总承包管理.doc

总承包管理模式作为工程项目总承包单位的施工企业，首先应建立一套完整的管理模式，完善企业自身的管理制度，从而达到对工程的全方位管理。a. 总承包管理的对象：1、 全面管理自有专业分包商2、 协调管理业主指定分包商3、 协助管理当地政府职能分包单位（如消防、供电、供水等）4、 协助管理系统供应商和材料供应商b. 总承包管理应包含以下；七个方面的内容：1、 工程项目分包商管理2、 工程项目的计划管理3、 工程项目的质量管理4、 工程项目的深化设计管理5、 工程项目安全文明施工管理6、 施工现场平面管理7、 工程项目的投资控制和管理现就从各方面分别对总承包的管理进行简要的阐述：第一方面：工程项目分包商管理作为工程项目的总承包商，分包商的管理将是管理的关键，故工程项目分包商管理应该建立适当的管理原则和模式，通过制度监督管理分包商的整个项目实施过程。一、工程项目总承包管理原则在工程总承包管理中，应坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则。1、“公正”的原则施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都将以业主的利益、工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。2、“科学”的原则对于任何一项工程，总承包管理中都需坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。3、“统一”的原则对于整个工程的施工过程而言，总承包商应将所有分包商纳入其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。4、“控制”的原则在总承包协调管理过程中，有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。我公司将配备各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行5、“协调”的原则所谓协调就是为了达到施工总承包管理的目标，要求各分包商互相协作，共同努力，以及为达到施工总承包管理目标，创造一个良好的外部环境。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。所以，在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。简单地说，总承包管理是在公正前提下的，建立在科学方法基础上的协调与控制的统一。二、工程项目总承包管理模式在工程项目的施工管理过程中，应建立一整套科学的、合理的管理模式，该管理模式主要包括以下几个方面的内容：1、目标管理a.总承包商在进行总承包管理过程中，对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。b.总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。2、跟踪管理总承包商在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以便使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。3、授权管理a.一个高效率组织方式的一个基本要素就是要有合理的授权。职权是指挥和处置的权限。在总承包管理中，每个分包单位，每个分项经理都有一定的职权。管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据本工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学地界定权限，充分地调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高职工士气，保证总承包管理目标的实现。b.将适当的权力授给适当的人，是件较困难的事情。根据总承包管理的模式，我们已经建立一整套成熟、完整的授权与考核制度以及合同管理制度来保证授权的公正、合理、有序。4、平衡管理作为总承包商在总承包管理过程中，将根据各施工阶段的特点，按照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化，对目标大小分割、设备使用、施工面设置、不同工程之间的进度平衡进行优化。通过优化达到资源与人员的合理调配，达到工期与资金的合理调配，最终达到降低工程成本的目的。第二方面：工程项目计划管理工程项目的进度计划包括设计、建造、采购、安装、试运行、移交等内容。整个工程项目的进度计划由总进度计划、六个月滚动计划、月计划和周计划四级计划形成，各级计划均以上一级计划为依据，逐级展开。a. 总进度计划：以合同要求的工期和合同中规定的工作内容为依据编制的总控制计划，是为施工总决策人提供的一个概要性的计划。