 他有什么样的要求 当时您所处的工作环境等等 谁具体实施了行为 谁参与了此件工作 我做了什么 您完成的具体行为 我说服了客户 如何说服 具体的过程 包括您当时的想法 感觉和行为 最后的行为结果 上级与客户的直接评价 支持您采取具体行为所必备的知识 胜任力 态度要求注意事项 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景 具体的工作任务 具体的行为 想法 感受 行为的最终结果 胜任力模型建立方法关键产出分析法示例 找出岗位序列的关键任务要项 分析步骤 要点1 要点2 要点3 输出 明确岗位序列的关键价值产出 分析岗位序列的工作特定环境 分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为 分析该行为所包含的胜任力素质要项对胜任力素质进行分级描述 胜任力素质要项定义示例 概念把工作当做是自己的生意来经营 从各个角度考虑如何节约和降低成本 进行合理的投资 追求资源最大化利用的一种特质 是从收益和产出的最大化的角度上 追逐降低成本 创造最大的效益 核心问题 这个员工是否对成本问题敏感 是否在工作中不断追求成本的降低 是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用 负面表现 漠视成本问题 经常有浪费的行为 盲目投资 最佳行为描述 不仅具备关注成本的意识 而且能够从整体流程和环节的角度着眼 发现成本降低点 并向对应部门提出合理化建议 也能够从资源最大化利用的角度出发 考虑投资问题行为 目标是达到组织的最大效益 日常工作中 他们不能容许组织内浪费现象的存在 并且经常就成本及效益问题与别人甚至是其他部门的人员展开讨论 他们也会为别人提出创造效益的合理建议 因此整个组织对成本及效益的关注都会得到一定程度的提升 胜任力素质要项 成本效益 胜任力素质要项分级定义示例 胜任力素质要项 成本效益 管理者胜任力素质模型示例 胜任力素质重要性评价均值表示例 调查结论对于三个目标职位群 高层管理人员普遍认为这12条特质是非常重要的 注 1 不重要 2 比较不重要 3 一般 4 比较重要 5 非常重要 工作步骤3 素质盘点评估 考察维度与考察方法 备注 实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定 1 综合笔试 简述 环节设计 组织方式 计分方式 题目构成 基础知识 行业及专业知识 宏观分析 风格测评题目设计 行业知识及专业知识类型题目由中航光电工作组组织相关专家设计题库 形成题库 宏观分析及风格测评题目由佐佑顾问设计题库 组织时间 用半天时间统一组织阅卷方式 由佐佑顾问统一判卷 采取双人制判卷办法 即两人共同对一份试卷评分 如评分差异超过规定值 则移交第三人阅卷 分数构成 笔试试卷总分100分 基础知识 宏观分析 3 7风格测评用于了解人员特点 不计分 1 综合笔试 基本管理素养问卷示例 选择题 单选题 读了下面这则故事 您认为解决问题最佳的做法是 ibm总裁托马斯 j 沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁 便问她为什么不工作 那位女工回答 我必须等安装调换工具 设定新的运作程序 难道你自己不能做 沃森先生问道 当然能做 那位女工说 但那不是我该做的事 沃森就此发现 每个工人每周要花好几个小时等待安装工 a 教育操作工爱岗敬业 提高工作主动性b 培训安装工 提高工作技能和工作效率c 设计考核激励模式 提高操作工和安装工协作效率d 重新设计岗位 扩大操作工的工作范围 示例 题目设计特点 考察解决管理问题的能力 答题人的管理理念与认识 管理经验与潜质 由问题解决中得以映射 答案可能都对 但反映出答题人的认知层次 能力水平不一 1 综合笔试 通用能力情境模拟问卷示例 公文筐技术 示例 1 综合笔试 风格特质测评问卷 示例 a60我喜欢独处 独处思考使我平静abcde我喜欢拉人入伙 