项目管理方案.doc

目 录第一章 项目及项目管理的概念第一节 项 目一、项目的概念二、项目的特点三、项目的寿命周期第二节 项目的管理一、项目管理的概念二、项目管理的特点三、项目管理的基本内容第二章 项目管理的战略理念第一节 战略及战略原理一、战略二、战略管理三、战略管理者第二节 战略管理理念一、战略性思维的概念二、战略性思维三、战略与企业家精神第三章 项目团队组织文化理念第一节 项目经理一、项目经理的职责二、项目经理的技能三、项目经理所需能力的获取第二节 项目团队一、团队建设与项目管理二、项目团队的发展及其有效性三、项目工作中的冲突四、解决问题第三节 项目的沟通一、人员的沟通二、有效聆听三、高效会议第四节 项目管理的现代观念一、项目文化二、项目管理的必备观念第四章 项目管理的质量理念第一节 质量的内涵第二节 质量文化一、质量文化的含义二、质量文化的建设第三节 质量国际标准化一、ISO9000标准二、ISO9000标准的国际化趋势第五章 项目的选择及可行性分析第一节 项目的构思一、项目构思的含义二、项目构思的方法第二节 项目的选择一、项目选择二、项目建议书的编制第三节 项目的可行性分析一、可行性研究概述二、项目调查三、项目可行性研究报告的编写第六章 项目规划与计划第一节 项目目标一、项目目标的含义二、项目的目标管理第二节 项目规划一、投资项目建设规划二、投资项目资金规划三、投资项目物资规划四、投资项目用地规划第三节 项目计划一、项目计划概述二、项目计划的内容三、项目计划过程四、项目估算及预算五、项目进度计划第七章 项目的采购与资源管理第一节 项目的采购一、采购及其内容二、项目采购方式三、项目采购实施第二节 项目资源管理一、项目物资管理二、资源均衡和资源分配第八章 项目的控制第一节 项目跟踪一、计划跟踪控制系统二、项目信息需求与报告三、项目跟踪系统的设计第二节 项目控制一、项目控制原理和方法二、项目控制系统的设计三、项目三大控制权衡第九章 项目的风险管理第一节 项目风险管理一、风险与风险管理二、风险管理的目标三、风险管理的原则四、风险管理的基本程序五、风险管理技术第二节 项目风险识别一、风险识别二、风险识别的方法第三节 项目风险衡量一、损失资料的收集二、风险衡量指标第四节 项目风险评价一、风险评价二、风险评价的方法第五节 项目风险控制一、风险避免二、损失控制三、风险隔离和转移风险第十章 项目的合同管理第一节 项目合同的签订与履行一、合同与项目合同二、项目合同的签订三、项目合同的谈判四、项目合同的担保五、项目合同的审批六、项目合同的履行第二节 项目合同的变更解除和终止一、项目合同的变更、解除二、项目合同的终止第三节 项目合同纠纷的解决一、协商解决二、调解解决三、仲裁解决四、诉讼解决第十一章 项目的评价第一节 项目评价概述一、项目评价的概念二、项目评价的主要内容第二节 项目评价的方法一、统计调查法二、预测法三、对比法第三节 项目可持续性一、持续性评价的要点二、项目持续性评价的方法第四节 项目综合评价一、项目成功度评价方法二、项目评价的程序第十二章 项目管理经典案例案例一 海尔的海外扩张战略一、做从小到大的强者二、冲出国门创名牌三、积极建立国际市场网络四、开拓国际市场确定“3个1/3”的战略五、规模化是创国际名牌的前提六、全球“500强”之梦案例二 APEX公司汽车配件厂项目中的冲突案例三 西安西部大剧院规划方案一、背景与基本情况二、市场需求定位三、剧场功能特色四、剧场风格与要求五、投资与效益初步预测案例四 西安西部大剧院的可行性研究报告一、项目概况二、项目实施的目的意义三、项目实施的内容和要求四、项目承担单位和协作单位五、预期经济、社会效益六、投资概算、来源和现有基础条件七、进度安排及其对资金需求安排案例五 魏特勒公司的组织设计与管理一、公司概况二、公司的组织机构三、设计方法及效率四、工程项目经营管理案例六 Codeword公司的项目经理案例七 忠诚的团队三菱集团案例八 三峡工程的高质量管理一、工程规划简介二、管理体制上的创新三、合理的融资渠道与长期巨大的质量效益型经济案例九 京沪高速公路工程合同管理一、工程简介二、项目内部网络三、项目管理软件的选择四、合同管理软件EXP的应用与实践案例十 宁波北仑港二期工程评价报告一、报告提纲二、报告摘要三、评价基础资料第一章 项目及项目管理的概念第一节 项目项目必须是一项一次性的任务，要具有详细明确的目标，一般须经过启动、成长、成熟、终止四个阶段。一、项目的概念项目是指为了达到特定目标而临时组织到一起的一批人员及各种其他资源的组合，项目通常具有特定的目标和明确的完成时间。项目是社会生活中不可缺少的重要内容。从核武器试验到卫星上天，从大型现代化工厂的崛起到居民小区的建造都是一个个项目。甚至垒一个花坛、写一篇文章、准备一顿竿餐也可看做一个项目。对具体项目而言，在时间上可以跨越数年或数十年，如大型水利枢纽的建设；另外，也有在短时间内完成的项目，如一张书桌的制作。在空间上，项目可以横贯万里疆域，如油气田勘探，也可以产生于斗室之中，如软件开发；从技术上看，有些项目需要大量尖端和复杂的技术，如发射卫星，也有些项目在技术上无特殊要求，如修筑河堤；从组织上看，有些项目牵涉若干企业和部门，需要多工种、多专业、多学科协同合作，如研制航空母舰；有些项目则可由某一团队完成，如一般的技术改造项目。总之，项目的动工多种多样，项目的内容五花八门，但有一点可以肯定，这些项目是有共同之处可循的。