这个计划由以下因素确定：1）开工前的准备工作2）开工日期的确定3）合同中规定的工程内容4）以里程碑形式确定各分包商在全部施工过程中各阶段的控制点。b. 六个月滚动计划：该计划是承包商进行计划管理的主要进度计划。是施工监督、管理报告（内部）和按照规定向业主提交每季施工进度报告的基础。其内容是对总进度计划的适当细化。c. 月计划：是总承包商作为工程进展情况的监督和详细报告的主要基础。该计划包括以下内容：1）设计进度2）现场进度3）试运行进度这些计划要体现出机械设备使用状况、必要的临时工作、各项工程内容工作的持续时间和施工顺序以及各分包商之间交叉配合的安排。d. 周计划：是详细的阶段进度计划，依据三级计划编制。是实现总进度计划工期目标的根本保证，该进度计划将被总承包商紧密的监控，最后将提供逐日“密集”管理计划表。一、工程项目总进度计划的编制1、项目总进度计划编制依据a. 工程总承包合同。根据工程总承包合同，满足合同中对业主的承诺和约定，确保工程按时按量和按质交工。b. 工程施工大纲和管理大纲。根据总包商制订并经业主和监理审订的施工大纲和管理大纲，满足工程施工技术要求和工程管理要求。按照工程总承包合同和施工大纲及管理大纲的要求而编制的工程施工总进度计划是工程施工的总纲。2、项目总进度计划编制内容工程施工总进度计划以形象进度为主线，以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成：a. 以形象进度为主的计划b.与总计划相适应的管理工作计划如与总计划相适应的出图计划、施工方案编制计划、分包商的招投标计划、材料设备的采购计划及相关的其它管理工作计划。3、项目总进度计划编制的形式为了在计划安排中，能较详尽地表示出各个工种、各个分包商以及整个工程的施工状况，在计划编排上采用两种形式相结合的方式即立体形象进度表和横道图进度表。a. 立体形象进度表；立体形象进度表这种计划方式直接映射总包商对每个工种、每个分包商的施工计划安排情况，通过纵横向能较直观的反映各个工序的前后搭接关系，纵向反映同一时间段不同工种的垂直空间施工分布情况；横向反映同一楼层不同工种前后施工的搭接情况。通过对整个楼层施工安排，可以很直观的看到那一个时段是施工的高峰时期，那一个时段是施工的关键时期，这样总包商在协调工程进度、监控分包商进度时，可以采取必要措施来保证工程重大节点的顺利实施。b. 横道图进度表。横道图进度表是建立在许多工程资料信息基础上，同时考虑到一些外加因素的影响，如气候条件、节假日、特殊复杂工作、不可预见因素等，在工程进度的安排过程中作相应调整、有必要的部位加以延长，以便使计划工作内容及时间安排更加符合现场实际情况。还要把总计划分解为各年度计划、各阶段计划，同时根据工程各阶段特点，确定几个工程里程碑事件（可以是图纸的出图节点、材料和设备合同的签定节点、材料设备的加工到货节点、单项工程竣工节点等）。二、六个月滚动计划的编制在编制工程项目总进度计划的同时，为指导分包商的施工进度，将总进度计划分解，制定相应的三个月滚动计划，以季保年，确保施工总进度计划的实现。1、编制方式在制定计划时，采用“滚动”计划的编制方式，即在编制当季施工及工作计划的同时，相应“滚动”后三个月工程的计划进度。安排内容上除了施工内容外，还有其它工作计划（如图纸出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等）。这样做，能使总分包商在协调、安排各方面的工作时，提前考虑到一些必要的制约因素，并能注意今后的工作重点，提前做好施工的各项准备工作，以保证工程节点的按期实施。2、编制要点施工计划要能够体现以下几个主要方面：a. 体现关键节点和关键线路在协调分包商进度计划时，首先要详细了解各工种、各工序之间的搭接关系，找出每阶段的关键节点。其次找出影响计划的主要矛盾。最后，通过采取加强劳动力安排、增加设备、协调工种搭接顺序等提高效率的措施，以“抓大放小”宏观监控的原则来保证关键线路的顺利进行，把已置后的施工进度逐步消化在以后的施工进度中。b. 体现分区域分专业管理该计划突出编制的指导思想，体现分区域、分专业管理的特点。该计划的安排要早作计划早安排。c. 体现与施工技术的结合施工技术与计划管理是密切相关的。施工技术、施工方案的优化不但可以减少绝对施工周期，而且还可以减少一些不必要费用的支出。所以计划管理要与施工技术相结合，通过利用科学的施工技术及施工方案来为施工总进度计划的实现提供全面的保证，体现计划的先进性。3、编制程序1）各分包商根据总进度计划的要求以及当前的施工条件和资源状况，编制各自的季度施工进度提交给总承包商计划管理部门。2）总承包商根据总进度计划和当前施工进度、现场工作面以及各专业分包商上报的季度施工计划和各分包商的潜力等情况，编制出经过优化的季度施工进度计划，经业主批准后下发给各分包商执行。3）该计划采用立体图形式编制。三、月计划的编制以六个月滚动计划为基础，根据当前实际进度情况对工作内容进行细化，通过资源的优化配置调整作业时间，使计划安排在总体上符合总计划外要实现的目标。