使他人感到自己是团队的成员a61我面对新困难往往干劲倍增abcde我反对裙带关系a62从无知到熟练的进程使我精力倍增abcde我在谈话时喜欢举例或使用比喻a63我喜欢一有时间就找朋友聊天abcde我喜欢有一空就去书店翻看新近出版的书籍 如果左边的描述符合你 请涂黑a 如果右边的描述符合你 请涂黑e 如果左边的描述比较符合你 请涂黑b 如果右边的描述比较符合你 请涂黑d 如果左边和右边两种描述都不是 或两者都有些符合你 或你也说不清楚 请涂黑c 示例 1 综合笔试 笔试结果示例 示例 1 综合笔试 素质风格测评结果示例 强 中强 弱 示例 以下以某移动公司业务支撑与信息系统部门二级 正 经理的测评结果分析为例 2 情境案例分析 简述 环节设计 组织方式 计分方式 情境选择 根据岗位类别及岗位层次 设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境 提问设计 根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式 组织流程 本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题 令被评估者准备 在评委面前回答结构化问题后 由主持人 评委分别提问分组实施 为提高整体效率 本环节可分多组同步进行 每一组评估同一类型人员 评分方式 本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现 所以评委打分采用a b c d e分级制 各评委独立打分 最终得分为各评委给分的平均分 不设置权重 2 情境模拟分析 示例1 背景 西藏良丰商贸有限公司创立于2002年5月8日 是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及西藏土特产中药材的公司 任务一 请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息 撰写初步客户需求分析 要求 撰写时请采用标准的公文写作格式 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析 发掘其信息化需求 同时 使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点 从而打动客户 对信息化解决方案产生兴趣 为推动项目合作打基础 如果您发掘的信息只是在数量上取胜 而不讲究信息质量 挖掘深度和需求满足的可操作性 您的得分将受到负面影响 我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息 但能够针对这些信息进行适当探讨 并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见 示例 题目设计特点 针对重点评估要素 考察答题人的能力与经验的可迁移度 模拟岗位常见任务 分析这些情境中处理具体问题的实战能力 2 情景案例分析 示例2 假设你是国家财政部预算审批小组的组长 现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展 截至昨日 小组共收到来自各大部委的申请方案6个 每个方案有大致的介绍和申请金额说明 请你通过分析 提交出一份最终的预算批准清单 材料 3 无领导小组讨论 简述 专项议题选择 与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题 关键任务讨论组织 6 7人 组 交叉编组 不同部门 不同级别人员交叉 采用无领导小组方式进行讨论时间与地点 上班时间或下班后召开会议 每组讨论时间1 5 2小时 所在单位会议室第三方顾问组 通常2名顾问出席 以旁听为主 在讨论过程中可根据需要提出建议 以提高讨论的成效与会人员提前准备 明确本组讨论议题并提前准备 3 无领导小组讨论 小组研讨议题的选择 团队研讨议题 本单位经管实践分享 n大领域 