二、目的特点对于一般项目，通常应具备如下基本特点：1 项目必须是一项一次性的任务2 项目都具有详细而明确的目标3 确定的范围4 项目有阶段性或者有完整的寿命周期5 项目在完成过程中通常包含若干不确定因素6 绝大多数项目是一个开放系统，项目的完成要跨越若干部门的界限三、项目的寿命周期大部分项目在从开始到结束的过程中，都经历类似的几个阶段，这些阶段称为项目的寿命周期。在项目的寿命周期内，首先是项目旌，项目经理被选出，项目班子成员和最初的资源被调集到一起，工作程序也都安排妥当。然后，各种工作紧张进行运作，接着就有了成果，一直持续到项目即将结束。但在项目结束阶段完成最后任务时可能会遇到些麻烦，这一方面是由于这时要把一些局部的内容整合到一起；另一方面也是由于项目班子成员出于种种原因“拖后腿”或抵制项目结束。每个项目的全部过程必然经过启动、发展、成熟、终止这四个阶段。并且，每个项目的寿命周期都是独一无二的。每个项目的过程都不允许少于这些阶段，否则就不是一个完整的项目。每个项目的过程也不会多于这几个阶段，如果认为项目寿命周期可以多于这个范围，那必定是违背了项目的固有规律。有人提出工程建设项目的寿命周期可分为四个阶段：项目的前期策划和决策阶段，项目的设计与计划阶段，项目的实施阶段，项目的使用阶段。如果按本书的项目概念看，这个项目寿命周期中少了项目终止阶段，多了一个“项目使用阶段”。按这种寿命周期定义的“项目”不符合项目管理的基本规定，也无法运用项目管理的模式。项目管理规定项目必须是有专一目的的、有限的任务，这应该是项目最基本的判别标准。按照这样的标准，有些被叫做“项目”的不一定是项目，当然在有些地方，一些不被叫做项目的任务却确实是项目。所有项目的寿命周期都有上述的规律性，但是不同种类的项目其寿命周期表现不同。第一节 项目管理项目管理是一种建立在公认的管理原理基础上的方法和技术，用于计划、预算控制项目活动，并根据规范要求在预算范围内，按时实现目标。一、项目的管理的概念项目管理是一门新兴的管理科学，它是企业在相对较短的时期内，为了达到一个既定的特殊的任务目标，通过纵横交错的运行机制，对有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。首先，项目管理要成功达到一个特定的目标；其次，这个目标的实现要受到工期、瞀及其他条件的限制；最后为了达到预定目标并同时满足限制条件，就必须采用科学而有效的方法进行管理。二、项目管理的特点项目管理具有以下基本特点：项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，要运用多种学科的知识来解决问题。1 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。2项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目进行过程中可以出现的各种问题多半是贯穿于和组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受一存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。3项目负责人（或答项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目负责人必须了解、利用管理项目的复杂技术并能够综合运用各种不同专业知识来考虑问题。成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。三、项目管理的基本内容1项目定义任何好的项目定义都必须下列五个重要问题：（1） 所提出的问题或所提供的机会是什么？（2） 项目的目的是什么？（3） 为实现这一目的，有哪些工作是必要的？（4） 如果项目已成功，将如何确认？（5） 是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？项目经理必须对项目变更而产生的其他方案和结果作出反应，好的项目经理会有一套正式的变更管理程序。2 项目计划一个完整的计划会清楚地说明将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做、将需要什么资源。项目计划也宣布项目完成和成功必须满足哪些标准。3执行项目计划包括几个步骤。附了组织人员，还包括确定完成计划规定工作所需资源（人力、材料和资金），根据进度计划安排工人完成他们各自的任务，安排活动的开始与结束时间。4.项目控制初步计划规定了将要做什么、何时做、谁去做以及结果是什么。无论项目负责人如何努力，项目管理工作也不会完全按照计划进行，而且有时计划会落空，这就是项目管理的现实。在任何情况下，项目经理都必须用一套监督系统来不间断地监督项目的进度和出现的问题。这个监督系统不仅对项目相对计划的实际完成情况进行汇总，而且对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。问题修正程序和一套正式的变更管理程序是有效项目控制的基础。5.项目结束在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答：（1） 项目是按它的要求者所要求的那样做的吗？（2） 项目是按项目经理要求的那样做的吗？（3） 项目班子是根据计划完成项目的吗？（4） 获得了哪些有助于今后项目的信息？