ch3内部环境 公司战略管理 教学课件

第三章 企业内部环境分析,第一节 企业的内部环境分析概述,一、内部环境分析的性质在一个用户偏好极易变化的世界中，用户的特征是在不断变化的，为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部环境处于多变化状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。,图 内部环境分析在战略管理过程中的位置,制定任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,制定政策和树立年度目标,配置资源,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。 1 在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来自企业内部 国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，为企业长期战略规划的制定提供了可能。,（一）企业内部环境分析的重要性,2 通过企业内部资源和潜能的分析，掌握企业竞争优势的来龙去脉。 企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不易觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳定的利润和持续的成长。,（二）企业竞争优势的构成,企业内部环境分析的目的是寻找企业竞争优势的来源，创建和保持竞争优势是企业战略管理的关键。卓越的效率、品质、创新和客户响应是竞争优势的基本构成要素。（图）,竞争优势的基本构成要素,这些要素能创造条件让企业得以实现：,（1）产品差异化，创造更多的顾客价值；（2）低成本结构 任何企业，不论其处于什么行业，提供什么产品和服务，都可以将其作为追求的目标。 由于这些要素之间具有高度的相关性，在分析时必须注意他们之间相互影响的方式。例如，卓越的品质有助于形成卓越的效率，创新会提高效率、品质和客户响应。,效率：,效率是在既定的产出下，衡量所需的投入成本。企业的效率越高，在生产既定的产出下，所需的投入成本越少。 高效率能使企业获得低成本竞争优势。 例如，如果通用汽车公司装配一辆车所需要的雇员时间是30小时，而福特汽车公司只需要25小时，就可以说福特汽车公司的效率高于通用汽车公司。如果其他条件相同，比如工资是一样的，我们根据上述信息就可以推断出福特公司的成本结构低于通用公司。由此可以看出，通过实现更低的成本结构，效率为公司创造了竞争优势。,品质：可靠性与其他属性,将产品设想为一系列属性的组合，如果顾客认为相对于对手产品，一种产品的属性具有更大价值，则这种产品具有卓越的品质。 例如，顾客认为劳力士表在诸如设计、风格、效用和可靠性等方面超越其他手表，就可以称劳力士手表在这些方面建立了差异化。 与此同时，在不同的产品属性中，有一种属性在近20年来逐渐成为最主要的：可靠性。 如果一种产品程序按设计要求完成工作、工作状态良好并且几乎不出错，则这种产品是可靠的。因此所谓高品质产品是达到设计要求并且满足顾客需要的可靠的产品，同时还应当拥有其他提高顾客价值的差异化的属性。,高品质对于竞争优势的影响：首先，高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品制定更高的价格。 例如，在汽车业中，丰田公司的产品由于品质好而定价高。这样同通用汽车公司相比，丰田的成本更低而价格更高，因此它的利润率一向高于通用汽车。 其次，同可靠产品相联系的更高的效率和更低的单位成本。 如果市场的产品可靠，企业就不会在生产次品或者底标准服务上浪费时间，也就能够花更少的时间来弥补错误，这将体现为更高的员工生产率和更低的单位成本。因此高品质不仅代表企业的产品同竞争对手的差异，如果该产品是可靠的，还会给企业带来低成本的利益。,创新,包括产品创新和流程创新两种类型。 企业可以通过创造新产品、提高现有产品的版本（这些都是顾客所期望的），来增强企业的定价选择。 流程创新令企业有机会通过降低成本创造更多价值。例如丰田公司的精益生产方式有助于提高员工的生产率，从而为丰田公司创造低成本竞争优势。 从长期看，产品和流程的创新可能是竞争优势最主要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱动的。 成功的创新是竞争优势的一个主要来源为企业带来了某些独特的东西其竞争对手缺乏（至少在它们模仿之前）的东西。独特性令企业区别于其竞争对手，为自己的产品收取更高的价格，并且帮助企业将自己的成本控制在大大低于竞争对手的水平。,客户响应,为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，顾客将因此赋予其产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。 卓越的品质和创新是实现卓越的顾客响应的内在整体的一部分。 此外，满足独特个体顾客或顾客群体需要的定制化产品和服务也是顾客响应的重要组成部分。例如，软饮料和啤酒种类的增加在一点程度上可以看成是对顾客需要这一趋势的反应。,在提高顾客响应中，客户响应时间越来越受到重视。 客户响应时间是指产品递送倒顾客手中或服务完成所需要的时间。 e.g. 对于机器制造业来说，客户响应时间就是完成订单所需要的时间；对于银行，客户响应时间是处理贷款或顾客排队等待出纳所需要的时间；对于超市，客户响应时间是顾客在收银台排队的时间。 顾客调查一再显示，客户响应时间太长是顾客不满意的重要原因。 其他有利于改善客户响应时间的要素还包括：卓越的设计、卓越的服务等。