物流企业客户维护.doc

重庆公司客户维护与发展重庆有限公司主营业务为仓储与运输业务，主要负责部门是运作一部、运作二部，于2011年至所服务的客户有埃克森美孚、皇家壳牌、金佰利、中粮福临门、中粮长城、张裕、汇昌胶水、嘉里油脂、万华、马勒、UPM、长春化工、可口可乐、嘉士伯，其中可口可乐只经营仓库租赁业务，嘉士伯为异地业务，长城酒业为外租仓库服务。在众多项目中，在运作一部即仓储运作方面运作量较大的客户是埃克森美孚、皇家壳牌、金佰利、福临门，该四个项目占据仓储业务量50%以上，是本公司重点维护的客户。2011年至今终止于本公司合作的客户有中烟、东方海外、远大、泰柯、长春化工，新合作客户有长春化工、嘉里油脂、中粮长城。在这终止合作的几个客户中，原因来自客户自身及我方两方面，其中客户原因主要是：1 客户分销策略调整，例如中烟采用自身物流系统进行物流运作，直接放弃与本公司的合作。可口可乐即将完全采用自身物流系统，即将终止合作协议。2 客户业务调整：例如远大集团逐步收缩其在石化产业的规模，重点发展其机电设备、环境工程业务，导致石化产业量不足，终止于本公司物流合作。我方导致客户终止合作的原因主要有：1 运作成本过高：最为明显的就是2012年新进项目长春化工，该项目的特点是仓储量小、发货频次低、发货量小、存在二次包装、送货地点偏远分散，该项目的众多要求与发货特点导致了我司仓储成本、运输成本高于其收益，在业务部门多次洽谈下未能有所改善，我司主动放弃与其物流合作。2服务能力不足：l 工作人员不足，目前业务发展部门包括经理在内仅仅只有4人，其中部门经理正在总部进行中期培训，副经理兼职运作一部高级项目经理，另有一名业务人员就要离职，运作一部单证部门单证主管兼职管理中粮长城酒业的单证业务等众多的兼任现象，都表现出的是工作人员的不足，这些将直接体现在日常的不良运作中来；l 仓储面积有限：由于众多项目的存在，本公司的目前所能提供的仓储面积有限，甚至新进中粮长城项目所使用的外租仓库来保证运作； l 运作设备限制：在运作设备方面，本公司自由运作设备有部分高位货架、普通叉车、高位叉车、集装箱卸货塔吊、贴标打码机、办公设备、拖车、小吨位商务车等，缺乏高位货架、高位叉车、小排量商务送货车，部分办公室老化，这些设备的缺乏和老化会导致仓库使用率低、产生外协物流风险、日常单证处理不及时或错误。3 不规范运作：在日常运作中，存在着众多的不规范操作现象。单证人员的不按流程处理，叉车人员不按技术规范驾驶，外协装卸队不按仓库管理人员要求装卸，驾驶员不按调度规划路线执行等，虽然公司存在KPI考评制度，但在监督执行方面缺乏力度。4其他导致客户流失的原因还有集团总部的分拨网络建设策略调整，客户自身其他原因等。非客户原因和成本运作原因而流失的客户是可以避免的，这些客户对于公司的损失是巨大的，对于潜在客户也有很大的影响。值得欣慰的是流失的项目中并没有本公司确定的重点大客户，而新引进的客户嘉里油脂、中粮长城能够弥补丢失客户的运作量。俗话说“开发十个新客户，不如维护一个老客户”，对于物流企业而言，维护老客户相比之气压企业更为重要，物流企业想要在供应链上有所作为，可以依靠目前的客户作为发展对象，逐步将客户的非核心业务全部分拨承接，在原材料到销售终端甚至是回收物流上做到全面的供应链管理，老客户就是将来供应链服务的潜在客户；而在企业客户的研究领域，存在广为人知的“二八原则”，即20%的客户贡献了80%的价值，而其他80%的客户只能够提供20%的价值，在维护客户的工作中，维护原有大客户应该作为本公司市场工作的重中之重。本公司的大客户（KA）是埃克森美孚、皇家壳牌，潜在大客户有中粮、嘉里，结合集团总部的客户网络布局，将来大重庆范围潜在客户还有宝洁，所以当前业务发展的重要布局是维护埃克森美孚、皇家壳牌的大客户地位，极力引进中粮其他项目，遵循集团布局方针，联合运作一部、运作二部及本公司其他部门、人员建立适合宝洁分拨中心的物流运作体系。