（5）项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？综上所述，项目管理是一种建立在公认的管理原理基础上的方法和技术，用于计划、估算和控制项目活动，并根据规范要求在预算之内按时实现项目的最终结果。第二章 项目管理的战略理念第一节 战略及战略原理企业在市场经济竞争激烈的环境中， 在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发民而做出的具有长远性、全局性的谋划或方案。一、战略企业战略可定义为：企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的具有长远性、全局性的谋划或方案。这个定义说明了下列问题：（1）企业战略出现于市场经济体制下，适应激烈竞争的环境：（2）企业战略建立在总结历史经验、调查研究现状和预测未来发展的基础之上，并非主观设想，也不是单赁经验或照搬照抄；（3）企业战略建立在总结历史经验、调查研究现状和预测未来发展的基础之上，并非主观求生存和发展而做出的具有长远性、全局性的谋划或方案；（4）企业战略同经营思想、决策、计划等概念都有密切联系，但不可把它们混同起来。二、战略管理战略管理涉及对有关组织未来方向做出决策和决策的实施，它包括两个方面：战略规划与战略实施。战略管理是一整套决策和行动，旨在制定和实施有效的战略以有助于完成公司的目标。战略管理是一系列的决定公司长期业绩的管理决策和行动，包括战略的形成、实施、评价和控制。企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中以及在企业运行时贯彻落实这些战略的过程中，制定的决策和采取的行动。战略管理是指对企业战略的制定和实施进行的管理。战略管理是一个包括战略规划（或形成、制定）和战略实施（包括评价和控制）的过程。一、 战略管理者企业的战略管理者，是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，包括董事会和最高管理层的成员。他们在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略规划和战略实施，并对企业战略的实现直接负责。董事会是企业的决策机构，受股东（大）会委托，对股东（大）会负责，一些最为重大的决策尚须报请股东（大）会审议通过。企业的最高管理层包括董事长、总经理、常务副总经理、分管事业部和职能系统的副总经理等。董事长是公司的法定代表人，经理人员则是由董事会聘任的执行者，主持公司日常生产的经营管理工作，他们对企业战略管理担负着较董事会更为直接的责任。他们组织进行战略调研，在综合分析基础上拟订公司的战略规划，待董事会审查批准之后，再具体组织实施，所以他们是具体而明显的战略管理者。第二节 战略管理理念战略性思维，是指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应对，给企业带来长期的效益。一、 战略性思维的概念战略管理者需要有很高的素质，需要关于运用战略性思维。所谓战略性思维，是指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来长期的效益。战略性思维的内容主要有以下几点：（1）超前意识。这就是管理者思想敏锐，目光远大，能先人一着地预见到事物的发展变化，提早做出决策并付诸行动。有了超前意识，才能争取主动，而掌握主动权才能在激烈的市场竞争中获胜，所以有人将争取主动视为战略的本质和灵魂。（2）长远意识。与超前意识相联系，管理者要尽量摆脱日常事务，集中大部分时间和精力去思考未来几年乃至更长远的事情。（3）全局意识。战略管理者心中必须时刻装着企业全局，思考企业整体和利益。（4）权变意识。战略管理是一门科学，又是一种艺术，这应成为管理者共识。在战略规划和实施的过程中，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，发挥各自的创造性，机动灵活地处理问题。（5）创新意识。战略管理强调创新。创新就是敢于求新求异或标新立异，绝不墨守成规或随大流。（6）从本意识。这是指战略管理者要树立牢固的“以人为本”的观点，善于调动广大员工的积极性与参与精神。战略调研和战略方案的提出以及战略实施，都需要依靠广大员工，所以战略思维应当包含人本意识。对战略管理者而言，战略性思维也是一种高要求。它不是自发产生的，但可以启发和培养，经过学习和实践锻炼，总结经验教训，即可逐步形成。一个成功的企业往往都由一个或更多的具有战略思维的企业家在管理。战略管理者还应当启发和培养其下属尤其是各战略经营单位和职能系统的管理者以及计划部门人员，使之具有战略性思维。二、 战略性思维战略性思维在实际项目管理中，涉及到以下几方面：1、 战略目标即阐明公司动作的方向以及现实行动的未来成果，要达到什么目的，达到，但它并不说明如何去取得成果。任何公司都有多项目标，它们组成多层次、多元化复杂的目标体系。那种从价值目标到确定行动方向、决定具体的目标性质、影响前途存亡的目标为战略目标。方向决定性、动作长期性、控制整体性、制纸全局性是战略目标的基本属性。2、 战略目标组合战略目标的种类和性质取决于公司的种类和性质，同时也受公司内部条件和外部环境的制约。在目标组合方案中，存在多种目标及其组合方案，但没有一种方案刊登于所有的公司，或者说，在公司目标组合方案中没有的答案。