m项关键任务 本单位经营管理年度目标要求 说明 每组研讨议题的选择 1 建议讨论1 2个主要问题 2 每组在正式讨论前需要共同确认讨论问题 自主商量 3 分组后为各组提供相关资料 如 n大领域 m项关键任务 本单位2008年工作计划 本单位经管实践明细 等 3 无领导小组讨论 确保研讨成效的举措 确保成果 确保效率 事前 第三方针对如何有效讨论进行专业辅导 在分组时确保每组有20 以上能够主导讨论的人员 在专家组面谈时针对人员特点提出分组研讨建议 规范讨论结果提交的范本 结构化 格式化 要求各组讨论成果于本单位进行公布 全体员工可见 讨论成果将分类 提交 汇总 在公司内部分享 3 无领导小组讨论 讨论方法建议举例 1 3 问题是什么 1 问题在哪里 2 存在问题的原因 3 我们能做些什么 4 我们应该做些什么 5 想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别 想像目前情境中可能导致结果的组成要素 分析每个要素是否以及为什么导致结果 提出合乎逻辑的策略与思路 并提出导向期望结果的备选方案 建立体现这些策略与思路 和导向最满意结果的详细路径 计划 3 无领导小组讨论 讨论方法建议举例 2 3 头脑风暴 怎么才是有效的 要做 家庭作业 1 讨论的几个原则 2 2个小时内必须结束战斗 3 如果你想对讨论成果有贡献 必须提前学习 思考 包括搜集资料 阅读材料 思考并初步形成自己独立见解 人人平等 进入会议室 身份和级别 要留在门外 所有人的发言都需同等重视没有坏主意 不要批驳任何发言 哪怕是粗浅的见解 将它们视为激发他人思考的 砖头 没有不值得回答的问题 对任何问题要考虑其价值 那些似乎是显而易见 或是简单的问题中隐藏着关键时刻准备 自我否定 无论你的主意有多奇妙 如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分 那就得忍痛割爱 把你自己的意见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料 3 无领导小组讨论 讨论方法建议举例 3 3 总结归纳 结构化 题目 标题 第一级标题 第二级标题 第三级要点 主要思想 一 xx 二 xx 三 xx 2 3 1 2 3 4 1 2 3 1 4 结构化面试 简述 面谈前的信息输入 个人履历表 个人经管实践发言稿 经管实践分享会现场录像等面谈时间 部门管理者1 2小时 人 关键员工40分钟以上 人面谈地点 上班时间面谈 安排在所在单位会议室 下班时间面谈 或可考虑在茶馆 咖啡厅等地点 建议二级经理安排在下班时间进行第三方顾问组 通常2名顾问出席 并事前说明对面谈情况进行记录被评估人提前准备 单独面谈目的 主要话题 准备内容等 以邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准备 提高面谈效率 4 结构化面试 准备工作 理解组织并把握评估重点 1 3 岗位情境特质要求 战略目标 阶段特征 岗位职责 评估重点 说明 1 战略目标 指公司近1 2年的发展目标 以及所要取得的经营业绩 2 阶段特征 公司所处发展阶段 及本阶段所面临的外部市场环境 内部经营条件等发展阶段特征 3 岗位职责 岗位的普适性要求 包括岗位的工作领域 基本工作职责 产出 贡献要求等 公司近1 2年发展目标 公司所处发展阶段 公司外部经营环境 岗位工作领域 岗位工作产出 贡献 岗位日常工作职责 工作方法 1 资料研读 信息搜集与分析2 访谈沟通3 行业经验借鉴 岗位情境特质要求 战略目标 阶段特征 岗位职责 评估重点 岗位情境预想 绩优者表现 绩差者表现 输入 事件情境 事件结果 行为态度 产出要求 工作条件 团队角色 乐于作 善于作 不乐于作 不善于作 包含 说明 根据岗位的普适性要求 结合公司1 2年发展目标及现阶段特点 1 岗位情境预想 预想本岗位未来1 2年主要的工作成果要求 可能的工作情境 条件 在工作中需要扮演的角色 2 绩优 绩差对比 