第一章--领导概述

第1章 领导概述1.1领导的概念与特点1.1.1领导的概念巴斯1990年与斯托克蒂尔合著的领导手册一书中对领导这一概念归纳为12种定义具有代表性。领导是组织的工作核心；领导是人的个人品质及其产生的效力；领导是一种行为；领导是为了达到目标所发出的各种指示和命令；领导是相互作用产生的一种效果；领导是一种与众不同的角色；领导是组织结构的建立者；领导是一种使他人服从的艺术；领导是影响力的施加过程；领导是劝说的一种形式；领导是一种基于权力的关系；对于领导概念的理解综合考虑了很多因素；领导这个词应该包含的方面： 领导的主体包括既包括领导者也包括被领导者，二者是一种互动的关系；领导活动存在于群体环境之中，单个人不能形成领导；领导是在一定的组织结构中展开工作的；领导活动的目的是为了实现一定的目标。定义：领导是在社会的共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过建立和维持健全的关系，让组织成员理解和同意必须去做和如何有效地去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。 1.1.2 领导的特点（1）领导的系统性 领导者、被领导者和领导环境共同构成领导系统。（2） 领导活动的动态性 领导是一个动态的行为过程，领导活动过程中领导三要素构成了两对基本矛盾。领导者、被领导者、领导环境之间相互作用、相互影响的过程。 领导=f（领导者、被领导者、领导环境）（3） 领导的权威性合法性确定了领导在其展开的过程中必须建立相应的地位等级、权利容量这一基础之上；另一方面，领导活动的成功与否还要取决于人们对于权威的接受。（4）领导活动的超前性和战略性（5）领导的综合性第一，领导内容的综合性。领导活动涉及决策、控制、组织、协调、用人。沟通等诸方面复杂的过程，涉及的领域极为广泛。第二，领导者素质的综合性。由于领导内容的复杂综合性，决定了领导者必须具有全面综合的素质。1.2 领导的本质孔茨等人将领导定义为影响力，就是引导人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。 美国著名领导学家科维认为，领导的本质是影响力。或者说，领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。1.3 领导与管理的辨识1.3.1 组织中的活动层级 领导补充了管理，但不能替代管理。约翰科特 无论是什么性质的组织，其组织活动必然有三个层面的活动组成： 决策层：确定组织的目标、方向、重点、规则； 执行层：将决策从上至下逐一贯彻执行； 操作层：将决策层转化为一个个具体的行动，最后体现为组织成果。 1.3.2 领导与管理的联系 领导是管理的一部分，而不是全部。（1） 领导是从管理中分化出来的 马克思指出：一切规模较大的直接直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动与不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。（2）领导活动和管理活动具有较强的相容性与复合性。1.3.3 领导与管理的区别管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说，领导就是寻求从企业所有的资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。在法约尔看来，无论在层次上，还是在意境上，领导都高于管理。（1） 约翰科特的观点 美国哈弗大学教授约翰科特在变革的力量领导与管理的差异中详细分析了领导与管理的差别： 1）管理的计划与预算过程趋向于强调微观方面，着重风险的排除及合理性；领导过程中经营方向的拟定，着重于更长时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略及人的价值。2）管理行为的组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。3）管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。4）领导与管理的区别根本区别体现为他们不同的功用，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管理主要侧重于处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向。领导与管理的区别可以从以下方面理解：领导是较高层次的管理。领导具有战略性。领导具有超脱性。（2） 领导与管理的冲突与合作“管理”与“领导”是存在冲突的，其根源在于管理维持秩序，领导推进变革，两者的功能背道而驰。