目标重要性不是惟一的，而且随着时间、条件和环境的变化而改变，从而加大了战略目标组合选择的难度。但无论选择多么困难，公司战略管理者都必须做出选择。3、 战略任务主要是指对公司准则、经营观念和公司宗旨的阐述，它在很大程度上决定了公司经营活动的价值观、理念、行为，明确公司从事经营活动的范围和项目。4、 战略计划计划是具体规定达到主要目标的行动顺序或行动方案，说明在资源和时间限度内如何达到目标的动态进程，并为衡量工作进度和成效评价提供尺度。战略计划是指决定公司整体命运和总的行动的纲领或运作方案，它主要包括确定公司任务、建立目标、制定政策、编制行动方案。5、 战略实施依据战略计划的要求，建立和发展为实现战略计划的组织结构，合理配置人力、物力、财力、信息等资源，提供监控和激励机制，保证公司战略计划实施的有效性。6、 战略决策战略决策是以公司周围最重要的环境中可能发生的所有可预见的、可知的变化为依据，决定运作的大方向、经营范围、资源配置方式、组织结构、运行机制和最终命运。战略目标选择是战略决策最本质的内容。7、 战略管理它是指公司企业用来制定决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。战略管理研究的最新结果表明，战略管理过程适用于各种类型的公司、非盈利组织、公共组织和社会团体。不管是政府、学校、民间组织和体育团体，还是服务业、生产制造业、商业等公司组织，战略管理都具有十分重要的作用，尤其对大型或巨型公司组织的作用更为重要。战略管理过程必须建立信息反馈系统，以对战略目标实行全过程监控。因为战略管理过程各阶段与各步骤之间具有极强的相互依赖性，通过信息反馈就可以及时发现和修正战略计划中的问题，预防那些不切实际或其他选择偏差所导致的战略失败，减少由此带来的损失，保证战略计划取得预期成功。绝大多数公司管理者认为，技术进步、全球经济一体化和世界市场竞争日益尖锐化的巨大力量，深刻的改变着公司内部条件和外部环境，仅仅依靠以往的经验和环境变化所提供的机会获取成功已变的十分困难，根本无法巩固和发展原有的竞争优势。公司管理者的消极等待，便意味着坐以待毙，而积极的态度是把战略管理做为公司管理的中心问题，将公司整体运营纳入战略管理轨道，在管理变革中去寻找和发展长盛不衰的秘密武器战略管理。 三、战略与企业家精神战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神、具有创造性、具有发现新型市场机会的眼力、具有敏锐洞察顾客需求的洞察力、有承担风险的能力，这些都是制定公司战略的本质要求。制定战略实际上是一项锻炼企业家精神和从外到内的战略思维的一项活动。战略制定中，公司的管理者所面临的挑战是将所制定的战略同以下一些外部推动因素紧密连接起来：顾客的偏好、竞争对手最近所采取的行动、最新的技术能力、新出现的有吸引力的市场机会、最新出现的业务环境。如果公司的管理者不具有上乘的企业家精神，不去研究市场趋势，不去倾听顾客的需求，不去提高公司的竞争力，不去调整公司的活动，将公司的活动瞄准在由市场环境和顾客偏好决定的方向上，那么，公司的战略就不能同公司现时和未来的环境很好的协调起来。因此，优秀的战略制定工作和公司管理者的企业家精神是不可分割的，二者缺一不可。如果公司的管理者在制定战略时不表现出企业家精神的话，那么，公司将面临两个危险。第一，战略陈旧。公司的业务环境变的越快，就越要求公司的管理者成为一位优秀的企业家，仔细地研究变化着的各种环境，做出各种必要的战略调整。一味地遵从现状的战略往往比做出某些调整和修正要更危险。如果作为一个管理者的企业家能力很弱，他通常是害怕风险的，只要他认为当前的战略还可以在一段时间内产生可以接受的结果，他就不愿意采取一个不同的战略。他们往往会误解市场的趋势，几乎不注意顾客需求和行为的微妙变化。在制定战略时不能表现出一种企业家精神的第二个危险是：往往会陷入一种从内往外的的思维模式。如果公司的管理者缺乏能力或者在这方面谨慎，那么，他们往往将他们绝大多数的时间和精力放在公司的内部事务上：解决内部的问题，改善组织过程和程序，关注日常的管理杂务。在很多情况下，外部考虑往往服从内部考虑，所制定的战略与其说是对外部的市场和顾客需求做出反应，还不如说是对集中于公司内部的事务的战略思维的反应。从内往外形的转略，虽然没有割断对外部发展态度的考虑，但都不是真正以市场和顾客为战略制定的推动因素，这几乎无一例外。这实际上会削弱公司的竞争力，使公司领导不能充分发挥自己的能力，使公司的经营业绩处于平均水平以下。公司的管理者接纳新战略机会的大胆程度，强调以创新战胜竞争对手的程度，以及提倡采取适当的行为来改善公司业绩的程度，是公司管理者企业家精神最好的晴雨表。企业家型的战略制定者往往愿意成为某种行动的首倡者，愿意作第一个尝螃蟹的人，对新的市场和顾客需求的最新发展态度做出最快的反应并且表现出一种机会主义的风格。他们愿意谨慎地冒风险，制定开先河式的战略。在制定战略时，所有的管理者都必须谨慎地对待风险，施展企业家风范，而不只是高层经理，如果一家公司的销售经理决定推动一场特别的促销活动，产品销价5%，从竞争对手手中夺回市场份额，那么，在这个时候，这位销售经理也展现了企业家风范。如果整个公司的管理者的管理风格和与公司战略相关的管理活动不具有那种旨在提高顾客满意度和获得持久兑争优势的企业家精神，那么，公司的战略就不可能真正以市场和客户作为战略的推动因素。