本计划采用立体图形式编制。四、周计划的编制总承包商除编制月施工进度计划外，还要对月施工计划进行分解，编制更为详细的周计划，周计划采用横道图形式编制。周计划的内容包括各分包商本周内要达到的形象进度、材料及设备进场计划、机械设备使用计划等方面。五、工程进度的控制在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难事先对项目在实施过程中可能出现的问题进行全面的估计。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。a. 审核批准分包商的具体施工进度执行计划 为了确保施工总进度计划的顺利实施，总包商选用或业主指定的分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。b. 运用现代化管理手段进行监测总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，并采Microsoft Access软件进行统计整理，在需要时打印输出，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：（1）工作完成比例（2）工作持续时间（3）相应于计划的实物工程量完成比例。所有工作的实际开始和完成日期都将被记录下来。c. 建立定期巡查制度 每周组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。并及时将巡查结果书面通知各分包商予以确认。d. 建立每周工程例会制度每周各分包商分别召开工程协调会，总包商定期召开整个项目的工程例会。在工程例会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。e. 召开专题会议对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。f. 及时调整施工计划在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。g. 实行奖惩制度每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查。按计划完成的，向业主申报予以奖励，未按计划完成的予以处罚。奖励可以激起分包商的工作热情，惩罚能对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。h. 进度报告每月定期由总承包商编制并提供给业主一份月进度报告，内容包括形象进度说明、存在问题及处理措施、下月计划安排，并须定期监督和跟踪检查合同工期执行情况、修改和更新工程进度，以准确的反映出工程的现状和尚未完成的项目，为工程现状评估、数据偏差和问题的鉴定以及有效的管理决策提供可行的依据。第三方面：工程项目的质量管理工程项目的质量管理主要从三个方面进行控制和管理，即：（1）工程前期以及工程施工过程中的材料、设备的质量控制；（2）工程施工过程中的质量控制和提高工程质量的管理；（3）工程结束后的竣工验收管理。一、工程材料、设备的控制a. 工程材料设备的报批和确认工程材料设备的质量直接涉及到工程质量。除业主指定的供应商外，总包商对工程材料设备实行报批确认的办法，其程序为：（1）编制工程材料设备确认的报批文件。总包商和分包商事先编制工程材料设备确认的报批文件，文件内容包括：制造（供应商）的名称、产品名称、型号规格、数量、主要技术数据、参照的技术说明、有关的施工详图、使用在本工程的特定位置以及主要的性能特性等。报批文件附上总包商统一编制的材料设备报批单，送业主、监理和总包商。（2）提出预审意见。总包商在收到报批文件后，提出预审意见，报业主确认。（3）报批手续完毕后，业主、总包商、分包商和监理各执一份，作为今后进场工程材料设备质量检验的依据。b. 材料样品的报批和确认按照工程材料设备报批和确认的程序实施材料样品的报批和确认。材料样品报业主、监理、设计院确认后，实施样品留样制度，为日后复核材料的质量提供依据。c. 加强工程材料设备的进场验证和校验对于进场工程材料设备的质量验证和检验，将制定材料设备进场验收的办法，其程序是：（1）工程材料设备进场后，由分包商进行自检并填写总承包商统一编制的材料清单和材料验收单，报总包商。（2）总包商收到分包商的资料后，在3天内会同监理前往验收。需取样的，按规定将样品送到总包商设置的工程材料陈列室。（3）在材料验收中实施材料取样标签，经总包商和监理验收合格后，在材料取样标签上加盖“取样合格”章，然后当众贴在取样实物上。贴有材料取样标签的取样材料，作为今后对各分包商进行材料验收对照的依据。总包商会同监理对进场材料设备进行全面的验证和检验，拒收与规定要求不符的材料设备，同时对相关的分包商予以警告。确保使用或安装的设备和材料符合质量规定的要求。二、控制施工过程、提高工程质量a. 