IT改进管理案例报告.doc

IT改进管理案例报告 经管097 叶凯-序-当今社会信息已充斥了每一个角落，成为社会新的基础资源，在社会方式发生深刻变化的同时信息产业也已成为全球最大的产业，信息化俨然已成为一个时代的口号。在信息化社会中我们每个人都有着对信息的需求，都迫切的希望从各种渠道得到有用的信息以便做出及时的应对，采取相应的措施。而对于以收益最大化为目标的企业而言，这种对信息的迫切性就更加显著了，能否及时地把握信息，快速地作出反应，高效地运转落实，准确地反馈调整是企业在激烈的竞争中成功与否的关键。信息对企业的作用是毋庸质疑的。信息能促进管理系统的优化，进而促进组织的创新，推动管理理念的变革，带动绩效的上升；信息能给企业的决策、计划的实施提供了分析依据和指导方向，从而保证了决策和计划的科学性和及时性；信息能够及时、准确地把握市场变化，革新企业内部的生产结构，优化资源配置，提高企业的生产效率。自1945年第一台计算机问世以来，信息技术对于信息的高效开发，对人类社会的作用日益明显，信息技术是信息的采集、处理、储存、传播、反馈更加快捷、便利，使对信息的辨别、分析更加科学、准确。正是考虑到信息对企业的关键性影响以及信息技术对信息开发的决定性作用，越来越多的企业引用IT来改进管理。张裕集团协同办公OA案例随着知识经济时代的到来，社会进步正在不断加速，组织迫切需要一个可以实现内外资源整合的高效的信息系统，从而提升其管理水平。具体表现在：需要一个高效的协同管理工作平台，需要一个有效的知识资产管理平台，需要一个个性化的系统访问门户，需要一个良好的组织文化管理平台，需要一个集中的信息整合呈现平台，需要一个灵活的业务流程整合平台。办公自动化系统（office automation system,OAS）则可满足企业的需求，张裕集团就是应用了OAS取得了巨大的成功。烟台张裕集团有限公司其前身是1892年由我国近代爱国华侨张弼士先生创办的烟台张裕酿酒公司，经过一百多年的发展，张裕已经发展成为中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。1997年和2000年张裕B股和A股先后成功发行并上市，2002年7月，张裕被中国工业经济联合会评为最具国际竞争力向世界名牌进军的16家民族品牌之一。在中国社会科学院等权威机构联合进行的2004年度企业竞争力监测中，张裕综合竞争力指数居位列中国上市公司食品酿酒行业的第八名，成为进入前十强的唯一一家葡萄酒企业。集团主要产品有葡萄酒、白兰地、香槟酒、保健酒、中成药、粮食白酒、矿泉水和玻璃制瓶八大系列几十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销马来西亚、美国、荷兰、比利时、韩国、泰国、新加坡、香港等世界二十多个国家和地区。信息化动因制度的执行无法监控，执行失控、反馈失控，最终无法有效改善；企业变革成本居高不下，从而增加企业运营的风险；流程优化与重组缺乏依据；责任不清晰，推诿严重；大量审批失去价值，造成内部管理拖沓，大量的行政审批层次复杂，事件响应能力缓慢；。解决方案张裕集团通过OAS搭建统一的新闻平台，为下属的各个分子公司、各地营销管理公司建立相对独立的新闻站点，并进行新闻共享；部署统一办公平台，公文上传下达，日程管理，通知公告，文档管理，任务分发和监控等；搭建知识管理中心把分散在各个分子公司的知识进行有效归集，让企业成员进行分享、利用，提升整个企业知识更新能力，把知识作为一种企业公司重要的资源来经营；搭建统一的人力资源调配和控制中心，让企业了解整个企业的人力资源分布情况，统一整个企业人员的招聘、培训、任免和薪资管理；搭建财务中心提供企业管理层下属分子公司的具体财务表现；会议管理对会议相关的各种资源进行管理；搭建客户管理中心为企业提供所有外部资源(客户，供应商，合作伙伴，政府，媒体和个人)的管理；搭建资产管理中心企业资产中心可以把整个企业的所有资产放置到同一平台，让领导层实时了解到资产的当前状态；企业培训中心可以为整个企业进行网上培训，减少培训带来的各项费用；企业协作中心协作区提供了以事件（目标任务）为导向的高效协作平台，方便组织多人配合的任务，进行多任务、多环节、跨组织、跨部门的动态团队协作，有力支持企业目标的达成。应用成果使企业管理流程体系化，不简单只是强调建立，更加强调是否执行，执行的结果如何，如何改善；建立完整的授权机制，授权之下又可监控，电子化流程完全在集团的监控之下，提升了事件处理时效；规范的电子化管理减少了企业变革的成本与风险，减少人员接受与适应企业的时间；事件留有痕迹与记录，明确责任，消除部门之间的壁垒，防止责任不清导致的推诿现象；通过协同办公OA形成和传播企业文化，依靠文化形成每一位员工的共同的价值观，从而指导自身的工作；形成和积累企业特有的文化历史与知识财富，构建了一个强大的企业知识库。 