1 在维护美孚、壳牌方面应做到：n 专业部门：继续维护该项目的专门管理部门，目前美孚、壳牌两个项目的运作基本上独立于其他常规项目运作，设有专门项目部，设有驻仓人员（壳牌公司人员）、项目经理、客服、单证、仓管等机构、人员。在维护方面应做到，持续满足该项目人员的正常要求，实时补充流失工作人员，优先选送先进设施设备等。n 个性化指定服务：个性化服务水准以作为目前企业竞争的一大杀手锏，在此两个项目的个性化服务方面，在成本允许前提下，满足两项目客户提出的个性化要求，例如顾问式销售、定制营销等。n 信息系统建设：作为世界10强企业的美孚和壳牌在尽力为其自身的供应链建立信息系统，此两项目所使用的信息系统与其他项目不同，采用的是与客户的直连系统方式，鉴于公司拥有此项目的驻仓人员，在日常的信息交流方面应当与美孚、壳牌西南布局同步；我公司也应该借此契机学习和借鉴。n 日常运作方面：我公司的核心竞争力是仓库和运输运作，在维护美孚与壳牌的运作方面，应结合KPI标准化物流运作体系和两项目的个性要求进行运作，最为明显的要求就是货物的收、发及时率问题运作。涉及到周末的收、发货和本公司工作人员不足问题，针对建立换班加班制度，能够保证货物周末也能正常收、发；再有就是单证处理方面，目前单证主管兼任中粮长城项目，事务较多，而美孚、壳牌项目的日常单证问题较多，建议应当与仓库人员编制一样，建立主管此两项目的单证主管，形成完整的独立运作部门。其他的仓库运作、运输运作都应该在KPI的基础上结合客户要求运作。2 发展潜在客户：在发展潜在客户时应分为两方面，一是提升现有客户的价值，使其成为大客户，争取形成34个核心大客户的局面，二是发展外在客户，当前的主要目标应当定位为宝洁公司的大西南服务项目。在提升现有潜在大客户价值方面和引进宝洁项目方面，提升服务水平应当作为首要工作来进行：u 提升仓储面积：我公司由于建设面积的限制，在提升仓储面积方面可考虑安装高架货位、重新布局项目仓位或外租仓库。目前本公司的高架仓位只占全部仓位的1/3左右，将大部分仓位换位高架仓位后，所提升的仓储能力是十分可观的；重新布局仓位涉及到多个项目的转仓运作，十分不便，但是能够科学的制定全新的分布策略重新存放各个项目货物，在存货使用率方面也会有较大的提升；外租仓库只能作为临时策略，例如中粮长城项目。我公司属于传统物流企业，必须拥有自身的仓储设备才能在低风险的成都提高核心竞争力，所以在情非得已的情况下，不需要外租仓库进行运作。u 人员调整；目前公司的物流运作人员已达到满负荷状态，部分人员兼任多个项目运作员，如果需要增加业务量，必须在人员上有所调整，尽量固定项目人员，提高人员待遇或者新增人员，在实际的操作中可以美孚、壳牌项目组运作人员机制看齐，一人可以执行多个任务，但是必须要逐步建立项目组织。例如张裕项目单证由田馨瑶负责，仓库由余挺负责，调度由张贵平，业务对账由熊鹰负责，形成了一体系的项目运作，落实到了具体的环节负责人，但同时他们都兼任其他项目的同样职能，并不影响张裕项目的运作，这就是在最大成本效益下达到仓储运作一体化流程的例子，还未建成此项体系的项目就应该着手建立该体系。u 标准化操作：在实际运作方面，业务、单证、仓管、财务、调度、驾驶员都应该在集团KPI要求下进行物流操作。目前标准化操作没有具体的执行下去，缺乏监督体系应该是其原因，除要求运作人员本人认真履行要求之外，管理层人员应当事实抽查执行效果，及时修正、处理不规范操作。u 其他物流相关保障：在其他保障方面，业务发展部应作为主要的建设力量。在现有客户的处理上，应遵循“预防为主”的策略，随时保证