全过程全天候进行跟踪监控总包商派出责任工程师，对分包商的过程质量展开全过程、全天候的监督与认可，凡达不到质量标准的不予签证，并责其限期整改。b. 抓住关键过程进行质量控制根据施工进度节点，突出重点，抓住关键过程进行质量控制。为了控制关键过程的工程质量，要求分包商编制施工方案，组织质量技术交底，下达作业指导书，对施工全过程实施质量检验。总包商加强对关键过程的检查和监督，使得关键过程施工质量始终处于受控状态。c. 接受工程监理、进行督促整改在自检的基础上，提请监理工程师检验签字认可，未有监理师签字认可的，不得在工程上使用或安装或进入下一道工序施工。对监理单位在监理过程中开具的施工安装不符设计要求、施工技术标准和工程合同约定，或者存在的测量、质量、安全等隐患方面的整改通知，总包商予以及时落实、跟踪和督促相关分包商限时予以整改，直至监理验证签字认可为止。d. 严格把关，进行过程检验总包商在施工过程中抓好过程检验。首先，审核分包商在施工方案中制定的检验和试验计划，验证检验和试验人员及检测单位的资质；其次，进行分项分部工程的质量复验，在分包商自检的基础上，对分项分部工程的质量进行复验认可；第三，对隐蔽工程采取连续或全数的检验和试验方法，对分包商的隐蔽工程验收记录进行复验认可，并在监理核验签证后方可进入下通工序施工；第四，组织主要分部工程质量等级的的核验。总包商制订基础、结构和装饰工程质量的核验计划并报质监站，当上述分部工程分阶段完成时，经分包商自检总包商复验监理验收签证后，由质监站组织人员前来进行质量等级的检验。通过过程的质；量检验，使工程质量始终处于受控状态。e. 针对产品保护进行系统管理对分包商已完成并形成系统功能的产品，经总包商验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品交付业主使用为止。三、竣工验收管理a. 检验原则总包商下各主要分包商所承接的工程，竣工后都应各自提出申请，由总包商竣工验收小组按合同规定，对全部或部分工程进行检验。原则上以每一个标段每一种系统或部分区域来划分为一个检验单位。b. 检验条件(1)被检验部分的项目按合同要求和设计图纸已经完成全部工程实物量，并达到竣工验收标准。(2)被检验部分的项目各分包商质量自评已经结束，符合国家地方政府颁发的有关法律、法规、条例和规则，有的应从这些机构取得必要的认可，并已达到质量验收评定标准。（3）被检验部分的项目其规定的功能必须齐全，其所使用的材料及设备已符合本工程合同文件及被确认的样品所要求的质量、数量、位置、误差、间距、功能完整性、可操作性及其他特性。（4）分包商对被检验部分项目应提交的技术、质量等资料已经齐全，达到完整、准确、手续清、符合竣工资料的要求。(5)分包商对被检验部分项目中有关设计、监理总包商签发的整改令指令已经全部实施，并回复、消项。（6）被检验部分的项目己达到令人满意的水通、电通、风通等要求，且各分包商对建筑垃圾等杂物已经清理干净，达到窗明、墙洁、地净、无污染。(7)被检验部分的项目，其使用说明书、保用期/保证书、维修/操作手册、各类系统的调试报告等已准备齐全，并提交总包商。（8）被检验部分的项目在拟检验区域或尚未检验区域，应采取安全隔离封闭措施，以保证使用范围内安全。c. 检验依据以工程合同、设计及确认后的深化图纸设计及施工验收规范、中国和深圳有关规定为依据，按求高不求低的原则执行。d. 检验程序（1）各分包商向总包商竣工验收小组提交一份详尽计划，该计划应结合总包商的总计划，以便统筹安排，确保检验工作正常进行。（2）在提交总包商竣工验收小组进行检验前，各分包商应按照“谁施工，谁负责的原则做好本项目的自检工作，报本企业验收，且盖章确认，并以企业名义填写检验单，向总包商竣工验收小组申报已基本完成的所需检验的工程。（3）总包商竣工验收小组收到各分商的检验单后，对符合检验条件的，安排时间事先通知工区，届时由工区组织分包商及有关方接受竣工验收小组检验。检验以现场实(目)测与内场资料检查相结合的方法，对被检验工段的合同内容材料及设备安装情况、工艺和质量标准技术资料等进行检查。（4）总包商竣工验收小组在检验中发现问题的，责令各有关分包商进行整改，工区认真监督实施，直至检验通过。第四方面：深化设计管理深化设计的管理主要分为两大部分，一是专业技术管理，二是文档资料信息管理。a. 专业技术管理的机构设置和职责：综合组：负责总协调及综合管线图的绘制工作。建筑组：负责审核建筑深化图及专业协调，分管对口分包商。结构组：负责审核结构深化图及专业协调，分管对口分包商。给排水组：负责审核给排水深化图及专业协调，分管对口分包商。电气组：负责审核强、弱电深化图及专业协调，分管对口分包商。暖通组：负责审核暖通深化图及专业协调，分管对口分包商。b. 文档资料信息管理的机构设置和职责：信息收发组：负责来往文件及图纸的登记与收发。图库管理组：负责底图分类整理归档及图纸总目录编制。打印晒图组：负责文件打印及晒图工作。一、深化设计管理的程序 1）分包商向总包商提供的主要文件a. 深化设计图b. 材料产品数据、样品及产品说明书c. 材料产品证明书d. 制造商的审查报告e. 