中国信达资产管理公司IT服务管理案例中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。 她是具有独立法人资格，独立承担民事责任的国有独资非银行金融机构，公司注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨；公司营运资金除了注册资本以外，可以通过发行金融债券、向金融机构借款和向人民银行再贷款等手段获取运行资金；其主要任务是利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失。企业信息化状况 按照“收购、管理、处置建设银行剥离的不良资产、最大限度保全资产、减少损失”的经营目标，中国信达资产管理公司计算机信息系统总体设计目标是：采用当代先进的高科技产品与先进技术，加强资产处置与经营业务信息的收集和管理，提高资产管理的经营水平和市场竞争能力，提高产处置与经营业务的经营管理、决策平。利用计算机技术推动资产管理的合理化、科学化。最终实现办公管理自动化、资产管理业务计算机化、信息管理网络化、管理决策科学化。从1999年开始至今的信息化建设进程中，信达先后建立了多项it系统，为其管理、经营和决策奠定了坚实的基础。具体表现在：建立信达资产管理公司企业信息网，对外信息披露和资产销售的网上交易平台，综合经营管理决策支持系统（包含资产管理信息系统、资金财务管理系统、资产处置与综合统计系统）信达it服务管理系统的实施是一个循序渐进和持续改进的过程。实施过程分为四个阶段进行。第一阶段准备阶段：对于信达的it运行管理方案并不是在短的时间内实施到位的，信达运行管理方案的实施最初的准备经过了三个多月的时间。在这个阶段，信达广域网和企业信息网刚刚建成，对于系统运行稳定性和可用性没有运行记录，信达和南天共同组成的项目组详细分析了当前系统的状况，并开始记录和建立系统运行基线和问题数据库。项目组与信达总公司各个部门和办事处代表组织了讨论会，了解用户对于当前系统的运行管理和培训方面的需求。经过对用户意见的调研和讨论，项目组组织安排了的定期和不定期的技术和管理的培训，包括总公司各部门的用户进行客户端和各应用系统的前端操作培训；针对办事处管理员的办事处系统管理和总公司it运行管理的培训。经过大约3个月的准备，对系统的基本运行情况有了一定的了解，对每一个系统对服务工作量的需求也有了一定的了解，这些为it运行管理的试运行奠定了基础。 同时在这个阶段初步建立了服务台的架构，热线电话、email、bbs都建立起来了，虽然没有定制的工作流程，但在这个过程中与信达技术保障部和其他部门的管理工作进行了反复的磨合。 第二阶段试行阶段：本阶段的主要目标是将it运行管理流程贯彻到运行服务工作当中，同时试用管理过程的记录表格、数据库和一线二线三线技术支持的配合。这个过程大约进行了3个月。同时，经过上一个阶段的系统运行，开始为每一个系统建立紧急恢复机制，通过测试环境的搭建，操作手册的编写，实际系统的演练，对各个系统的应急恢复进行了详细的准备。在这个阶段的后期进行了关于此阶段工作的评审，评审各个流程和服务台的工作是否达到了预期的效果。经过评审和调整运行管理过程，对一些方面进行了改进，基本完成了管理方案。 第三阶段实施阶段：在实施阶段，将所有管理流程固定下来，并编写详细的运行管理规范系列文档，在规范中规定的时间粒度和要进行的工作，以及流程中每一个环节的时间要求。同时在信达内部对各个部门和各个业务部门宣传标准的服务过程，使用户了解到对外服务的内容、过程和标准，这样做有利于提高用户对服务的了解和服务台工作效率的提高。第四阶段改进阶段：经过大约一年的it运行管理，系统和最初的情况有了一些变化，所以项目组进行了一定的修改，调整了一些不必要的流程，引入了更多的管理工具，提高了运行管理的效率。效果分析对业务影响：在3年的服务过程中业务需求得到充分的支持，关键业务运行稳定；对IT管理影响：提高了IT事件响应速度和故障处理能力，同时，丰富和完善了信达的事件和问题知识库，提高了服务台人员解决问题的能力。经济效益：一方面，借助专业的服务管理，信达IT部门能够有效控制服务成本，提高服务水平和客户满意度；另一方面，日常管理数据的统计分析能够为网络、系统的运维提供有力的数据支持。ERP的应用案例ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。