制定年度培训计划专题培训讲座PPT.ppt

你是否这样的疑惑 培训管理工作从计划开始 如何让计划更贴近公司经营目标 更具操作性呢 培训计划难 在于对培训需求挖掘不深 缺少工具进行准确的培训需求分析 培训执行难 在于培训运行机制存在问题 约束和激励机制发挥作用不够 培训评估难 在于需求不准 不能准确描述培训预期 无法衡量行为改变及绩效改进 效果转化难 在于培训后续转化工作不到位 不能把知识转化为技能 技能不能形成绩效 目录 第一章 培训的起点 培训需求分析 一 培训的起点 培训需求分析 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前 即制定年度培训规划前 由培训部门 或者借助外部专业的咨询公司 主管人员 工作人员等采取各种方法和技术 对各种组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 培训需求分析是确定培训目标 设计培训规划的前提 也是进行培训评估的基础 因而它是搞好培训工作的关键 一般应从以下几个方面人手 1 组织分析2 工作分析3 工作者分析 一 培训需求分析 1 组织分析 企业现状盘点 一 培训需求分析 从员工实际工作表现出发 进行工作业绩标准离差分析 将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析 找出差距的原因 员工绩效考核结果分析 一 培训需求分析 一 培训需求分析 第一 是以确保工作高绩效所需要的关键能力 胜任力 为核心 第一 该职位有哪些主要的工作内容 即职责范围有哪些 第二 完成这些工作必需的知识 技能有哪些 即关键能力 胜任力 有哪些 准入标准和优秀标准 职位胜任力分析 方法一 准入标准 方法二 优秀标准 方法三 从整个业务流程的角度分析 找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题 通过培训增强链接力量或避免再次发生问题 一 培训需求分析 绩效管理体系 岗位职能体系 胜任能力体系 市场 研发 生产 销售 绩效导航系统 职位定位系统 员工才能评价系统 kci 关键能力指标 kti 关键任务指标 kpi 关键绩效指标 什么样的能力 适合做什么样的事情 可以最快的实现什么样的绩效目标 我们只抓关键 关键键绩效指标 关键任务指标 关键能力指标 一 培训需求分析 岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系 want should is 人力资源盘点管理系统诊断 方案设计与实施hrm优化措施 战略目标事业计划 量差 一 培训需求分析 优化人力资源管理与开发系统 岗位任职资格管理体系 选人 用人 育人 留人 岗位任职资格标准 员工优势能力识别 建立人才标准 建立人才梯队 量差距 一 培训需求分析 对企业 或组织 现状及未来 一定时间内 达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析 第一 组织的现状是什么 第二 组织 在一定时间内 的战略目标是什么 第三 我们拥有什么样的培训资源 包括培训体系 培训组织机构 培训课程 教材 讲师资源 第四 这些资源会产生什么样的培训效果 战略目标与内外培训资源分析 一 培训需求分析 培训需求分析的过程 一 培训需求分析 有效的培训需求 培训需求成果1 为什么培训 培训的目的 谁需要培训 培训的需求对象 培训什么 培训的内容 培训的深度与广度 培训的目标 培训需求成果2 企业对培训的态度培训可能的障碍与问题 培训的成果3 企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些 一 培训需求分析 有效的培训需求 培训需求分析 就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找 压力点 一般培训需求分析三个层面 实现目标 压力点 环境变化 新技术法律 竞争 任职资格标准项目 任务执行能力要求 员工胜任能力绩效不佳改善 战略与环境分析 工作与任务分析 人员与绩效分析 一 培训需求分析 培训需求分析 一 培训需求分析 任务分析 判断培训的内容 选择分析的工作岗位 罗列工作岗位需要执行的任务清单 确保任务清单的可靠性和有效性 明确胜任一项任务所需要的知识 技能以及采用观察法 问卷调查法 可以借鉴职务说明书 一 培训需求分析 培训需求分析双轨模型 一 培训需求分析 1 原始需求回顾如 需要对销售人员进行全面职业化方面的培训 建立企业全员培训方案2 确定调查的目标如 了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3 确定调查的核心内容如 职业化意识职业胜任能力职业化行为4 选择调查方法 调查问卷设计如 访谈法 问卷调查法 小组研讨法5 制定调查计划如 调查目的与目标 参加人员 主要调查内容与方法 主要活动与安排6 调查实施7 撰写 培训需求调查报告 如 调查背景 调查主要方法 实施过程描述 信息分析或陈述 结果与结论主要建议与说明 培训需求分析的流程 一 培训需求分析 