技术计算书f. 应出图纸的进度表2）分包商提供文件的总要求a. 须按规定的语言文本提交深化图和各类文件。b. 深化图和文件符合工程现场实际情况。c. 深化图和文件要有统一标签和编号，应注明工程名称，分包商名称、出图日期、图号，并留出足够位置，供总包商和原设计师签章。d. 材料样品须加标签，标签要注明制造商及产品名称或编号。e. 提交的文件应完整，应包括详细的说明和解释。3）分包商提交的深化图和文件的审批a. 分包商提交深化图和文件供总包商初审，如初审不合格，退回分包商整改后重新送审。b. 初审合格后的深化图和文件，由总包商发送原设计审批。c. 图纸和文件经复审无误后须由总包商加盖施工图批准章，方可出图交付施工。二、深化设计的管理方法1、深化设计的进度管理为满足施工进度和施工程序的要求，总承包商需编制统一的出图计划，督促各分包商遵照执行。这对整个图纸的协调、严格施工程序、确保施工质量是十分重要的，尤其是水、电、风、设备与土建结构如何配合更为重要。编制步骤是：a. 根据施工总计划，统一编制年、季度、月出图计划，分发给各分包商，并要求按此进度进行出图。b. 总包商各专业主管工程师，按期进行对口督促和检查，并及时调整落实出图计划。c. 总包商设计部按时、认真填写出图计划的实施记录。2、深化设计的质量管理a. 根据原设计师要求，统一深化图的格式、语言及送审份数。b. 认真初审深化图及文件，严格遵循原设计意图。c. 坚持深化设计图纸的会签制度，只有当深化设计图纸准确无误、各工种都满意会签后才出图交付施工。d. 对已经审核批准的深化图，由总包商及时加盖同意施工印章发送分包商组织施工。3、深化设计的综合协调管理a. 在出深化图之前，绘制三维综合管线图，以指导各分包商的深化图设计，减少分包系统管线走向、留孔预埋间的矛盾。b. 专业主管工程师定期召开专题协调会，逐条逐项解决工程中发生的问题和难点，并及时更改差错。c. 主管工程师经常对分包商进行对口检查，尤其是机电工种，其管线错综复杂，必须对照综合管线图仔细核查。d. 专业工程师之间互通信息，密切配合，发现问题快速解决，以减少工程损失，加快施工进度。4、深化设计的信息管理总包商与各分包商、业主和设计方之间的有关深化图设计信息的一切文件来往均必须具有文字记载。总包商将管理和编制各专业深化图设计底图总目录，用中文编写而成。这些信息将忠实地记录和描述深化图设计的整个过程并贯穿于始终。这些信息分成深化图设计信息的输出文件和输入文件两大类。具体管理内容和措施如下：a. 深化设计信息的输出文件的管理此类文件由总包商在深化设计管理中向业主、设计方和各分包商发出的有关深化设计设计协调信息（如传真、各类文件、图纸等）组成，利用一系列的输出文件的表格（如设计修改通知单、工作联系单、致设计的传真单、致设计的问题征询单、向设计的送审图的送审单、向设计送审设备和材料的报审单以及转发设计的审批图和文件单等等），由专业技术管理人员负责整理和协调并填写完成，通过计算机统一管理、打印，再由有关领导审批签发，最后由信息收发人员登记，统一对外输出，并且将文件原稿装订成册。b. 深化设计信息的输入文件的管理此类文件是在深化图设计管理中，总包商收到的由业主、设计和各分包商发来的有关深化图、深化设计协调信息，如传真、各类文件、设计的现场指令和图纸等等。总承包商在收到此类文件后，由收发员统一登记，经有关领导签发后，随即转发各专业技术管理人员对设计信息进行协调处理。并将最终处理意见和文件原本返回信息收发处集中转发和归档备案。第五方面：工程项目的安全管理一、确立安全管理目标首先总承包商需要确定工程项目的安全管理目标，在此基础上制定相应的安全保证措施，将安全管理理念贯穿于整个工程项目施工过程中，并督促检查各分包商的安全管理工作。二、建立健全安全管理组织作为总承包商，应组建以项目经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组，安全生产领导小组应包含各分包商的现场负责人。安全生产领导小组的主要职责如下：（1）安全生产领导小组拟定落实安全管理目标，制定安全保证计划，根据保证计划的要求，落实资源的配置。（2）建立安全管理体系，建立安全管理网络，制定安全管理体系中的各部门、各岗位的职责，并监督安全管理体系的运行。（3）负责安全体系实施过程中的运行实施监督、检查。（4）对安全生产保证体系运行过程中，出现不符合要素的要求，施工中出现的隐患，制定纠正和预防措施，并对上述措施进行复查。三、施工过程中的安全控制安全控制通过项目前期的安全准备和投入与施工过程中的安全隐患控制来实现，即对施工过程中可能影响安全生产的因素进行控制，确保施工生产按安全生产的规章制度，操作规程和程序要求进行。a. 前期安全准备和投入（1）制定施工机械设备、安全设施、设备及防护用品进场的计划，专人负责及时配置安全设施，用电设施及施工中各类防护用品；（2）办理职工人身和财产的损害保险。（或意外伤害保险）（3）要求各专业分包商提供特殊工种施工人员的上岗证和行业培训证，由总承包商安全部门确认。