过往本岗位绩优者和绩差者的表现差异 本部分主要借鉴佐佑案例经验 3 岗位情境特质要求 理解本岗位应聘者的核心产出 岗位工作条件 在团队中扮演的角色等岗位情境特质要求 强调员工获得高绩效时的关键事件及所处情境等 4 结构化面试 准备工作 理解组织并把握评估重点 2 3 岗位情境特质要求 战略目标 阶段特征 岗位职责 评估重点 事和 心和 人和 说明 根据岗位情境特质要求 分解素质模型 1 事和 被评估人是否满足在岗位上持续创造高绩效所需的核心素质要求 2 人和 被评估人的价值观与工作方式是否与团队成员 团队风格 组织氛围匹配 3 心和 被评估人能否保持持续的工作激情 其内心需求能否在组织中获得满足 4 关注典型行为 包括行动 态度 结果等 以及行为影响的深度和广度等 静态的职责 动态的任务 4 结构化面试 准备工作 理解组织并把握评估重点 3 3 4 结构化面试 面谈技术说明 1 3 典型工作事件 评估重点 说明 根据评估重点 选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析 1 典型事件是指在过往工作中发生次数较多的 具有一定代表性的事件 2 针对典型事件 结合评估重点 从行为对比 包括行动 结果等 态度推断 情绪观察三方面进行分析 3 分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度 行为对比 态度推断 情绪观察 分析 事件情境 事件结果 行为态度 包含 预期绩效可信赖度 典型工作事件 评估重点 说明 分析预期绩效可信赖度 1 确定在岗者针对评估重点表现出来的 长处 与 短处 2 针对长处 对在岗人员的岗位调整 任务分工和角色分配等提出评估建议 发挥在岗者长处 3 针对短处 可考虑采取团队组合 分工协作 以及规定某些工作的底限规范要求等方法 实现对短处的弥补 预期绩效可信赖度 长处 岗位调整 任务分工 角色分配 短处 团队组合 分工协作 底限规范 4 结构化面试 面谈技术说明 2 3 面谈主题1 职业经历的总体回顾教育背景主要职业 岗位转换经历2 对现在工作的面谈岗位的关键工作职责 工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作 上级对工作成果的绩效产出要求 在客户满意方面到达成哪些指标 3 基于关键工作职责的成功 失败关键行为阐述 请每个人至少准备二至三个关键行为事件 相应要求是什么任务 任务发生的背景 谁是您实施行为的对象 他有什么样的要求 当时您所处的工作环境等等 谁具体实施了行为 谁参与了此件工作 我做了什么 您完成的具体行为 我说服了客户 如何说服 具体的过程 包括您当时的想法 感觉和行为 最后的行为结果 上级与客户的直接评价 支持您采取具体行为所必备的知识 技能 态度要求注意事项 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景 具体的工作任务 具体的行为 想法 感受 行为的最终结果 4 结构化面试 面谈技术说明 3 3 5 现场述职答辩 简述 环节设计 组织方式 计分方式 述职结构设计 包括被评估者者基本情况介绍 以往工作成绩 给予现有成绩对未来工作优劣势的分析 岗位思路 难点及应对措施分析等答辩提问设计 根据岗位特点设计提问方式 组织流程 按照述职 答辩的顺序组织 先由被评估者进行述职演讲 再由评委进行针对性提问 评为由公司领导 部门领导及佐佑顾问共同组成 评分方式 本环节重点考察被评估者岗位预期能力 评委打分采用a b c d e分级制 打分后由佐佑顾问进行折算 各评委独立打分 最终得分按照不同类型评委的设定权重计算 5 现场述职答辩 述职答辩的设计说明 注 实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定 6 多角度行为量表 简述 评估内涵 要求了解被评估者工作的上级 下属与同事评价其日常工作行为 挖掘其实际工作素质 其特点是信息多元 丰富 但对组织文化的开放性和组织程序要求较高 