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文档简介

案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因： 1 是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。 2 项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。 3 项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。 4 变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。 5 变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。 解决方法： 合同谈判 1 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。 2 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。 3 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。 项目计划 1 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。 2 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！ 3 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。 4 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！ 5 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段 1 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程
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