培训需求调查与分析 一 培训需求分析 第二章 培训的 技术 含量所在 课程体系设计 二 培训的 技术 含量所在 课程体系设计 课程体系设计需要将课程结构 类别 内容 形式 师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配 以达到培训目标 使培训具有针对性 有效性 实用性 系统性 持续性 二 课程体系设计 课程结构的开发与管理分为内 外部课程开发与管理内部课程 中高级培训 员工培训 新员工培训 素质层培训 理念层培训 业务层培训 管理层培训外部课程 主要是新思想 新技术 新知识等的引进 作为内部课程的补充 起到催化剂作用 1 课程体系需要 技术 性地开发与管理 二 课程体系设计 培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型 课程开发模型 二 课程体系设计 培训课程设计 开发与管理体系 二 课程体系设计 常用企业培训课程体系 二 课程体系设计 培训课程三明治体系设计 二 课程体系设计 不同对象的技能提升 判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力 中层管理者 洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力 高层管理者 专业能力计划能力指导能力沟通能力 基层管理者 素质模型 二 课程体系设计 课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平 可能接受的程度 课程形式设计是指采用主题系列培训 分组讨论等形式强化培训效果 举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心 职业化程度低 执行力度不够等现状 设计以 责任 职业化 执行 激情 为主题的系列培训 以激发管理人员的工作责任感和热情 这样设计使培训主题更加鲜明 会增强培训的有效性 针对性 二 课程体系设计 课程讲师的配置内部培训师 企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师 外部培训师 二 课程体系设计 机构与讲师筛选和内部培训师培养 搜集机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库 确定资格标准 ttt培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库 二 课程体系设计 素质层培训 提高公司员工的职业素质 确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训 2 课程开发的分层分类 二 课程体系设计 理念层培训 提高员工对企业文化的认同度 促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训 二 课程体系设计 业务层培训 业务培训 二 课程体系设计 管理层培训 提高企业可持续发展能力 确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训 二 课程体系设计 举例 一体化实施步骤 培训如何服务于绩效发展 绩效分析组织绩效绩效计划 目标 培训优先与重点 变化培训 知识技能 态度培训 员工不知道做什么 员工不知道怎样做 员工不愿意做 个体绩效 辅导培训 二 课程体系设计 第三章 培训第三步 制定培训计划 采用开放式 参与式讨论方式 三 培训第三步 制定培训计划 三 制定培训计划 年度培训规划的制定要素 公司当年发展经营策略培训目标与行动计划当年主要培训方式课程开发计划 讲师培养计划企业文化培训 业务培训重点职能类别培训 经理人员管理培训员工基本技能培训 个性化培训重点年度培训经费状况 培训经费构成表计划培训人员比例计划人均培训时间 三 制定培训计划 年度培训计划结构 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 三 制定培训计划 案例 1 年度培训预算 员工工资比例 营业收入比例 利润比例 总额预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1 3 最高的达7 平均1 5 而我国的许多企业都低于0 5 甚至不少企业在0 1 以下 预算的使用 内部讲师 经理 外派培训行政费用支出培训的优先顺序 三 制定培训计划 2 培训过程控制 培训集中管理 3 培训信息管理 1 知识信息管理 企业内高绩效经营管理 或技术 经验 知识的提炼和总结并形成文字 外部培训资料如购买的培训影像资料的收集 培训课程的原始资料 培训师的讲义 影像资料等 将培训语言形成文字 2 信息分类查询 对培训各模块 如培训需求调查分析资料 课程体系设计资料 培训评估资料等 进行分类标识形成编码体系 便于查询 三 制定培训计划 培训平台有效运转 通过有效培训管理 培训管理体系 培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与