,效率、品质、创新和顾客响应都是取得竞争优势的重要要素。效率使企业能降低成本，卓越的品质使企业能收取较高的价格并降低成本，卓越的顾客响应能使企业定价更高，而卓越的创新同样也能带来高价格和低成本。结合这四种要素，可创造出低成本或差异化的优势，为企业带来超额利润。,二、内部分析检查问题,企业战略内部分析有着多种内容，对这些内容的分析可以通过设问和对问题回答的方式进行。尽管对不同的企业和产业，否定回答的战略涵义各不相同，但对任何问题的回答如果是no，便意味着在这方面有潜在弱点。如果回答是yes,则意味着该领域的潜在优势。,管理：公司是否确立了战略管理思想？公司近期和远期目标是否可度量并得到了很好宣传？所有层次的管理者是否都在有效进行计划？管理者是否很好地进行了授权？企业的组织结构是否适当？工作说明和规范是否明确？雇员的士气是否高昂？雇员的调动率和缺勤率是否较低？企业的奖励和控制机制是否有效？,市场营销：,企业的市场细分是否有效？同竞争者相比，企业是否有很多市场定位？企业的市场份额是否在提高？当前使用的销售渠道是否可靠？是否有经济效益？企业是否拥有有效的销售队伍？企业是否进行市场调查？产品质量和用户是否良好？产品和服务定价是否恰当？企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？营销计划及预算是否有效？企业的营销管理者是否具有丰富的经验和受过足够的培训？,财务：,财务分析表明企业的财务优势与弱点各是什么?是否可以筹集到所需要的资金？是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金？是否有足够的流动资金？资金预算程序是否有效？企业的股息分配政策是否合理?与投资者和股东是否保持良好的关系？财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,生产：,原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？库存控制政策与程序是否有效？设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？企业是否拥有足够的技术能力？,研究与开发：,公司是否拥有充足的研究与开发设施？利用外部研究与开发公司是否经济？企业的研究开发人员是否很胜任？研究与开发资源是否得到有效培植？是否有足够的管理系统和计算机系统？研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？当前的产品在技术上是否有竞争力？,计算机信息系统：,公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策？企业中是否有信息系统经理职位？信息系统中的数据是否定期更新？信息系统是否便于使用？各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？是否有进入企业信息系统的有效口令？企业的战略家们是否熟悉竞争公司的信息系统？信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？是否为信息系统使用者提供了计算机培训？公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否不断改进？,第二节 企业资源分析,企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上，所谓资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。一、企业的有形资源与无形资源,表 企业资源的特征与评估内容（1）,表 企业资源的特征与评估内容（2）,企业有形资源的评估主要从以下方面进行：,（1）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的业务，或用相同的资源完成更多的业务活动。有形资源的优化重组可以实现这一目的。（2）有没有其他使用方式使现有资源的使用为企业带来更高的利润率。如通过资源重组或与他人建立战略联盟，甚至将部分资源出售以提高资产利润率。（3）企业有形资源能否支持现行战略和未来的战略实施，即战略实施中是否存在资源缺口，这一缺口有多大，通过何种方式弥补。,无形资源是指那些根植于企业的成长过程中、是企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产，如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利 版权、商标、专有知识、商业机密等。 企业的无形资源可以分为两大类：技术资源和声誉资源。与有形资源相比无形资源对企业的竞争优势更具影响力。在全球化竞争中，企业的竞争优势更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。由于无形资源更难被竞争对手所模仿和学习，企业更愿意将其作为企业能力和竞争优势的基础。,二、可再生资源、半再生资源和不可再生资源,可再生资源是可以重复利用的资源，但是利用的速度要低于其生长的速度。不可再生资源就是不能重复利用的资源，是一种有限性资源，他们的使用要合理规划，不能盲目和浪费；可再生资源是可以重复利用并可以通过企业发展累积的资源；半可再生资源是处于可再生和不可再生资源之间的资源，如人力资源和财力资源等。,在这里重点分析一下信息资源,信息是指那些在特定背景下具有特定含义的数据资料等，它具有三个维度：时间、内容和形式在知识经济时代，以知识形态为主体而存在的信息资源构成了社会财富的主要来源。