bc团队如何进行增员

BC团队如何进行增员？,陈清2012.02.06,团队为什么要进行增员,搭架构- 5431团队架构 完成业绩目标? 主管明确增员目的在于寻找与你共担责任，共同发展的工作伙伴，而不仅仅出于架构考虑，为业绩而增员是消极的，为组织成长而增员才是积极的，前者治标，后者才是治本。,业务主管的主要技能：业务能力；招聘与选择；辅导能力；教育训练；小组业务活动规化与执行；。）发展面谈引进育成固定,架构- 5431团队架构,一个基础的BC团队是1个BC，5个业务员；一个标准的BC团队是1个BC、2个督导、3个业务员;一个强大的BC团队是1个BC，5个督导;,团队需要什么标准的员工？,才=秉赋+资质+能力,良好个人素质（资质）,外向、充满激情（秉赋）,敏锐反应能力和销售能力（能力）,增员的主要方式,网络招聘渠道,朋友转介绍,同行挖人,1+1增员,增员信息的发布,网络招聘渠道,智联招聘,前程无忧,人事部,其他,个人,面试 面试目的 面试种类 面试步骤及其它 入职手续办理流程及标准,面试的目的, 什么是面试？,面 试,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的面谈，通过与求职者进行相互沟通，根据求职者的言语表达、面部表情、仪表、紧张程度、反应能力、专业知识、道德标准等方面进行判断。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。,面试目标,从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等信息是否复试或录用，作出判断与决策。,面试的种类,非结构化面试特点：提问无限制/鼓励求职者多谈面试形式不固定，谈话可向各方面展开面试通常从相同的问题开展可对求职者的陈述进行追踪提问不足：耗时较长求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。,非定向面试,在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。,结构化面试特点：由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强不足：面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望,定向面试,在结构化面试中，你或许可以设计适用于你的结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，至少面试提问中不易遗漏重要的问题。,混合式面试 建议：选择混合式面试，取二者之长，较常用，较全面、灵活、且效率较高,结构化面试指导表（举例）,申请职位 姓名 一、工作兴趣 你认为该工作岗位要求是什么？ 为什么要申请这一工作？ 你的薪资期望是多少？二、当前工作状况 你目前在职吗？是否与原单位解除合同？ 离职的原因？ 你何时可以到岗？,三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？你的职责是什么？你介意留下你主管的姓名？联系电话吗？对上份工作你喜欢什么？最不喜欢什么？你认为你最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景 接受过什么教育或培训？接受过哪些对你有帮助的教育和培训？,情境面试,包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，面试官对所有求职者提出同样的问题。,系列式面试,1/每一位面试官从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。 2/在系列式面试中，每位面试官依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位面试官的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。,小组面试,由一组面试官进行面试。每位面试官从不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。这种面试会给求职者额外压力。压力面试,常见的面试错误（一）,轻易判断,面试官通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。在85%的案例中，面试官在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。,强调负面信息,面试官受负面信息的影响。从好的印象-坏的印象，要比从坏的印象-好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。,面试官未能准确地了解职位工作性质和岗位要求，以及什么类型的求职者最适合工作。通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框，不了解全面工作信息，不能鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。,不熟悉工作,常见的面试错误（二）,雇用压力,面试官处于受招聘较多职位的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。,求职者次序错误,求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。多数求职者的评定是在前面一位很好或很差的求职者的影响下做出的。