评估人选 需提前确定被评估者的上级 下属等人选及数量 并保证评估者与被评估者之间无直接利益关系 确保客观公正 评估组织 由人力资源部独立组织 采用随机抽取 复核避嫌的形式 可集中时间 多组同时开展 6 多角度行为量表评估 示例1 6 多角度行为量表评估 示例2 工作步骤四 建立基于素质模型的管理系统 形成长效机制 评估分析结果示例 个人素质比较图 评价结果示例 个人能力特征雷达图 能力特征雷达图 即通过雷达图的形式 将经过评估后的任职者能力特征形象地表现出来 以便快速判断任职者的长处和待改进之处 该图通常用于描述多角度评估中 任职者的核心胜任要素的评价结果 如下图所示 评估报告示例1 评估报告示例2 人力资源部经理胜任度评估报告明细 借助素质模型 建立科学的人岗动态配置 建立动态 科学的人岗配置机制 形成规范的制度 不同类别层次职位实行定期的公开竞聘配置 使 能上能下 具有制度保证 开放机会 激发员工 充分调动人力资源主体本人的能动性 消化企业内部组织政治 系统 关系等 相对更加公开公正 面向未来战略需要 分析职位阶段性任务 推动实现 基于任务而非职位说明书 人才配置理念 促使任职者不断创新 思考战略所赋予的新环境和新任务 消除惯性和沉淀 营造持续的激情文化 适应快速发展态势和经常性组织调整 内部人力资源优化配置 外部人才 社会与院校 劳动合同聘用 劳动合同书 职位聘任 年度绩效合同 试用与评估 招聘甄选评估 绩效产出 素质表现 能力 态度 年度评估绩效与素质 竞争上岗 胜任力评估 面向未来的人岗动态配置机制 打破任命制 建议一 应用 情境特质分析 和 三和模型 完善素质模型 现有素质模型 岗位情境特质要求分析 优化素质模型 说明 1 将现有素质模型成果 结合岗位情境特质要求分析结果进行选取及补充 形成优化的素质模型 2 运用 三和模型 对素质模型进行分析 使得素质模型成果更便于理解和运用 能够有效的支持到员工的绩效提升 事和 人和 心和 建议二 建立素质模型应用操作办法 素质模型修订办法 选择部分地市公司作为试点 建立素质模型 三用操作手册 获取管理成效 目的 定期对素质模型作出评估 修订 提高素质模型的有效性和实用型包含 素质模型效果评估办法 素质模型修订办法 各岗位 各类人才素质模型库等 选人操作办法 目的 针对素质模型在人才选用环节的应用进行规范 包含 人才选用操作流程 典型事件选取 分析办法 素质测评工具应用等 用人操作办法 育人操作办法 目的 针对素质模型在人才使用 管理环节的应用进行规范 包含 员工工作事件选取及评估 员工素质匹配度分析 团队角色组合策略等 目的 针对素质模型在人才培养环节的应用进行规范 包含 员工关键行为选取及评估 人员培养办法等 应用示例1 系统的岗位竞聘评估 应用示例2 建立科学化的民主评议 绩效考核 素质评估 态度 能力 s b c c b a a s 优秀员工积极培养 给予更多机会 表现尚可仔细分析其优势 给予更多工作指导或调换合适职位 表现尚可保留原位 加强能力与职业素养训练 表现欠佳者给予警示 提供有针对性发展支持或适当调整工作职位 定期对骨干人才进行盘点 通过绩效贡献考核和素质评估 了解队伍状态和人才特点 制定针对性培养培训计划 推动上级辅导培养下属 帮助员工认识 发展自我 为人才使用提供依据 人才方格模型 应用示例3 结合素质模型 进行人才盘点 什么是绩效 个人述职评估从工作业绩和素质 能力态度 两个方面展开 应用示例4 结构化的组织评估1 应用示例4 结构化的组织评估2 二 运作方案及操作要点 一 背景理解及总体思路 三 合作建议与项目团队 目录 四 佐佑简介与服务优势 项目合作方式建议 项目经理 技术顾问 项目顾问 项目助理 佐佑项目组 相关领导 人力资源部工作人员 其他部门抽调人员 中航光电项目组 形成方案共同实施 知识 信息传递 佐佑团队主要成员简介1 罗青华先生佐佑公司高级合伙人 高级顾问 人力资源专业硕士 具有十多年的人力资源实践和管理咨询经验 先后在中美史克 smithkline 罗纳普朗克 rhone