信息以其特有的优势，通过调控物质 及其相互之间的有序组合，物化为现实的社会生产力，在一定程度上决定着人类社会发展的形式和速度，决定着社会获得成功与失败。 随着信息经济的快速发展，信息与能源、材料已经被视为现代经济的三大支柱，人们在努力开发自然资源的同时，越来越重视对信息资源的开发和利用。,企业的信息资源主要包括：,（1）产品结构信息，即产品的物质和技术组成、功能和效用、生命周期以及适应产品的注意事项等。（2）客户基本信息。客户分为个人、企业 、政府和社会团体（组织），客户的信息主要包括客户的名称、地址、产品需求偏好和需求变化、收入或购买产品的支出水平等。（3）供应商基本信息，包括供应商的名称、规模、供应品的种类、价格、质量、与本企业的距离、交易习惯，以及与产品相关的供应信息。,（4）企业人力资源信息，它包含企业员工的基本信息（学历、职称、性格、爱好、特长、教育和培训背景等）、企业人力资源的培训和开发、企业对人力资源的需求，以及在不同时期企业人力资源的变化情况等 ，是企业最早进入现代管理系统的基本信息之一。（5）财务信息，它包含的内容十分广泛，一般涉及企业生产经营的财务状况都可以归为企业的财务信息，如企业的投融资、借贷、企业资金的管理与运营等。 （6）技术信息，包含产品设计、开发更新等技术，产品生产工艺、技术构成，企业项目管理技术等。技术信息的完善性和系统化，能有效地提高企业竞争力。有许多企业已将技术信息系统是否进入现代管理程序作为其现代化管理的重要标志之一。,（7）设备基本信息，包含企业设备的技术构成、使用、质量、价格和更新改造等资料，不同行业的企业有不同的设备信息。（8）原材料信息，是指企业生产所使用的原材料的数量、质量、结构、采购地等基本信息。 （9）质量信息，包括各类产品的质量指标完成情况统计、质量参数信息、质量标准信息等。（10）其他信息，包括生产任务完成情况、各类管理考核情况、档案管理情况、各类事务性管理情况等。,三、 企业资源分析过程,1、分析现有资源对现有资源进行分析是为了确定企业拥有的资源量和可能获得的资源量。分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。,通过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。资源清单主要包括的内容有：,（1）管理者和管理组织资源（2）企业员工资源（3）市场和营销资源（4）财务资源（5）生产资源（6）设备和设施资源（7）组织资源（8）企业形象资源,2、分析资源的利用情况,分析资源的利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。 具体：可采用一些财务指标，例如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率、与销售费用的比率、与营销人员工资的比率以及与销售场地面积的比率等进行分析；对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率指标进行分析。 分析资源的利用情况还可以运用比较法，将本企业资源利用情况与企业计划中设定的目标、与企业历史最好水平、与企业所在的行业平均水平和最好水平、与主要竞争对手的情况等进行比较。,3、分析资源的应变能力,目的：确定一旦环境变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是那些处于多变环境中的企业来说，更应做好资源的应变能力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。分析重点：对环境变化特别敏感的资源。,4、进行资源的平衡分析,（1）业务平衡分析（2）现金平衡分析（3）高级管理者资源平衡分析（4）战略平衡分析,四、企业资源分析的目的,资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指企业所特有的能提高企业竞争力的资源往往表现为：重要的专门技能（低成本制造秘诀、独特的广告和促销诀窍）、宝贵的有限资产（现代化生产工厂和设备、遍布全球的分销网络）、宝贵的人力资源（经验丰富、能力强的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域中的特殊人才）、宝贵的组织资源（高质量的计划和控制体系）、宝贵的无形资源（品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化）、宝贵的技术资源（短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术）。 资源强势是形成企业核心能力的重要基础。,资源弱势是指某种企业做的不好或缺少的使企业在竞争中处于劣势的资源 往往表现为：缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着专业竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。 资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。,根据现代战略理论，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的负债。较为理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。对企业资源进行分析的主要目的不仅仅是列出企业资源的数量、种类和品质清单，更主要的是分析和判断相对竞争对手的资源优势和弱势，进而确定企业竞争优势来源的战略资源，并围绕这些资源制定企业的战略，强化企业的资源强势，全面提高企业的资源基础。