在一个组织内部，要想顺利实现组织目标，必须使正确的领导与有效的管理联合起来，这是因为：（1）领导不力会导致以下结果：一是强调短期行为，过于注重细节，从而忽略长期性、宏观性、整体性的战略；二是过分强调对风险的预测、控制与回避，导致组织缺乏冒险精神与创新意识，削弱组织的竞争能力；三是在选用人才方面，过分注重专业化，强调人对工作的适应性，要求员工服从组织安排，不鼓励员工的自主与创新精神，会抑制员工积极性的发挥。总的来讲，领导不力的后果是组织文化限于僵硬、刻板，缺乏创新精神与创新能力，难以适应环境的重大变革。（3） 管理不力同样会带来不力的后果：一是过分强调远景目标，忽视近期的计划与控制；二是缺乏专业分工，员工自主性过大，无有效性的规则加以一定的约束，会造成混乱的后果等。1.4 领导的职能1.4.1 主要的研究成果1.美国俄亥俄州立大学研究成果：认为领导有三个基本职能，保持团体关系；达成团体目标；增进部署的交互行为。2.美国行政学家L.D.怀特主要认为领导有7个职能：（1）决定重要的决策；（2）发布必要的命令和指示；（3）协调组织的内部；（4）授权下级处理一般事务；（5）控制财务的运用；部署的任免;（6）监督、控制并考核工作的执行；（7）处理对外的公共关系。3.哈佛大学教授、著名的领导学专家科特认为，领导有三大职能：（1）确定前进方向与决策；（2）联合群众；（3）激励和鼓舞群众战胜困难，向着既定的正确方向前进。4.美国管理学家P.E.德鲁克认为，领导有5个基本职能：（1）创造让部署发挥其才华的机会；（2）使部署的潜能得以发展；（3）消除管理过程中的障碍；（4）鼓舞部署的情绪，给予部署晋升的机会；（5）提供部署工作的明确导向。5.威廉D怀特将领导者的核心职能定义为6个方面：（1）价值观充分把握组织的价值观，能够将价值观转化为实践；（2）愿景为组织及其业务单元设计一个具有清晰精神图景并渴望达到的美好未来；（3）授权促使他人去实现愿景；（4）指导帮助他人为实现愿景拓展所需要的知识和技能；（5）团队建设发展建设致力于实现愿景的群体；（6）提升品质由于始终能够满足甚至超越顾客的期望值，获得美誉。1.4.2 领导的职能（1）构建组织价值观并将价值观从上到下贯彻始终； 管理者是组织价值体系的焦点。亨利明茨伯格 管理工作的本质（2） 确定组织的使命与愿景，并激励组织成员成为实现组织愿景而努力工作（3） 指导并授权组织成员，为提升组织的竞争力培养合格的现实或后备人才（4） 给予组织成员必要的资源支持，发展并致力于团队建设（5） 依据环境变化的要求，对组织进行及时和必要的变革1.5 领导在社会组织中的地位与作用 领导者的战略作用是增强对追随者工作的激励，提高对追随者对工作的满意程度和对领导者的接受程度。具体而言，领导的战略作用包括：（1） 了解和唤起追随者对领导者能部分地控制的结果的需要；（2） 对达到工作目标的追随者增加个人回报；（3） 通过指导和教育，使工作更容易地进行；（4） 帮助追随者明确预期；（5） 减少令人受挫的壁垒；（6） 增加在有效的工作环境中偶然产生的个人满意的机会；1.6 领导内容 1.6.1 引导 1.定义组织的目标 2.制定成功的战略 3.制定正确的执行计划 4.科学地选择和确定领导方法5.创建、维持和变革组织文化1.6.2 指挥 在组织中，领导者经常用的一种正确的指挥方式是命令，另一种方式是授权。1） 有效地命令 为了使指挥工作有效，领导者下达的命令应符合三个基本条件：首先是完整；其次是清晰，再次是可执行，2） 合理授权 授权是领导者进行有效指挥的重要途径。授权的目的是有效增加组织成员的内部承诺。 承诺是指如何调动人的能力以及调动人的思维。哈佛大学教育与组织行为学家教授 查理斯阿格里斯 人们在承诺自我的责任时采用的是两种截然不同的方式，外部承诺和内部承诺。 外部承诺内部承诺工作任务由他人决定工作任务由自己决定实现任务的所需行为由他人决定个人自己定义实现目标所需的行为工作的目标由管理层制定挑战自我的目标由个人和管理层共同制定目标的重要性由他人决定目标的重要性由自己决定1.6.3 组织 1.组织设计（1）职能分析和职位设计；（2）部门设计；（3）领导层次与管理幅度的分析与设计；（4）组织决策系统的设计；（5）组织执行系统的设计； 2.组织运用 组织运用是一个从静态结构到动态活动的过程，主要内容包括：（1） 制定各部门的活动目标和工作标准；（2） 制定办事程序和办事规则；（3） 建立检查和报告制度；（4） 做好各种原始记录和信息资料的整理；（5） 具体开展各种领导和管理活动；3. 人员运用4. 组织变革 改良式变革；革命式变革；计划式变革1.6.4 协调 1.组织协调 组织协调指对为集体而存在的领导活动主体之间关系的协调工作。这些冲突和矛盾主要表现在几个方面：第一，不良的小团体意识所导致的矛盾和冲突；第二，有限资源的争夺；第三，组织结构不合理；第四，竞争引起的冲突和矛盾。