特种作业人员必须持证上岗，特种作业人员必须持双证上岗，塔吊、井架的装拆工，脚手架操作人员必须经过行业的培训考核、持证上岗。总承包商配备持有资格证的安全主任，并配备相应数量持有上岗证的安全员，负责施工安全有关工作。定时组织施工人员进行岗位技能培训。合格后持证（安全上岗证）上岗。由项目安全部门负责确认。b. 施工过程中的安全控制（1）加强对分包商的高空作业管理和监控，建立安全设施搭设申报制度。要求所有安全设施的搭设实行申报制度，所有设施搭设必须以书面形式报总包商审批，搭设完毕后通知总包商，经总包商验收合格后方能使用。拆除安全设施同样要向总包商提出申请，经批准后方能拆除。同时对多单位共同使用或交替使用的安全设施实行验收、检修、交接制度，对安全设施搭设的时间、位置、用途等情况，总包商都一一记录在案，根据使用的要求和工程进度，做好动态管理，确保安全设施在使用过程中的完好、坚固、稳定，使安全设施始终处于安全状态。（2）对分包商的安全设施、设备以及安全防护用品进行检查和验收，确保防护明确，技术合理，经济适用，安全可靠。（3）对施工现场的大型施工机械编制相应的安拆方案，配备专门的协调员进行使用协调，确保解协设备的安全运行和员工的人身安全。（4）负责施工现场的消防管理，配备充足的消防设备，组建消防领导小组，定期对分包商及员工进行消防安全培训，提高其消防意识。四、安全隐患控制和纠正预防管理a. 安全隐患控制措施由总承包商安全部门提供各阶段、各工种的安全技术交底，各分包商据此对其所属施工班组逐级进行交底，确保交底内容全面、有针对性和预见性。当生产、施工与安全发生冲突时，必须服从安全需要。任何人不得违章指挥作业，安全管理人员是安全生产的执法人员，有权制止违章作业，任何人不得干涉，违者严肃处理。加强各部门、各分包商及各类人员的安全责任感，做好全员发动，使施工过程中存在的事故隐患能及时发现、及时处理，确保不合格设施不使用，不合格过程不通过，不安全行为不放过。对已发生的事故隐患及时进行整改以达到规定要求，并组织复查验收，对有不安全行为的人员进行教育和处罚。b. 纠正措施由总承包商安全管理人员在查明原因，在有调查结论的前提下提出纠正、防范措施的建议。根据建议，由有关部门制定纠正措施，并进行审核批准。总承包安全部门负责监控纠正措施的落实，记录纠正措施的实施过程。c. 预防措施安全生产保证体系的健全和正常运作是预防的根本。执行全面、全过程、全员的标准化管理，教育工人增强自我保护意识，执行各项安全技术规范和日常的监督、检查指导。针对性交底和教育是预防事故的必要手段。第六方面：现场平面管理一、平面图管理一个施工现场的秩序井然或杂乱无章与施工总平面图规划合理与否有直接的关系。施工总平面的规划和管理是工程现场管理中的一个重要组成部分，总承包商应根据施工进度和场地实际状况，分别规划设计各施工阶段总平面布置。不同施工阶段的总平面图将为施工现场的文明施工提供指南，总包商以此总平面图检查各分包商的落实情况，从而确保施工现场的文明、整洁和有序。二、施工区域管理 根据工程的施工流水和施工区域的不同，实行不同的区域管理方法。，不同的分包商在不同的施工段里进行相同或不相同项目的施工，为了实施对分包商施工现场的有效管理，总包商在施工的不同阶段，将实行不同的施工区域管理方法，即管理的侧重点将有所变化。例如：在工程结构施工阶段，施工现场主要以土建结构施工为主，设备安装为分包商配合。由于该阶段同时施工的分包商较少，施工现场管理较为简单，故总包商采取以土建、安装施工内容划分的直线职能施工区域管理体制，由总包商的有关部门负责施工区域的现场管理。随着工程的进展和施工人员的变化，现场的施工逐渐从以结构、安装施工为主转向以装饰、机电安装为主，将施工管理组织体制由原先直线职能制的管理体制调整为矩阵制管理模式。三、人员管理由于各方报上的建设人员来自四面八方，为了加强对施工人员的控制和管理，总承包商应制订“工程建设员工基本守则”，作为参加工程建设施工人员的基本行为准则，其具体内容应含以下几个部分：1）贯彻执行国家和当地政府颁布的有关政策法规和总包商制定的各项管理规定，自觉维护施工现场的工程秩序和施工环境。2）以总包商确立的工程项目管理的总体目标为导向，立足本职、精心管理、精心施工，共同为业主提供高品位的建筑产品而勤奋工作。3）自觉遵守安全生产六大纪律和安全操作规程，做到文明施工、规范作业、珍惜员工自身和他人的人身安装和健康，确保国家和企业的财产不遭受损失。3）自觉得爱护施工现场的各种安全设施、安全标志和材料设备，积极参与施工全过程的建筑产品保护，自觉抵制一切损坏建筑产品和影响工程质量的行为。4）发场大工程大协作精神，增进员工之间团结协助的亲密关系，树立上道工序为下道工序服务的思想，确保工作质量和施工质量，齐心协办携手共进。5）积极参与创建文明卫生工地的活动，创导良好的文明作业风范和个人卫生习惯，树立一流员工形象和工地形象。为了有效地协调进场分包商及其所属员工的管理行为和作业行为，保证“工程建设员工基本守则”的贯彻落实，创造文明有序的施工环境，总包商在工程上对进场分包商可适当的采用交付押金的管理办法，旨在加大实施协调监控的力度。