企业运营规范教学PPT.ppt

目录 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 管理系统是总控力产品是生命力企业文化是凝聚力人力资源是延续力市场营销规划是爆发力 影响企业发展的五种力量 管理平台 企业成在规划 败在管理 简单的 为什么做不好 为什么工作 目的是什么 一问三不知 应知 应会 应做 基本的职位意识 责任心在那里 基本的团队意识 协作精神如何体现 沟通与表达的基本能力表现 岗位职责呢 经理人如何管理自我 如何指挥部属 如何带领队伍 如何跟踪控制 六大常见问题 嘴高手低 只知其理 不善其行不善始善终 虎头蛇尾敷衍 拖沓 松散 马虎无事生非 做负效劳动做不到位 做事总是欠缺一点 三胡 现象 胡弄 胡干 胡说 会做 为什么做不好 完美的流程为什么也会失败 严格的按标准做为什么也会失败 努力为什么不出绩效 再问工作的目的是什么 为什么说经理人是员工的助手 如何布置任务 如何控制过程 如何辅导员工 只有及时发现问题与及时解决问题 才可能产生高绩效的执行经理 内在上想好 求发展 而行为上总是相反 想法与做法为什么对抗 企业如何走向灾难的 问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题 企业死了 问题 数 人 观念 树立正确的观念复审 敢于面对问题的本质 有事就找人没有不对的事只有不对的人 找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过 发现问题三不放过 如何抓小事 作为领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 每天只抓好一件事等于抓好了一批事 因为每一件事都不是孤立的 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 人人都是管理 没有被管理者 人人都管事 事事有人管 管事凭效果 管人凭考核 标准不走样 目标可实现 工作有激情 执行四步骤执行16字口诀 一一计划环环讲细步步落实事事到位 如何干好 办法 日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理 原因 责任人 解决措施 明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高 今天要比昨天有提高 明天的目标要比今天高 自我塑造法则 优秀者 自己雕塑自己卓越者 不仅仅自己能雕塑自己 他影响着人们的自我塑造 管理平台的进阶 学习型组织 无为之治 文 文化管理 法 目标管理 制度化 理 日常管理 标准化 情 危机管理 是非化 总经理的角色与定位 一军之成败在于统帅 企业之兴衰在于总经理 商业奥运中的英雄人物 通用电器的杰克 韦尔奇 北欧航空的吉姆 卡森 克莱斯勒的艾克卡 他们是如何建立丰碑的 让我们一起看一看您应扮演的角色 和您实现自我超越的几种途径 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品 让别人赶不上的公司 比尔 盖茨 2 识别核心业务流程 常规核心业务流程 q 质量控制 包括业务质量控制和对待客户的方式 c 成本控制d 新产品推出方式i 学习与创新控制s 销售控制m 道德士气控制e 竞争控制 例 施乐公司的面向顾客的四个核心过程 1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务 分析主线 分析销售数据通常是从产品 区域 客户三条主线来研究 区域哪个区域需要重点巡查 产品哪个产品需要重点管理 客户哪个重点经销商的业绩不正常 研究主线 数据指标分解 当日整体业绩 关键数据 当日业绩达成率销售数据构成分析实际操作意义 跟进弱势区域跟进弱势产品实时掌握销量 1 累计业绩达成 2 发货情况 3 销售质量 4 关键数据 月累计业绩达成 进度要和时间进度对比档期任务达成注意 特殊时段任务档期管理 关键数据 发货客户数量发货次数重点关注 当月前15天上面两项数据情况下半月及时跟进 关键数据 产品结构区域结构重点客户和渠道结构衍生指标 平均价重点产品占比率 销售数据 分析步骤 销售额 销售量 季节性分析 产品结构 价格体系 产品 系列 