第三章 项目团队组织文化理念第一节 项目经理项目经理是组织中的核心人员，对于已完成的工作负有最终责任。项目经理的12条规则：（1） 弄清项目经理所面临的问题、机会和期望；（2） 明白项目团队成员间将会有冲突，但这没什么奇怪，因为它是团队发展中的自然产物；（3） 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标；（4） 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势；（5） 意识到项目经理必须精于领导，但是你应灵活机动；（6） 明白判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、成效标准、客户满意；（7） 为组建一个和谐的团队，你必须充当成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人；（8） 你所表现出的情绪一无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础。（9） 经常做一些“如果那么”的假设，避免安于项目现状；（10） 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的目标；（11） 有效地利用好时间；（12） 首要任务是：计划、计划、计划。一、 项目经理的职责项目经理应确保全部工作已在预算范围内按时优质地完成，从而使客户满意。项目经理的基本职责是管理项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。换句话说，项目经理领导项目团队完成项目目标。如果项目团队是一个运动队，项目经理就是教练；如果是一个交响乐团，项目经理就是指挥家。项目经理协调各个团队成员的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时履行其各自的工作。1、 计划首先，项目经理要高度明确项目目标，并就该目标与客户取得一致意见。接下来，项目民项目就这一目标进行沟通交流，这样，他们就能对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识。项目经理作为带头人，领导成员一起制定实现项目目标的计划。通过项目参与制定这一计划，项目经理可以确信，这样的计划比他（或她）单独裁一个人制定，更有切实的意义；而且，这样的参与将使为取得项目目标做出更大的投入。项目经理与客房对该计划进行评仨，获得认可。接下来，建立起一个项目管理信息系统一人工或计算机操作以便将项目的实际进程与计划进程进行比较，使项目理解、掌握这一系统也是重要的，以便在项目管理过程中正确无误地应用这一系统。2、 组织组织工作涉及到为进行工作获取合适的资源。首先，项目经理应决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由承包商或顾问公司完成。组织内部做具体工作的人员应对项目经理作出承诺：对于由承包商完成的工作，项目经理应对工作范围做出清楚的划分，与每一位承包商协商签订合同。项目经理也将根据各种任务为具体的人员或承包商分配职责，授予权力，前提条件是这些人在给定的预算和时间进度计划下能够完成任务。对于包括众多人员的大型项目，项目经理可以为具体任务团队选派主管。最后，也是最重要的，组织工作应营造一种工作环境，使所有成员作为一个项目团队士气十足地投入工作。3、 控制为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较，项目经理将实施这一系统，以对项目工作进行控制。这一系统使得项目经理了解哪些工作对完成目标有意义，哪些是劳而无功的。项目团队成员掌握其所承担任务的工作进程并定期提供有关工作进展、时间进度及成本的相关资料。定期召开的项目工作评论会对这类资料加以补充。如果实际工作进程落后于预计进程，或者发生意外事件，项目经理应立即采取措施。相关的项目成员要向经理就有关相应的纠正措施及项目重新计划提出建议或提供信息。应当及早发现问题（甚至是潜在问题），并采取行动。项目经理决不能采取等待和观望的工作方法，因为一切事情都不是自生自灭的。一定要介入，要在问题变坏之前予以解决。项目经理通过计划、组织、控制来管理项目工作，但决不可大权独揽，应使团队成员参与进来，使他们为圆满地完成项目工作做出更大的投入。二、 项目经理的技能项目经理是一个成功的项目不可或缺的主要因素。除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥管理作用外，项目经理还应具备一系列能力，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。卓越的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际效能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的能力，都是一个有成效的项目经理所必备的能力。1、管理能力有人说管理工作就是通过别人来完成工作；项目经理就是通过项目来取得工作成果的。项目管理工作包括激励项目成员齐心协力地工作，以成功地完成计划，实现项目目标。项目经理为团队设想出关于项目结果和利益的蓝图。