分包商在签订工程承包合同后，应根据进场实际人数向总包商索取并填制胸卡登记表，工地实行每人一胸卡和佩卡上岗的制度，无胸卡者不得进入工地和楼层，并及时做好分包商离场收卡的工作，使所有分包商的所属员工都处于总包商的受控状态。分包商施工完毕后，凭退还的胸卡办理押金退还手续。同时分包商必须向总包商递交管理人员、操作人员名单及上岗资格证书，以便监控检查，禁止各类事故发生。四、消防管理一是成立由业主、总包商和相关分包商领导参加者的施工现场防火领导小组和工作小组，并结合工程实际，制定施工现场防火标准和有关规章制度。二是经业主和总包商的协调，组建由青壮年组成的义务抢险队和义务消防队，配备必需的消防设备和消防器材，并与消防队建立业务关系，聘请消防警官担任工地消防指导，定期为义务险和义务消防队上课，每季度组织一次演习，以提高队员的消防知识、消防技能和快速应变能力。三是对工地进行区域划分，重点部位和易燃作业派专人24小时轮流值班；对各部位的不同防火要求，配备型号、数量相匹配的消防器材；将各分包商的油漆、木料、氧气瓶等危险品集中存放在指定的危险品仓库内。 四是加强检查。要求分包商做到工完场清，并要求各分包商对各自的施工场地进行自检，总包商每天下班后派出保安人员分组对工地进行地毯式检查，不让任何隐患留在工地内。五是抓住消防工作的重点。总包商应重点抓好电焊机的使用和装饰阶段的油漆施工，制定严格的动火审批制度，对各动火点标出动火作业分布图进行动态管理。电焊工必须持有特殊工种操作证和总包商安全部批准的动火证，缺一者不得进行电焊作业。为防止电动切割机操作时火星对周围环境的影响，对电动切割机也实行动火审批制度。对装饰阶段的油漆作业也制定相应的管理措施，要求作业区内保持通风，以降低挥发性气体的浓度，按照面积和所用材料配备足够的灭火器材。油漆作业区内禁止动用明火和吸烟。六是落实自救能力。为使工地一旦发生火警，在消防车赶到工地之前能有一定的自救能力。总包商将与业主一起落实相关分包商，配置较完善的临时消防供水系统和现代化报警指挥系统。当永久消防水管一经验收，总包商以最快的速度组织将临时消防水管切换到永久消防水管，并创造条件，使能够启用的消防设施处于正常工作状态。五、用电管理为确保安全用电，应首先进行事前控制。在预测工程用电高峰后，准确测算电负荷，合理配置临时用电设备，对已经编制好的用电方案进行优化，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。其次，严格审批和管理。各分包商施工用电必须事前填写施工用电申请表，经总包商批准后供电。同时，在安全用电上，总包商加强管理，建立电箱准用制度，没有总包商的准用证，分包商不得擅自将电箱带进工地使用。在临时施工用电过程中，要求分包商认真落实“三级配电两级保护”的规定，做到“三明”，即设备型号明确、容量大小明确、使用部位明确。对所有临时电线一律实行架空，不得随地乱拖乱拉。第三，重点部位重点监控。总包商每周组织一次大检查，检查结果在安全例会上进行分析讲评。通过这种有制度、有重点、有计划的用电管理，加上各分包商的积极支持配合，使施工现场的临时用电形成一个比较规范的局面，以维护正常的施工秩序。六、垂直运输管理 为了加强垂直运输的管理，应采取如下措施。a. 确保垂直运输设备处于完好正常运行状态 为确保机械设备处于正常运行状态，总承包商需组成一个专业小组，着重对分包商机械设备的进出场、提升、升节以及设备的性能、租用等进行专门研究、测定、跟踪、控制，定期进行检修、保养，每次检修都经过验收方能运行。b. 合理组织和调度垂直运输机械的使用总包商应设有运输调度中心，组织和调度整个工地的运输机械，以保证各分包商施工人员上下及材料运输工作的正常进行，机械设备的使用效率和运行速度，确保施工计划的按期完成，各分包商要使用运输机械，需填写吊运申请表，然后，总包商根据工程节点的进度和轻重缓急，下达吊运工作单，各分包商必须按总包商颁发的有关材料运输规定及在安排的时间内作业。通过总包商的有序调度，提高运输机械的使用效率和运行速度。同时，为了提高运输机械的使用效率，总包商还应对分段流水作业、运输材料的时间、参观者的路径作统一的规定。总包商的运输调度中心将千方百计优化吊运方案，满足各分包商的使用要求和工程的施工总时度计划。七、货物堆放定置管理 随着工程的全面展开，大批材料、货物会陆续进场。总承包商需制定材料、货物堆放定置管理办法，对货物堆放实行定置管理，要求分包商货物进场的前37天，事先到总包商处签发准运单。货物到场时，由工地门岗保安人员检验后放行进场。货物进场后，分包商应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总包垂直运输调度中心的安排下，按时吊运到施工作业现场。确保施工总平面图布置的实施，高效有序地利用辅助施工面积。八、创建文明工地管理总承包商应以创建文明工地为目标，将场容场貌、产品保护、治安保卫这三项工作作为创建文明工地的重点，对工地展开综合治理。