poulenc 从事专业人力资源工作 曾任壳牌中国公司 shellchina 投资企业人力资源经理 罗顾问在中外企业文化和人力资源管理比较等方面有深刻体验和思考 专长于战略性人力资源系统设计 组织架构设计 薪酬激励和绩效管理方案设计 高管人员管理方案设计 选任 考核与薪酬 罗顾问先后主持过三十余个大中型咨询项目 如东方航空 南方航空 深圳报业集团 北京移动 北京空港地面服务公司 中国日报 长影股份 昆百大集团 网通集团 中国一航 二航集团等 罗顾问亲自领导移动战略客户服务 包括咨询项目 人才甄选项目等 佐佑团队主要成员2 许志学先生佐佑公司高级合伙人 高级顾问 许先生毕业于西安交通大学管理学院 自2000年加入佐佑顾问公司至今 持续关注中国企业的管理与发展问题 致力于管理研究和探索 许先生在it 通信 交通运输 工业制造 建筑地产 文化传媒 军工等多个行业有超过7年的管理咨询经验 为30多家知名大型企业 组织 提供了组织与人力资源管理咨询服务 服务过的客户如中国移动 中国电信 东方航空 新世纪造船 自贡硬质合金 河北建设集团 中国日报 深圳国资委 昆百大集团 九洲集团等 服务内容包括事业理念 组织架构 岗位设计 业绩管理 激励体系等 佐佑团队主要成员简介3 董如茵女士董如茵 佐佑公司顾问 首都经贸大学经济学硕士 具有近十年人力资源管理与咨询经验 先后担任中国证券研究设计中心所属和讯信息 icp 总经理助理 世茂中国人力资源经理等职 并作为直接负责人实施完成世茂中国华北大区业务调整与组织变革 董顾问专长于组织管理诊断 绩效管理体系与薪酬激励体系设计与实施 素质模型设计与人才评价技术等 作为佐佑人才甄选业务领域的核心技术支撑人员 主持完成的企业竞聘 外部招聘 后备干部选拔 员工能力素质测评项目主要包括 中光学集团总部全员竞聘 长大路桥一公司全员竞聘 黑龙江电信全员竞聘 中航技集团总公司中高层竞聘 江西移动客服呼叫中心中高层竞聘 北京移动人才甄选长期合作 北京电信高管社会招聘 深圳移动社会招聘 中国移动集团公司社会招聘 移动公司大学生招聘项目 江西 山西 山东 近期为西藏移动竞聘 重庆移动成熟人才招聘 广州移动合作伙伴管理等提供服务 佐佑团队主要成员4 刘建龙先生刘建龙 佐佑公司顾问 北京大学心理学硕士 具有多年人力资源管理与咨询经验 刘顾问专长于素质模型设计与应用实施 人才评价技术等 作为佐佑人才甄选业务领域的核心技术支撑人员 主持或参与完成的企业竞聘 外部招聘 后备干部选拔 员工能力素质测评项目主要包括 江西移动客服呼叫中心中高层竞聘 北京移动人才甄选长期合作 北京电信高管社会招聘 深圳移动社会招聘 中国移动集团公司社会招聘 移动公司大学生招聘项目 江西 山西 山东 近期为西藏移动竞聘 重庆移动成熟人才招聘 广州移动合作伙伴管理等提供服务 卢迎迎女士卢迎迎 佐佑公司顾问 毕业于中国人民大学大学心理学系 具有多年人力资源管理与咨询经验 刘顾问专长于素质模型设计与应用实施 人才评价技术等 作为佐佑人才甄选业务领域的核心技术支撑人员 主持或参与完成的企业竞聘 外部招聘 后备干部选拔 员工能力素质测评项目主要包括 北京移动人才甄选长期合作 北京电信高管社会招聘 深圳移动社会招聘 中国移动集团公司社会招聘 移动公司大学生招聘项目 江西 山西 山东 近期为西藏移动竞聘 重庆移动成熟人才招聘 广州移动合作伙伴管理等提供服务 项目运作评估要素 项目运作过程 管理咨询公司投入 优秀顾问 全程投入工作计划完成情况 计划合理 高效及时项目小组工作效率 协作有序 运作流畅领导小组决策效率 全程监控 快速决策 项目运作成果 项目时间进度 严格按时完成方案文档成果 全部及时验收项目成果实施 顺利有效实施方案实施效果 体系快速导入 项目质量保证 项目质量保障 复合与互补的团队力量投入 直接参与方案的组织实施 规范而有效的项目组织与管理 致力长远的理念与务实的后续服务 专业的技术知识体系支撑 独立的项目质量反馈与调查 二 运作方案及操作要点 一 背景理解及总体思路 三 合作建议与项目团队 目录 四 佐佑简介与服务优势 