,第三节 企业独特竞争能力分析（核心竞争力）,企业核心竞争力（Core Competence of the Corporation）是管理学与经济学交叉融合的理论成果，主要源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论对持续竞争优势之源与逻辑的探索。1990年，G. K. Prahalad和Gray Hamel在哈佛商业评论上发表的企业的核心竞争力正式确立了它在管理学理论上的地位。该文的主要观点“企业核心竞争力是持续竞争优势之源”被广为接受和传播，并掀起围绕“企业核心竞争力”的研究高潮。,核心竞争力理论的形成,核心竞争力是企业能力理论中的关键概念，企业能力理论主要源于现代企业理论的局限性和主流企业战略理论的缺陷。1 在现代企业理论中，企业作为一种行政性协调机制、或一种契约组织，强调的是交易过程中的各种“规则”，忽略了作为社会经济组织的企业所具有的“生产”特性。企业在其经营过程中，关注的是交易成本而非生产成本，这与现实生活不尽相符。现代企业理论也无法有效解释现实企业活动中的一些重要现象，如企业的过度负债问题。,企业战略理论风行于20世纪60年代末，到80年代初，迈克尔波特（Michael Porter）的竞争战略理论成为战略管理理论的主流，著名的“波特五种力量模型”（Porters Five Forces Model）是这一理论的核心。该理论主张企业根据其竞争者、购买者、供应者、替代者和潜在进入者的情况确定自己的战略。波特对产业结构、企业产业行为（进入和退出）、进入/退出壁垒及相关理论的分析，较好地解释了企业应如何制定战略获取持续超额利润。,波特理论的不足也是明显的：,（1）该理论将企业作为分析的基本单位，无法突破企业“黑箱”的局限性。根据这一理论，企业的战略选择取决于企业与外部环境的作用情况，而不是企业自身的条件（2）产业的特性与发展趋势及与相关企业的关系是该理论关注的重点，企业成长的内部条件则分析甚少，由此得出的结论在指导企业实践上缺乏可操作性。,正是上述理论的种种不足，导致人们对企业的发展及战略进行重新考虑：企业的竞争优势到底源自何处，企业如何长久地保持竞争优势，等等，研究人员逐步将企业战略研究由对外部环境的关注转向对企业能力的探讨，企业能力理论正是在这一背景下产生的。,企业能力理论,认为：与企业外部环境相比，企业内部条件对于企业的竞争优势更具决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。其主要内容有：1. 企业本质上是一个能力的集合体，是企业通过对多种知识的长期学习与积累形成的，它与企业的初始投入、追加投入、企业经历、员工特性、组织结构和企业文化等紧密相关，因而能力的形成有着明显的路径依赖性，即使拥有相同资源的企业也不会形成相同的核心竞争力。这些能力决定企业能否有效协调、运用各种资源。,2. 能力是企业分析的基本单元。一方面企业是多种能力的组合，而核心竞争力是最关键的；另一方面，企业间的效率差别从根本上来说是来自于能力的差别，企业能力能更好地解释在同一行业中，为什么有的企业能够在较长的时间内获得超额收益，而有的企业则不能。,3. 企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业的“技能源”，通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到企业经营的各领域（环节）和最终产品上，从而使企业在保持对环境的良好适应性下，为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。4. 积累、保持、运用核心竞争力是企业长期根本性战略。企业在市场竞争与发展中可以采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用则是最根本的，这一战略是其它战略得以成功实施的基础。,企业核心竞争力,核心竞争力的概念 ：企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必须的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。,核心竞争力的主要特征,（1）用户价值性。核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力。本田公司能为顾客提供省油、易发动、噪音低、加速快、振动小的优质汽车，其在发动机制造方面的技能是核心的，而处理与经销商及经销人员的营销能力则是非核心的。,（2）异质性。企业核心竞争力必须是独树一帜的，是企业在长期的经营实践中以特有的方式，沿着特别的路径积累而成的，是企业个性化发展的产物，这一特性使一个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与竞争对手产生质的差别。,（3）扩展性。核心竞争力是企业的“能力源”，能通过发散作用将能量源源不断地扩展到企业的最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企业创造新的商机，如Cannon公司利用其光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机等20多个领域。,（4）价值可变性。核心竞争力一旦形成，就具有相对的稳定性，但这并不表明它是一成不变的。随着市场竞争格局的变化、技术的进步，企业核心竞争力在被他人学习、模仿的过程中会演变成该行业企业普遍掌握的能力，如“用户界面友好”在20世纪80年代是苹果公司的核心竞争力，到目前，这一能力已成为软件厂商所必备的基本能力。