而在此思想上形成的ERP系统是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。在国内绝大多数服装企业的IT还停留在很初级的阶段：简单的“进销存”、单项的财务系统、落后的仓库手工管理时期时，李宁公司已经走上了IT建设之路，将大部分经营业务信息都跑在ERP系统上了。2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额8500万美元。同年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件31I及AFS（服装/鞋业解决方案）10D建立企业ERP系统。 2002年，李宁公司销售额预计达到121亿美元，连续3年20的业务增长。同时，李宁公司的R/3标准系统升级到45B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS25B。李宁公司的IT建设无疑是很成功的，而在公司发展的同时它的ERP系统也在不但升级，2000年系统数据量还不到20G，而在不久后李宁公司的数据量已猛增至100多G。李宁通过信息流让内部治理变得清楚，而同样是中国名牌服饰的雅戈尔的信息化则从销售前端逆流而上。雅戈尔的企业信息化建设并没有像大多数企业那样“信息化就是上ERP”，而是选择了销售终端作为信息化的起点。因为，从销售前端逆流而上的信息化之路，最终触动的是企业的神经中枢，对雅戈尔来说，制造方面的问题并不大，在一定程度上还存在着产能过剩，要害在于激活销售终端，按照业务需求设计信息供给链。雅戈尔的供给链工程分为两个阶段，一是建立“采购、生产、配送、零售、集成”信息系统；二是建立供给链滚动计划和快速响应体系。第一阶段通过零售POS系统、配送分销治理系统、成衣ERP、面料ERP等系统整合实现；第二阶段则通过滚动供给链计划和滚动猜测，来调整实际需求和猜测订单的差异，减少滞销和脱销。目前，雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立。雅戈尔的库存量比过去下降了逾30%，节省的库存成本过亿元；繁复的订单处理及采购治理变得自动化，部门间的沟通亦得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约20%；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天“服装巨人”变得更加灵活。无论是李宁公司还是雅戈尔集团，二者都利用信息网络打通服装供给链上的每一环节，从而实现生产和市场变化之间最大程度的汇合。 IT管理失败案例尽管李宁公司和雅戈尔集团通过IT改革取得了成功，但是并非所有的IT管理都是水到渠成的，中国ERP实施的成功率大约仅在20%左右。其中的失败者不乏三露、哈药、标致这样大公司，其中以哈药集团的失败最为典型。包括硬件、软件和服务在内，哈药ERP项目是“一个大单”，首期工程计划投资在1000万元以上。然而哈药在购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦。哈药项目在BPR的起步阶段（业务流程重组）就进入一个“两难”的地步，首当其冲的是和ERP系统的合作方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义，更为严重的是哈药对ERP到底是什么还根本不了解，对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革哈药集团还没有做好准备。企业用IT改进管理是一次勇敢的尝试，一方面尝试就意味着要打破企业原本固守的管理模式，重组内部组织结构；另一方面，这种改革的投入成本是巨大的，同时对于企业而言没有经验可寻是一次艰苦摸索的过程，一旦失败正如我们看到的哈药集团一样损失1000万的同时还破坏了企业原来的管理秩序，但是一旦成功，企业获得的效益将是难以想象的，张裕集团、信达资产管理公司、李宁公司、雅戈尔集团就是最好的见证。所以说用IT改进管理是风险与效益共存，那么怎么才能使风险最小化而使效益最大化呢？同样采用了IT管理，为什么哈药集团损失惨重而信达资产管理公司获益匪浅呢？对比哈药集团和信达资产管理公司实施信息化的过程我们不难发现造成这种结果的原因。1、 实施信息化并非是一种跟风，而需要理智的决策和充足的准备。哈药集团在对于是否要进行信息化的改革以及信息化改革带来的负面效果没有进行深思熟虑的情况下就将用IT改进管理这个项目草