人力资源精简版.docx

人力资源管理课程复习一、单项选择题（共10分，10题） 二、多项选择题（共10分，5题） 三、简答题（每题5分，共20分）四、案例分析题（每题15分,共45分）五、方案设计题（15分, 2选1做题）第1章人力资源管理概述人力资源的定义：指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源的构成内容：体质、智质、心理素质、品德品质、能力和素养、情商。新提法：五商：智商、情商、逆商、财商、健商。五会：沟通交际能力、英语会话能力、电脑操作能力、汽车驾驶能力、玩高尔夫球、网球等能力。人力资源管理的定义指各种社会组织对员工的招募、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理的基本原理：系统优化原理、激励强化原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理。人力资源管理的硬功能和软功能1、硬功能：人员福利、人事档案、绩效考核、薪酬管理、纪律要求、奖惩条例、劳动保护2、软功能：职业规划与指导、协调、沟通、激励、弹性工作时间、文化与团队建设、心理咨询与辅导、个性化管理3、交叉：培训与指导、薪酬与激励、企业文化建设、招聘选拔、社会保障传统人事管理与人力资源管理的比较1、相同：1）管理对象人2）某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等3）某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等2、不同：传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励 重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等 人力资源管理的职能1、帮助组织实现目标 2、补充所需人员 3、培训员工4、激励员工，建设团队 5、职业规划6、提高工作生质量和满意度 7、承担社会责任人力资源管理角色的再定位1、突出以人为本的柔性管理 2、更加重视人员素质的提高3、加强团队文化建设 4、强调上下、左右的相互信任5、引导各成员企业的自觉协调 6、人力资源管理专营机构的社会地位第3章 人力资源获取前的准备（1.岗位分析）岗位分析的含义：岗位分析，也称工作分析、职位分析或职务分析，它是对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。（由岗位（工作）说明和岗位（工作）规范构成）。岗位分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益。2、岗位分析是人力资源管理的基石，是许多人力资源管理实践的基础准备。岗位分析的资料收集方法：工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法。岗位说明的含义与功能： 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据岗位规范的含义与内容 ：岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。岗位评价的定义：岗位评价，是以企业组织的工作岗位为评价对象，综合运用各门相关学科的理论和方法，按照一定的客观衡量标准，对岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理等五个方面所需的资格条件进行考察分析，以确定各岗位的相对价值，即把岗位的劳动抽象化，使岗位之间具有可比性，从而为消除薪酬的不平等、构建平等合理的薪酬框架提供科学依据。员工的参与形式1、有关合适方法的选择决策 2、计划结构的确定3、岗位写实的准备和批准 4、工作岗位的测评5、等级纠纷问题的解决岗位评价的原则1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工。2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果。3、岗位评价的结果应该公开。岗位评价的步骤1、测算分析一项工作所必需完成的任务和活动，即岗位分析2、实际的岗位评价过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的3、给那些评估值极为相似的岗位进行分组定级4、把级别转换为工资水平是岗位评价工作的重点5、建立起适当的程序来维护工作评价计划，解决岗位评价的申诉和争议第3章 人力资源获取前的准备（2.岗位评价）传统的岗位评价方法：排列法、分类法、评分法、因素比较法第3章 人力资源获取前的准备（3.人力资源规划） 人力资源规划的含义人力资源包括以下四个方面：现有人力资源状况的分析、人力资源需求分析人力资源供给分析、制定人力资源规划方案人力资源规划可定义为：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。人力资源规划的作用：1、使组织更能适应企业内外环境变化的需要2、有利于组织更好地使用何开发人才3、有利于降低用人成本4、有利于提供均等的就业机会5、它是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带6、有效地支持和保证了组织发展目标的实现人力资源规划的过程四个阶段：a调查分析准备阶段 b进行供给和需求的预测阶段c规划的制定和实施阶段 d规划的评估和反馈阶段制定人力资源规划步骤：分析、决策、规划的编制第3章 人力资源获取前的准备（4.人力资源招聘方式）内部招聘优点和缺点、步骤：1、（优点）：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉工作和进入角色；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人的失误；人员获取的费用最少。