核心竞争力一经成为企业普遍掌握的基本能力时，其价值就发生很大变化，已不再是企业竞争优势的源泉。,企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。NEC的数字技术，特别是超大规模集成电路(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；Sony公司凭借微型化电子产品的设计和制造优质，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品。,Canon公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在20世纪80年代能成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因；海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。,核心竞争力的作用：,1 为企业提供和环境变化相适应的能力。核心竞争力从根本上看是企业独特的知识和技能的集合，它对企业的作用在于通过动态的资源整合来提高企业对环境的适应能力。核心竞争力的形成具有路径依赖性和累积性特点，不同企业的核心竞争力形成的路径是不一样的，这一路径与企业经营方式、经营理念、企业制度、企业文化等紧密相关，是通过企业长期积累的结果。,一个企业的核心竞争力一旦形成，就具有相对的稳定性，如果将企业比喻为一棵大树，核心竞争力就是树干和根系，产品即是大树的果实，企业的“枝繁叶茂”和“硕果累累”都是源于“树干”与“根系”对营养的吸收和供给，它能保持企业对不同环境的良好适应性。,2 提高企业整合多种资源的能力。企业经营过程就是多种资源的整合过程，一个企业能否将企业资源有效地整合起来，取决于其对核心竞争力的拥有情况。核心竞争力的适应性和兼容性使其能将多种资源组合在一起，最终形成企业的生产能力。,3 为企业提供持续的租金，从而成为企业持续竞争优势的源泉。核心竞争力的重要特征之一，就是用户价值和独特性：用户价值特性表现为这一能力特别有助于实现用户看重的价值，这种价值能长久地吸引顾客；独特性则表现为其与众不同的独到之处，不易被人轻易转移或模仿，一个企业不能通过模仿而只能通过自身的不断学习和积累才能建立核心竞争力。从资源角度看，核心竞争力是一种稀缺资源，它能为拥有者创造持续的租金。帮助顾客实现价值和为企业提供持续租金，使其成为企业保持持续竞争优质的源泉。,第四节 企业内部环境分析方法,两大类：一是进行纵向分析，即分析企业的各个方面（职能）的历史沿革，从而安心企业在哪些方面得到了发展和加强，以及在哪些方面有所削弱。预测企业发展趋势一是将企业的情况与行业平均水平作横向比较分析，进而发现企业相对于行业平均的优势和劣势更具有实际意义。,一、经验效益分析法,经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验：是指到目前为止累积的产量或服务量。随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。,人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数下降。例如，每当经验翻一番时，单位产品成本要降到原单位产品成本的x%，一般称x（%）为学习率。经验曲线的数学公式： Cq=Cn(q/n)-bq 现时的经验（累积产量）n 以前某时的的经验（累积产量） Cq第q个产品的单位成本Cn 第n个产品的单位成本 b 常数（取决于学习率，不同的学习率对应于不同的常数，表3-1）,经验效益的来源：,劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源,经验效益的战略意义,对于处于有经验产业中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。三种情况，企业可获得基于经验效益的成本领先优势。1 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产多销售，才能获得竞争优势。（图3-2）,2 在具有与竞争对手相同的学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。（图3-3）3 加快学习过程，总结前人的生产制造经验，使企业具有较低的学习率参与竞争。（图3-4）,竞争对手,本企业,竞争对手,本企业,图 3-3,图3-4,注意：,基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率。这一战略是追求企业效率的内向型战略 ，即追求成本价格的效率。这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定市场上的竞争是价格竞争。但是，当市场更注重产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略，就处于非常不利的地位。注意顾客、市场需求的变化，使经营效率与有效性兼顾。,二、价值链分析法,企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（下图）。,边际,利润,价值链的活动分为两类：基本活动：涉及时常实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等支持性活动：以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范