有效的项目管理需要采取参与和顾问的管理方式。项目经理以这种方式在团队中起到导向和教练作用。这种方法较之等级制的独断的和指挥性的管理方式更行之有效。管理作用要求项目经理提供指导而不是指挥工作。项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目队员自己决定怎样完成任务。管理有方的项目经理从不指挥人们怎样做工作。项目管理工作要求团队队员的参与和授权。个人对自己的工作拥有掌握和控制权，以表明他们有能力完成任务，迎接挑战。项目经理要使队员参与到那些涉及到自身的决策中去，并在自己的职责范围内拥有决定权。创造这样一种授权的项目文化不仅要根据项目任务给队员分配职责，还要扬授予队员为完成这些任务而做决策的权力。队员有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程，以及解决妨碍工作进展问题的责任，他们会承担责任，不辜负信任，按时在预定范围内开展工作。有能力的项目经理懂得激励成员，并能设计出一种互相支持和鼓励的工作环境，使大家能在这一环境下成为一个表现杰出的团队，出色地完成工作。项目经理可以通过鼓励全体项目团队成员的积极参与来创造出这样一个环境。方法包括：促成项目会议，从而使全体成员加入讨论；与成员单独谈话，倾听他的意见；让成员出席各种与客户或公司上层管理层有关的会议，表达见解。当项目经理向团队成员讨教意见和建议时，应对他们的付出表示出肯定和认同。另外，项目经理也应鼓励团队成员相互交流学习，获得对方的见解，这样不仅能让每位成员学到其他成员的知识和技能，而且还能在团队内就每位成员的专有技能创造出一种互惠合作的气氛。项目经理应竭力避免出现使大家沮丧的局面。当项目前景还不明朗时，就有可能出现这一情况。有效的项目经理不仅是要建立一种互相支持鼓励的工作环境，更要避免使事情产生负面影响。项目团队作为一个整体，以及每个团队成员，都需给予认同和奖赏。项目经理可以通过这种方法培养团队的士气。应该在项目进展过程中，而不是在项目竣工之时实施这种方法。成员会觉得他们对项目做出了贡献，这应该得到认可和奖励。奖励有多种方式，不必一定是金钱。口头鼓励、表扬、赞赏或者是奖品，都可以达到这种效果。这类积极的强化对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖赏的行为就会发生。一个项目团队可能会因在预算范围内提前完成一项重大任务或发明一种可加快项目进程的工作方法而受到奖励，这样会鼓励团队在未来工作中保持和发扬这一良好作风。2、人员开发能力有效的项目经理会对项目工作人员进行培训和培养。他或她将项目视为每个成员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中获得知识，他或她应经常就自我发展的重要性与团队交流意见。为鼓励这样的活动，要在项目团队会议上论述自我发展的重要意义。另外，可以在开始分配项目任务时约见团队成员，鼓励他们根据自己的任务扩展其知识和技能。优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有价值的，他们通过不断的学习，可以做出更大的贡献。通过鼓励成员积极进取，项目经理可以突出强调自我提高的意义。例如，要求承担新的、具有挑战性的任务，或加入一个学习研讨班，成员在一个项目中，可以在许多方面，如沟通交流、解决问题和领导谈判及管理时间等活动中获得更多扩展知识技能、培养能力的机会。3、沟通技巧项目经理一定是一个良好的沟通者，他（她）需要与项目团队以及承包商、客户、公司高层管理人员定期交流沟通。经常进行有效的沟通，可以保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题、征求到改进项目工作的建议、保持客房的满意、避免发生意外。尤其在项目工作早期，更需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立起一个良好的工作关系，并与客户对项目的预期目标有一个清晰的理解。4、人际交往能力良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。这类技能需要前一部分讨论过的良好的口头和书面沟通能力。为使每位项目成员知道他或她在实现项目目标中的重要作用，项目经理要为成员确立起明确的期望。为此，项目经理要让团队成员参与制定项目计划，使他们了解每个人所承担的工作任务，以及这些任务如何结合起来。正恰如一位运动队的教练，项目经理应高度重视每位成员在成功地执行计划过程中所做出的贡献。5、处理压力的能力工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些压力。当项目工作陷入困境或因为成本超支、计划延迟，以及设备、系统的技术问题而无法实现目标和当客房要求变更工作范围或团队内就某一问题的解决方案而产生争议时，压力可能会更大。有时，项目工作会变得紧张迫切。项目经理不能急燥，他（她）必须保持冷静。有成效的项目经理能够应付不断变化的局势，因为即使有最精心拟定的计划，项目也会遇到不可预见的情况，导致突然的震荡。项目经理要保持镇定冷静，使项目团队、客户和公司上层管理层不要因惊慌和挫折而陷入困境。在某些情况下，项目经理要在项目团队与客户或团队与上层管理层之间起缓冲作用。如果客户或公司上层管理层对项目进程不是十分满意，项目经理要承担责任，以免使项目团队受到打击。