结构分布 产品 区域分析 价格体系构成 价格 产品分析 价格 区域分析 区域分布 重点区域分析 区域销售异动分 区域 产品分析 整体销售分析 2 3 季节因素 产品线 价格体系 4 1 销售额 销量 通过总体产品结构分析 了解整体产品结构分布和重点产品表现 通过总体价格结构分析 了解企业的优势价位区间 提供价格结构调整的合理性建议 依据行业销售淡旺季规律 与销售数据中的销售行程进行对比 分析淡旺季发展规律 可以为客户提供渠道压货规划及生产运做规划 分析近几年的总体销售额 销售量 与行业标准相比较 从而分析企业的业绩状况并判断企业的业绩变化类型 区域 产品 价格分析 分析企业的销售区域及各区域的表现 检索重点区域 发现潜在市场 提出下阶段区域布局策略对重点区域的营销状况予以重点分析 解析该区域的发展走势和结构特点 为未来在重点区域的发展提供借鉴对增长或者下跌明显的区域予以重点分析 总结经验教训 以期避免潜在的威胁或者抓住机会将重点区域中的产品结构进行时间上的横向对比 进行多要素复合分析 区域布局 分析产品系列和单产品结构分布 检索重点产品发展趋势及新产品的市场表现针对重点产品进行分析 发现存在的问题 提供产品改进意见通过对产品的销售区域分布的分析 区分战略性产品 战术性产品 全国性产品 区域性产品 为产品线的划分和进一步细化提供参考 产品线 分析企业的销售区域及各区域的表现 检索重点区域 发现潜在市场 提出下阶段区域布局策略对重点区域的营销状况予以重点分析 解析该区域的发展走势和结构特点 为未来在重点区域的发展提供借鉴对增长或者下跌明显的区域予以重点分析 总结经验教训 以期避免潜在的威胁或者抓住机会将重点区域中的产品结构进行时间上的横向对比 进行多要素复合分析 价格体系 整体销售分析 通过对销售额和销售量的增长趋势的把握 可以找出客户增长或下滑的本质 如销售额增长大于销售量增长 说明增长主要来源于产品平均价格价格的提高 它反映了市场平均价格的提高或者是客户产品结构升级 即结构性增长 反之 为容量性增长 很多的消费品行业存在明显的季节性趋势 根据行业规律 为企业提出生产运做及渠道供货的的合理性规划 销售额 销售量 1 季节性分析 2 整体销售分析 区域分布 5 区域销售异动 6 企业的销售区域分布看企业市场分布的合理性 企业区域布局与整体战略目标的一致性 明确下阶段企业区域布局的规划方向 通过对数据的分析 发现存在异动的产品或区域 并分析异动发生的原因 整体销售分析 从区域内的产品动态来看区域内产品的组成变化 即区域的产品适应性 从而发现潜力产品 老化产品等 区域 产品分析 7 价格 区域分析 8 从区域的价格分布来看产品的提升空间 即不同区域的价格构成合理性 从中分析市场提升的空间和方向 具体分析方法 数据分析的目的是为了找到问题 要逐层深挖 罪魁祸首 首先看整个公司的达成率 成长率 增长率 产品结构 发货客户数是否健康 发现任何一个指标异常 立刻要从 区域 客户 产品 三条线往下深挖 业绩滞长是哪个产品造成的 这个产品业绩差是哪个区域造成的哪些客户造成的 最终锁定问题产品的产生原因 问题产品的问题区域和问题客户 业绩滞长是哪些区域造成的 这个区域的问题产品和问题客户是谁 最终锁定问题区域产生的原因 问题区域的问题客户和问题产品 哪些经销商业绩问题最严重 这个问题经销商业绩差是哪个问题产品造成的 层层抽丝剥茧找到最终原因 管理才会有的放失 三维 数据分析法 1 具体分析方法 对锁定的问题产品问题区域问题客户可以纵向深度分析6个月数据 该区域6个月内的总销量及主要品项的达成 增长 成长率是否稳定 发货客户数和发货品项数有无异常趋势 从6个月的纵向趋势分析更容易剔除当月偶然因素 做出完整结论 比如 问题区域纵向分析示例 该区域6个月以来连续4个月达成率小于100 达长率近5个月低于公司水平 已经有三名经销商停止进货 高价产品a每月销量在减少 说明这个产品回转很差快死了 需要立刻去走访 尤其注意观察停止进货的经销商是什么原因 还有高价产品a的市场表现有什么异常 6个月纵向分析法 2 具体分析方法 把全国市场分为三类 管理类市场 如 市场波动大 成长率小于5 甚至负成长 成长类市场 如 市场稳定成长率小于50 攻击类市场 如 市场空白较多 成长率大于50 甚至更多 对不同类型的市场进行归类分析 除了所有市场都要求任务达成率之外 不同类型市场