,常见的面试错误（三）,非言语行为,作为一位面试官，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，在面试中正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。,面试的步骤,面试之前面试之中面试之后,面试之前,面试之前,采用什么面试方式？与应聘者讨论些什么？对应聘者的简历了解并写下你希望知道得更详细的要点。拟定一套问题、设立面试目标,面试计划,自我检查,在预备面试时，要检查面试计划中是否已概括以下七个方面：工作现状、工作关系及经历、教育程度及技能、个人兴趣爱好、家庭及个人状况、应聘的原因/、可能的风险,面试地点,创造和谐、轻松气氛,事先熟悉资料,熟悉求职者的资料。确定该职位所需人才特性；决定所需面试方式；查阅岗位说明书，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试,面试之中, 建立和谐的气氛, 切入正题, 向应聘者简介单仁资讯, 应注意面试中沟通效果, 面试之中的观察技巧, 面试中的聆听的技巧, 面试中的提问, 面试结束,应注意问题, 建立和谐的气氛,欢迎应聘者准备：认真阅览求职简历（或个人信息表），大概确定面试提纲（主要围绕要证实的疑点和问题，针对不同的对象应有不同的了解侧 重点）；, 切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。面试开始阶段（35分钟） 创造和谐、轻松气氛； 自我介绍（3分钟） （此时面试官：注意力高度集中，注意倾听和观察） 一是面部表情的观察：展示个性、真诚自信、平等对话； 二是身体语言的观察：性格特征、性绪； （反应对方个性、诚实、自信等情况）, 向应聘者简介单仁资讯,妥善严谨地控制整个过程让应聘者感受到被尊重了解你的介绍重点,不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工作环境这样的讯息,面试观察的技巧,一个信息总效果100%,聆听：28%,身体语言：55%,询问：17%,用笔记下你所听到的。保持目光接触表示你仍感兴趣。间中点头表示你在留心聆听。鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事/聊天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。防止受第一印象的影响。聆听时保持高度注意力。,面试聆听的技巧,1）提问的时间分配 不要让自己说得太多。发问、聆听技巧很多，常用开放式提问，让应聘者多讲，面试官多听，由于面试的目的是了解应聘者，所以面试官不要暴露自己的观点、情绪，不要让对方知道你的倾向。2）保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给你一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,面试提问的技巧,3）可作一些澄清式的提问，不随意打断，不随声 附和，整个提问先易后难，针对疑问逐一问出，以达到预期目的；4）注意：随时用铅笔记录对方的观点，以便最后评估，研判参考；5）结束提问前要给对方提问的机会，看对方态度和问题价值。6）为提高评估的准确性，可同时问几个问题，从不同侧面了解应聘者 对这些问题的立场态度（如企业文化、人生价值观等等，有时回答 正确与否本身并不重要，而感兴趣的是应聘者所表现出的修养和态度）,面试之中结束面试,准备结束面试,多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行,在全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧写下你的评价意见,第一件事,第二件事,第三件事,面试之中应注意的问题,应注意十二个细节问题,面试目的、时间,态度要友善,让对方发言（60/40原则）,灵活变通,保持目光接触,不要妄下结论,讲明工作性质,不要当场决定,面试间应留间隙,遵守面试时间,让对方坐舒适,欢迎候选人,面试官要什么？ 、进程控制 最多不超过30分钟（复试高层级例外，一般先做自我介绍）-重在了解观察对方 1、表达能力，2、概括性描述（概括能力，逻辑表达、语言组织能力），3、表情（自信心），4、综合素质及优势（工作技能、特长总结，个人资历总结，兴趣爱好，沟通、协调能力总结） 技能、特长属于具体性描述（它需要全面详细、有重点的将自身的技能、特长等具核心竞争优势向面试官展示，这也是求职者最需要把握和面试官最关注的地方）, 、HR关心的问题：求职者的最核心的特长与优势，而不是长篇大论的自我介绍。面试官一般从以下几个方面评判应聘者是否合适 学历、资历； 技巧、知识； 同行业的相关工作经验； 个性是否配合工作需要； 以往工作表现。,推测分析： 根据简历所表述的内容，面试官为增加推测分析准确性，要询问应聘者过去做过的工作，可以逐点深入（如：上家公司的相关信息、公司情况、部门设置、人员配置、本人职责、上下级关系、具备的能力、工作技能等）判断其工作经历的真实性，考查其能否具备相关的工作技能，这是非常必要的。 有的应聘者会编造一些假象，可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，以行成连贯性追问。如：过去半年中你认为工作面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？从而能较全面考察一个人，是不是公司要选的合适人才？能否为公司创造价值？,影响面试效果的因素 凭印象已过早做出录用决策； 无准备、不了解简历、不记录、见面直接就谈； 面试官对岗位本身任职条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者； 面试官本人讲太多，而未让应聘者多讲，失去面试的意义和目的； 时间太短或