在场容场貌管理中，总承包商组建一支保洁队（可由各分包商富余施工人员组成），负责工地的现场清理，每天两次对工地进行全面清扫，将散落的材料堆放整齐，对各现场进行保洁，每天都保持清洁卫生，给施工作业创造良好的工作环境，消除事故苗子和火灾隐患。在产品保护方面，对已完产品将实行全天候的巡逻看护，并实行“标色”管理，将各流水段按重点、危险、已完工、一般等划分为若干区域，规定进入各个区域施工的人员必须佩戴由总包商颁发的贴上不同颜色标记的胸卡，防止无关人员进入重点、危险区域和不法分子偷盗、破坏行为，确保工程产品的安全。在治安保卫方面，总承包商应建立自己的保安队，负责工地的门卫值班、现场巡视、重点部位和已完工部位的产品看护。第七方面：工程项目的投资控制和管理总承包商应遵循合同条款制定工程项目的投资控制和管理目标，并月依据工程项目的特点建立起一套行之有效的、符合项目管理特色的总承包管理体系，从合同管理、资金管理、成本控制、造价管理等方面协助业主，进行全面的投资控制管理。确保工程的投资效率、杜绝损失、减少浪费、保障投资效果、满足业主要求。一、项目总承包的合同管理工程总承包的合同管理是对工程项目建设过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理工作。工程总承包的合同管理的任务是在保证业主利益的前提下，和业主一起根据法律、法规、政策的要求，利用自身合同管理经验和人员管理能力，运用指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使各专业分包商、系统供应商、材料供应商依法签订合同，全面履行合同，及时妥善的处理合同争议和合同纠纷，预防发生违约行为，避免给业主造成经济损失，防止对工程建设造成不良影响，保障合同目标的顺利实现。a. 合同管理的管理体系业主和总承包商要圆满的完成合同管理的任务目标，必须建立起一套完整严密的合同管理体系，它由合同分析评估、合同指令管理、合同动态监督与合同索赔管理四个部分组成。合同管理体系包括：（1）合同归口管理程序（2）合同评估考核程序（3）合同用章及签字制度，工程量测量及检查程序（4）合同台帐（5）季度/年度统计制度（6）合同指令分发与归档程序等合同管理体系分为：（1）合同签订前的谈判签约阶段合同管理体系（2）履行过程中的履约阶段管理体系。总承包商中需本着一切从业主利益出发的原则，严格按照工程管理合同进行履约管理。工程各专业分包商和材料供应商进出场组织和安排纷繁复杂，在工程项目实施过程中，总承包商应建立履约管理体系来对所有签约单位进行管理。签约管理的重点充分落实业主项目实施意愿和顾问工程师专业设计意图。b. 总承包商的合同管理程序按照工程分包商选择的方式，分包商可分为自有分包商、业主指定分包商两类。总承包商对所有分包商均负有照管责任，并严格遵守总承包商合同和业主的要求，执行合同条款。合同管理是动态的过程，主要包括以下程序：（1）工程量测量确认程序（2）工程变更补偿评估确认程序（3）材料设备投标报价管理程序（4）分包商投标报价管理程序（5）现场指令汇集整理确认程序（6）合同分发归档管理程序（7）合约支付暂扣程序总承包根据工程特点建立与之相符的标准程序，量化、细化项目管理工作。标准工作程序如下： 二、项目总承包的资金管理工程总承包商资金管理的主要任务就是建立起沟通现场和业主资金信息的桥梁，以自己的专业经验和组织能力，有组织、有目的、有前瞻性的协助业主做好资金准备，确保工程建设资金能及时到位，保障生产的顺利进行。总承包商协助业主及时准确的组织资金，对业主划付的资金进行系统化统筹管理，并按照合同要求及时支付，确保工程项目的顺利建设。总承包资金管理目标是：协助业主充分发挥资金效率。总承包工程的资金管理，包括业主资金管理和总承包商资金管理。前者以资金筹集为主，目的是确保资金到位，后者以协助业主做好资金需求计划为重点；目的则是确保业主能够对工程支付情况充分了解，按照工程进度实施情况及早做好筹措资金的准备。工程项目资金管理的主要环节包括：（1）编制资金流量计划（2）编制资金支出预测报告（3）资金平衡对比计划（4）总承包商的资金支付申请（5）透明化的资金使用管理1、编制资金流量计划总承包商按照进度计划编制资金流量计划是总承包商资金管理的首要工作，是总承包商协助业主进行资金管理的有效控制手段。总承包商在工程展开的前期阶段，应积极协调有关各方，在和业主、设计院、监理单位充分磋商明确有关各方意图和要求的基础上，首先深化工程投标阶段的进度计划大纲，形成具有针对性和可操作性的施工进度计划。总承包商在此基础上编制项目资金流量计划。2、综合现金流量计划综合现金流量计划是指总承包商合同范围内所有工程项目的流量计划，它提供有关工程资金需求的全面的需用计划。综合资金流量计划由总承包商根据工程组织情况进行编制并提供给业主。综合资金流量计划是业主组织工程建设资金的重要依据，是业主充分利用、统筹自有资金、保障业主自身利益的有效手段。综合资金流量计划的编制程序：a. 综合资金流量计划的动态管理和控制在业主授权下的总承包资金管理是一个不断调整、