在与项目团队就不足之处进行沟通时，要用一种激励的方式，来鼓励他们迎接挑战。同样地，项目团队有时也会抱怨客户的要求或不愿做出变更，这时同样要项目经理充当缓冲器，把这些埋怨装进肚里，然后将其转化为需要团队成员克服的奋斗目标。项目经理要有幽默感。如果运用合适，幽默能帮助项目经理处理压力，打破紧张局面。项目经理应经常锻炼身体，增加营养，保持健康体魄，以增强他（她）处理压力的能力。项目经理也可为团队组织一些活动，如羽毛球比赛、打保龄球或爬山旅行，使项目团队从压力中解脱出来。6、解决问题的能力项目经理应是一个问题解决专家，发现问题要比解决问题容易，好的解决问题的方法首先是要及早发现问题或发现潜在问题。尽早发现问题，就会有充裕时间来设计出成熟的解决方案。另外，如果及早发现问题，解决问题的花费会少一些，对项目的其他部分的影响也会小一些：做好发现问题，要有一个及时准确的信息传送系统，要在项目团队、承包商及客户之间进行开放而及时的沟通，要有一些建立在经验基础上的果断行动。项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解决。解决问题时，项目团队要自我指导，不需要项目经理的说教和指挥。7、管理时间的能力优秀的项目经理能充分利用好他们的时间。项目工作要求人们有充足的精力，因为他们会同时面临许多工作活动及无法预见的事情，为尽可能有效地利用时间，项目经理要自我约束，能够辨明先后主次，并愿意授权。8、应变能力在项目工作过程中，总会较原计划有所变化。即使计划实施得再好，也会有变化发生，变化可能是：（1）由客房引起；（2）由项目团队引起；（3）由项目执行过程中的无法预测的事件引起。项目经理的一项重要工作就是处理的控制变化，将它对成功地完成项目目标的不利影响降至最低。有些变化是微不足道的，但有些变化影响很大，能涉及到项目工作内容、预算或进度计划。在屋子未刷之前，决定更换颜色是微小的变化；但在承包商已搭建好单层房屋的框架后，再决定要修建二层楼就是一个很巨大的变化，这必然会增加成本，有可能延期完工。变化对于实现项目目标的影响，会随着项目进程中发生变化的时间不同而不同。一般来说，项目过程中，变化发生得越晚，那么变化对目标的影响就越大。最可能受到影响的是项目预算和完工日期，尤其是当工作完成后，又要根据变化的要求，重新进行工作。项目经理要有一个专门的项目团队成员，随时就客户的更改变化要求对项目成本及进度计划的影响进行评估。然后，项目经理将评估结果提交给客户，在展开工作前获得批准。如果客户同意更改，就要修改项目预算及进度计划，以包含新增的任务及成本。有时，客户会设法将变化说小，或与项目团队的某位成员私下进行交易来设计绕过项目经理，以使变更免费进行或缩小费用。项目经理要确信团队成员不会随意同意一个需要更多工时的变化。否则，万一客户拒绝为变更付费，承包商就得承担因附加工时而增加的成本费用，从而有可能使某一具体任务或整个项目超支。三、 项目经理所需能力的获取人们不可能天生就具备了一个有效的项目经理所应具备的各种能力，这些能力需要在培养和实践中获取。有多种办法来培养有成效的项目经理所必需的各种能力。1、 获取经验尽可能从事更多的项目工作，每一个项目都是学习的好机会，项目多样化会更有益处。2、 寻求别人的反应比方说，你想提高解决问题的能力，就向你的师傅请教，根据她（他）的观察，得出在某一具体解决问题的过程中，哪些方面你可以干得更出色。如果她（他）说你总是为忙地得出结论，你就要沉稳下来，多花些时间，找出所有的根据，或听一听别人的意见。3、 自我批评总结，改正错误例如，你接下了一个项目，但却超支或没能按时完成，自己总结一下，到底是怎么回事，你本来可以怎么做，下次你会怎样做。或者你要研究一下时间管理，首先注意一下哪些最重要的活动。4、 与一些具有某方面专长的项目经理进行探讨譬如，你想培养管理能力，就找一些你认为是有效的项目经理，向他们讨教：他们是怎样培养起这种能力的，他们的建议是什么。如果会谈的惟一时间是午餐时间，那就请他们吃饭，这会是有价值的投资。5、 参加培训项目关于前面部分所说的所有技能，有许多培训班、学习班、视听材料及自学材料，甚至还有关于项目管理的课程及培训班。参加培训班学习时，有三种学习渠道：教员、学习材料和其他学员。6、 参加组织团队例如，成为项目管理学会的会员就有机会与其他项目管理工作者一起参加会议及一些座谈会。加入主持人节目就有机会学习一些有效的表达技能。7、 阅读订阅一些杂志，或查找有关论述你想培养的能力的文章，会有许多文章论述如何提高某种能力。让别人向你推荐一些关于某一具体问题的好的书籍或文章，这样就能用较少时间获得优秀的材料。8、 参加自愿活动工作场所并不是学习技能的地方。对某些技能，工作中可能会没有学习的机会。可以考虑加入一个自愿者组织，你不仅能为社区或某一特定事业作出贡献，更能培养起管理能力。学习与发展是伴随一生的活动，没有止境。你的雇主会给你支持和鼓励，为你提供学习的资源（时间和资金）。组织应该为成员提供培训和发展的基金，然而你应承担培养自己能力的首要职责，你应有进取的精神与愿望。你要主动促成这一切。第三节 项目团队一、 团队建设与项目管理建设一个和谐、士气高昂的项目团队，对最终完成的组织目标具有很大的意义。因此，团队建设是项目管理的一个重要五一节。为了研究如何做好团队建设工作，他们通常首先要做许多调查。他们发现有些团队建设工作簋差。