2、（缺点）：容易形成企业内部人员的板块结构；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞，影响企业活力和竞争力；当企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免；容易出现涟漪效应；近亲繁殖影响企业的后续发展。3、（步骤）：a发布竞聘公告，包括竞聘岗位、职务，职务说明书，竞聘条件，报名时间、地点、方式等；b对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小：c组织相关的文化考试或技能考试和必要的与竞聘岗位有关的其他测试；d组成考官小组，进行综合性面试；e对应聘者以往的工作业绩、工作能力、群众对其的认可度等仅需考核；f按德、才、能、智、体进行全面衡量，作出决策；g公布决策，宣布任命。外部招聘的优缺点、步骤1、（优点）：带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；有利于战略性人力资源目标的实现；可以规避涟漪效应产生的各种不良反应；规避过度使用内部不成熟的人才；大大节省了部分培训费用2、（缺点）：招聘成本高；错选人的风险大；给现有员工带来不安全感，影响内部员工的积极性；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及配合需要时间3、（步骤）：a初步筛选b初步面试c能力测试d诊断性面试e背景资料的收集f体检g决定h引导上岗、试用i决定录用 校园招聘的优缺点、步骤（1）步骤： a准备工作 b面试考题的准备c向学校相关部门的领导、老师了解应聘学生的在校表现d初步筛选，向初步入选的人确定好联系方式e初步决策（2）优点:针对性强；选择面大；选择层次是立体的；适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才；校园招聘的人才比较单纯，可塑性强；校园招聘的人才成功率高，失误率低；如果培养、任用得当，人才对企业的认可度较高，忠诚度也较高（3）缺点：学生社会阅历浅，但年轻且责任心较弱；学生缺乏经验，企业投入的培训成本高；由于学生眼高手低，对工作期望值过高的缺点，因此一年内跳槽的几率高，造成企业招聘成本高的现象；如果培养、任用不善，可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。猎头公司招聘的优缺点优点：在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才；缺点：正规的猎头公司收费比较高、通常为被猎成功人员年薪的20%到30%。第4章人力资源甄选第5章 人力资源获取后的录用录用决策中对优秀人才的吸引措施1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。 2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。 录用面谈的重要性1、加强企业对新员工的了解： 1）通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。 2）话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。2、加强新员工对企业的了解： 1）录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等 2）通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。第6章 人力资源的绩效评估与考核（案例考核）考核点：对企业绩效考核案例进行问题诊断，并提出相应的对策与建议需要掌握：绩效管理的流程推行步骤1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）问题1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励11. 忽视了绩效的反馈 第7章 薪酬管理和激励案例考核考核点：对企业薪酬管理案例进行问题诊断，并提出相应的对策与建议需要掌握：薪酬设计的流程1、普通管理人员薪酬设计：结构制工资制:工资（学历、工龄、岗位、绩效、基本工资）岗位工资如何设计？步骤：先划分薪层，再划分薪级（基础：企业组织结构和职位等级结构体系；依据：个人表现、贡献的差异）岗位等级的设计：将管理人员岗位工资相应分为45个等级； 在同一薪层上再划分若干工资级别。2、业务人员及其他人员的薪酬设计固定工资制、纯佣金制、混合制一般人员的薪酬：按市场价格来定不可替代人员的薪酬：参考同类人员的市场价值，略高于市场价3、职务消费货币化办公费用，交通费用，招待费用，培训费用，信息费用，差旅费用第8章 职业生涯管理与职业发展第9章 人力资本理论与开发培训 西奥多舒尔茨的人力资本理论西奥多舒尔茨的人力资本理论内容：1、学校教育，包括初等、中等和高等教育2、在职人员培训3、企业以外的组织为成年人举办的项目4、卫生保健投资，包括影响一个人的寿命、力量、耐力和精力等方面的所有费用，保健活动既有数量要求又有质量要求5、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动代表作：论人力资本投资教育的经济价值教育与经济增长报酬递增的源泉 加里贝克尔的人力资本理论代表作：人力资本家庭论人类行为的经济分析口味的经济学分析1、对人力资本理论的贡献：2、对人力资本的微观经济分析3、瑞典皇家科学院对其的评价：加里贝克尔的学术贡献在于将经济理论的领地扩张至以前属于其他像社会学、人口学和犯罪研究这样的社会科学学科的人类行为层面。3、人力资本理论是其最显著的贡献：他为该理论构造了一个微观经济基础，并予以数学化4、他强调了正规教育和职业培训支出所形成的人力资本人力资本投资与收益分析人力资本投资成本；学校教育的成本与收益；在职培训的成本与收益；医疗保健支出与收益；劳动力迁移；人力资源的历史成本；人力资源的重置成本。方案设计新员工培训方案：培训目的、培训范围、培训内容、培训时间、培训流程、培训组织、培训评估（ 1 ）培训目的做好融入教育，使新加入公司的员工了解公司的发展史、企业文化和各项规章制度，树立荣誉感和敬业精神，熟悉工作环境和工作内客。