佐佑十年 1 佐佑公司成立于1998年 是中国本土最早成立的管理咨询机构之一 也是中国本土最早且专一于组织与人力资源领域的管理咨询机构 目前 佐佑已成为国内同行中的领先者 佐佑顾问 成长伙伴 佐佑先后为200多家客户提供了专业服务 积累300多个咨询项目经验 其中国有背景客户占70 老客户服务比例超过50 佐佑公司在北京 深圳 上海 成都设有服务机构 贴近当地客户 提供优质服务 同时 佐佑将根据客户行业及咨询内容 从四地机构选派最合适的顾问 组成高效的项目团队 佐佑公司拥有专职咨询人员70多人 并与国资委 研究机构建立合作关系 与知名hr软件厂商 e hr咨询机构 培训机构等结成紧密联盟 为客户提供 问题诊断 方案设计 实施到位 的一体化服务 咨询理念 客观中立 创新致用 战略思维 专业致远 专心服务 制度机制与人才选用 业务专一 专注于组织与人力资源管理咨询领域 十年不变服务扎实 专心解决问题 方案设计时融合实施 强调成效 从管理机制与人才选用两个角度 佐佑提供 一体化 的解决方案 从方案设计到推动实施 佐佑以 有效 作为评价合作的唯一标准 weprovideintegrativesolution includinghrmanagementconsulting personnelselectionandrecruitment tobeeffectiveistheonlystandardforourservice 85 专注研究 思想 方法 解决方案 佐佑之道 促进人与组织的和谐发展 以 人为本 为平台 专心研究 组织与人 专注探索咨询价值 立志成为世界级专家 持续创新 坚守 战略思维 系统思考 方案解决 客户满意 首倡 大人力资源观 探索管理思想 创新管理技术 方法 以客户需求 管理目的为源 佐佑整合各类技术工具 并结合中国企业特性 进行应用创新 wemakeinnovativesolutiontoourclients bytailoringtechnicaltoolstochineseenterprisecharacteristics 佐佑 组织与人 研究院 佐佑 专注精深 致力长远 佐佑事业使命 促进人与组织的和谐发展愿景 成为具有世界影响力的管理咨询机构佐佑咨询战略思维 系统思考专注客户 专心服务佐佑人品性 韧性 悟性职业 专业 事业 我们所有的成就 都是团队合作的结晶 我们珍惜机会 珍爱信任 珍重所托 我们深知 这 仅仅是第一步 allofourachievementsareteamfruition wevaluetheopportunity andcherishyourtrust wearewellawarethatthisisonlythefirststep 佐佑顾问之于中航光电的优势 素质模型专业研究 公司成立多年的人才事业部专门负责开发胜任力素质建模和专业测评方法和工具 并为客户提供个性化的人才选用服务 此外 凭借多年来在管理咨询项目中的经验 佐佑更懂得从公司战略发展需要 从人与工作环境的适合度 从发挥和激活人的潜力等角度进行人才的评估 而非单一追求评估方法工具的科学与精深 丰富的咨询实践经验 截至目前 佐佑已经为移动系统中北京移动 宁夏移动 西藏移动 内蒙古移动 山西移动 江西移动提供了上万人次的人才甄选评估服务 也为中光学集团 黑龙江电信 中邮物流等企业提供了上千人次的人才评估甄选服务 准确把握军工企业管理环境 军工行业是佐佑关注的重点行业 迄今 佐佑已经为中国航天集团 中光学集团 四川九洲集团 贵州航天电器 成都光明光电 华丰电器等多家军工企业提供了管理咨询服务 注重实施服务的伙伴理念 佐佑坚持追求客户利益最大化 秉承 不止于解决方案 而止于实施成效 和 成长伙伴 的服务理念 注重解决方案的实用性和有效性 在过程中通过多种方式推动知识 能力的移植 助力客户提高专业能力 最终真正帮助客户解决问题 实现管理价值 佐佑部分大型国有企业客户 成都自来水 中广核工程 佐佑部分军工企业客户 成都光明光电 贵州航天电器 中航国际物流 佐佑部分素质盘点及人才选用评估项目经验 佐佑