例如，许多团队成员反映，他们通常不太了解相互的工作，因而也无法沟通。几乎没有几个项目经理能花时间就具体职责和工作准则与队员进行简短的探讨。项目经理不能帮助队员发展，使他们获得事业上的进步。也不能就工作成效的反映进行有效的沟通。团队成员认为项目经理不懂得奖励个人业绩与奖励团队成员业绩之间有何区别。建议项目经理：（1） 尊重和关怀所有员工，视其为团队中的财富；（2） 让每位成员明确理解他或她的工作职责及工作准则；（3） 员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流沟通；（4） 为个体成员和团队树立起明确的目标；（5） 对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励；（6） 表现出对团队的忠诚。积极投入到项目团队中项目经理所面临的最主要一项困难是关于积极的投入，他首先要确立对项目目标必要的投入，接下来要进行积极的投入。专家总结出进行积极投入的两类行为。第一类是支持行为，能够促使项目团队作出全面的投入；第二类是创造行为，通过提高，使成员能够并希望超越最初的工作期望和目标。四个主要支持行为包括：（1） 找出需要最优配置时间和资源的一类活动；（2） 为团队成员做好示范表率；（3） 奖励做出的贡献和实际行动；（4） 处理好滋生消极作用的活动或言论。四个主要创造行为是：（1） 设法在设计、执行、成本和进度计划上予以改进；（2） 激发员工的工作热情，使他们不局限于在最初的工作期望内工作；（3） 创造一个开放而灵活的工作环境；（4） 鼓励、支持承担风险。团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作的集体，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同做出的努力。项目团队工作是否有成效会直接影响项目的成败，尽管需要计划以及项目经理的工作技能，但人员-项目经理和项目团队-才是项目成功的关键。项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。二、 项目团队的发展及其有效性在许多项目中，从未在一起工作过的人员被分配到了一起。为成功实现项目目标，必须使这样一组人员发展成为一个有效率的团队。1、 项目团队的效率仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员。它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。项目团队工作是否有效率，能决定项目的成败。尽管要有计划，需要项目管理技能，但人员-项目经理及项目团队，才是项目成功的关键。项目成功确实需要一个有成效的团队。有成效的项目团队的特点包括：（1） 对项目目标的清晰理解。为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。（2） 对每位成员的角色和职责的明确期望。有成效的项目团队的成员要参与制定项目计划，这样他们就能知道怎样将他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现项目目标所付出的劳动。每位成员承担职责，完成他在项目中的任务。（3） 目标导向。有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末或午餐时间完成工作。（4） 高度的合作互助。一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成自己分派的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能在解决问题时有创造性，并能及时地做出决策。（5） 高度信任。一个有成效的团队的成员理解他们之间的相信依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由地表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的项目团队一般是通过建设性的、及时的反馈的方法来解决问题的。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。团队有效性检测表您的项目团队有效性如何？1、 你的团队对其目标有明确的理解吗？2、 项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有明确规定吗？3、 每个成员都对他的角色及职责有明确的期望吗？4、 每个成员对其他成员的角色和职责有明确的期望吗？5、 每个成员了解所有成员为团队带来的知识和技能吗？6、 您的团队是目标导向吗？7、 每个成员是否强烈希望为实现项目目标做出努力？8、 您的团队有高度的热情和力量吗？9、 您的团队是否能高度地合作互助？10、 是否经常进行开放、坦诚而及时的沟通？11、 成员愿意交流信息、想法和感情吗？12、 成员是否能不受拘束地寻求别人的帮助？13、 成员愿意相互帮助吗？14、 团队成员能否做出反馈和建设性的批评？15、 团队成员能否接受别人的反馈和建设性的批评？16、 项目团队成员中是否有高度的信任？17、 成员是否能完成他们要做或想做的事情？18、 不同的观点能否公开？19、 团队成员能否相互承认