掌握基本的工作手段和技巧，尽快触入到本职工作中去。 （ 2 ）培训范围所有试用期的新员工包括外聘人员和应届毕业生。（ 3 ）培训内容1）公司概况介绍：公司的历史、现状和发展前景；公司的组织结构和规章制度；公司的产品、服务和工作流程；部门业务流程介绍；工作目标和职责。 2 ) “如何做一名出色的新员工”专题培训。3 ）团队建设、时间管理、目标管理等专题培训（选讲）。 4 ）公司工作环境参观。（ 4 ）培训时间原则上每年安排一期，具体时间为 8 月初新员工入公司的第一周。可视新员工规模及入公司时间另行安排培训时间。 ( 5 ）培训流程I ）人力资源部培训专职人员在培训两周前做出本次培训计划。 2 ）人力资源部在新员工报到时通知本人及其所在部门参加培训的具体时间安排。 3 ）正式培训安排：周一上午，公司领导与新员工座谈会；周一下午，公司概况介绍；周二全天，“如何做一名出色的新员工”专题培训；周三全天，团队建设、时间管理、目标管理等专题培训（选讲） ; 周四上午培训信息反债；周四下午，学员集体活动。 4 ）人力资源部培训专职人员进行培训总结，资料整理、归档。（ 6 ）培训组织公司人力资源部负责整体策划，培训专职人员负责具体的组织和实施，有新员工的各部门负贵人配合培训的进行。人力资源部根据培训内容的需要，选聘公司内部和外部相关人员作为培训师，完成相应的培训任务。培训形式为内训。（ 7 ）培训评估企业如何制定招聘方案：一、招聘的组织管理初、中级人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施，招聘职位所在部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘工作由总经理直接领导(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责协调。人才招聘属非常规性的重要人事工作，招聘工作经费预算实行单独列帐管理。二、人力资源计划和招聘计划人力资源部制定公司人力资源规划和费用计划，报经理办公会审批。人力资源部建立内部人才库，进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，人力资源部详细审核申请职位的名称、职级等事项。如同意其申请，当确定本公司其他部门并无适当人选时，由人力资源部汇总形成公司的人员外部招聘计划。各部门对于因人员调动或其它事宜造成的人员短缺的临时需求，在确认并无内部调职的可能性后，可以由部门主管填写招聘申请表，报主管领导、总经理批准后，由人力资源部组织外部招聘解决。三、内部招聘人力资源部明确所需内部招聘的岗位名称及职级，新增岗位由用人部门主管编制工作说明书报送人力资源部，以准备工作说明书，拟定内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网通知、在公告栏发布或其它形式。所有的正式员工都有资格利用空缺职位公告政策向人力资源部提出申请，要求组织考虑自己是否能够从事某一职位的工作，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。人力资源部将参考申请人目前的上级和空缺职位的上级意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果经总经理/经理办公会批准后生效。四、外部招聘外部招聘活动的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时可有公司高层领导、相关部门管理人员、相应技术人员参加。招聘人员在招聘工作开展之前必须经过培训，并和人力资源需求部门加强合作，以便对招聘岗位和该岗位所在群体特点有一个清楚的了解。外部招聘要根据岗位和级别的不同采取最有效的招聘渠道组合，并争取成本节约。校园招聘。人力资源部与有关的高校保持经常的联系。对于专业对口的院校可及时派员进行宣传并组织招聘。有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。网络招聘。通过相关网站及时发布招聘信息，经常查阅网上应聘人员情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。鼓励员工向公司推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。招聘会招聘及广告招聘。通过各地人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。委托猎头公司招聘。在招聘公司关键的管理和技术职位时可考虑通过猎头公司招聘。五、外部求职者的甄选人员甄选测评方案由人力资源部负责设计和实施，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。初步筛选。审查求职者的个人简历和求职表是进行初步筛选的有效手段，目的在于获取应聘人员的背景信息，据此淘汰不符合职务说明书要求的候选人。初步筛选性会见在外部应聘人员填写完求职表后进行。就业测试是外部招聘初步筛选的最后一个环节，对于可以进行工作样本法测试的岗位如打字员、搬运工，生产部门的某些岗位在初步筛选时可进行实地操作测试。对于无法进行工作样本法测试的岗位包括管理类岗位和技术类岗位，要通过审查其著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。人力资源部根据收集到的求职者信息建立外部人才库。初步面试。对初步筛选合格的求职者邀请面试。初步面试一般由人力资源部专员主持。人力资源部对应聘人员的学识、智力、品德和综合素质进行初试和评价，并填写面试登记表里的初试评价栏。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部部长签字认可后推荐给相关业务部门复试。复试。复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表;二、人力资源部专门人员;三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专业人士。中级专业技术人才和管理