IT项目管理报告.doc

河畔花园小区开发项目案例1.1 项目背景“河畔花园”小区是华叶房地产开发有限公司开发的白水河畔的观景社区，由75栋独立楼群组成。小区占地1000亩，绿化面积达32，内有大型超市、休闲娱乐会所、幼儿园、洗浴中心和车库，小区将引入白河水经二次加压而成人工瀑布，形成山、水、建筑三者的相互交融，是本市最大的首选第一排观景社区。华叶房地产公司为了成功开发“河畔花园”，决定引入项目管理方式进行管理，项目组需对项目的策划、选址、规划、设计、建设到销售的全过程进行有效管理。整个项目投资1.8亿元人民币，项目从2003年3月1日开始策划，2005年3月1日全部建设项目完成，2005年末全部房产销售完成。 1.2项目目标描述成果目标“河畔花园”小区开发项目的建设与销售交付成果。建设期目标2003年3月1日至2005年3月1日完成“河畔花园”小区建设。销售期目标2005年12月31日完成小区商品住宅销售。投资目标项目总投资18000万元、1.3项目团队分工序号姓名职务主 要 工 作1项目经理目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计、项目进度报告2项目成员拟订项目重大里程碑、工作分解、编制责任分配矩阵3项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和网络计划图、确定关键工作、项目挣值分析4项目成员制定人力资源使用计划、进行费用分解和分析项目风险管理、总结报告、1.4项目组织设计项目管理的组织结构是决定项目目标的决定因素。可能采取的组织形式有职能式、矩阵式、项目式。基于本项目实际特点，即技术复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公司职能性组织特点，为保证项目顺利进行，公司决定组成项目经理部，并采用强矩阵组织形式进行该项目的项目管理。该组织形式的特点是从公司的各职能部门抽出项目经理和部分专业人员，由项目经理直接领导，以保证能按项目目标要求顺利完成开发任务。强矩阵式组织机构综合了职能式和项目组织的优点，可有效利用资源，促进学习，交流知识，沟通良好，但在本项目的运行过程中，应注意发挥该组织形式的优点，避免不利因数的影响。作为项目经理，特别要注意与职能部门经理的沟通。1.4.1项目管理组织结构图：总经理策划部综合管理部工程技术部财务部销售部项目管理部职员职员职员项目经理职员职员1.4.2项目管理部项目经理合同管理组工程管理组费用管理组综合管理组资料组2.1项目重大里程碑计划分析：2003年2004年2005年策划完成3个月5月31日选址完成2个月9月30日规划设计完成5个月12月31日建设完成14个月2月28日销售完成10个月11月30日2.2项目工作分解结构：主要任务任务名称110策划111需求调查112目标客户确定113住宅类型确定120选址121白水河环境调查122分析定址130规划131策划方案132方案评审140设计141初步设计142施工图设计150建设施工151施工、监理招标152住宅楼施工153公共实施施工154景观施工155验收移交160销售161广告宣传162楼宇销售162办证入户170项目管理2.3工作分解结构图（WBS）“河畔花园”建设项目管理部100策划110选址120规划130设计140建设150销售160项目管理170需求调查111目标客户确定112住宅类型确定113白水河环境调查 121分析定址122规划方案131方案评审132初步设计141施工图设计142施工监理招标151住宅楼施工152公共设施施工153景观施工154验收交工155广告宣传161楼宇销售162办证入户1632.4责任分配矩阵：代号工作名称项目经理工程部项目策划部采购部综合管理部售楼部财务部110策划111需求调查FC112目标客户确定FC113住宅类型确定PFCCC120选址121白水河环境调查FC122分析定址PCFC130规划131策划方案FC132方案评审FCCCCC140设计141初步设计FCC142施工图设计PFCCCC150施工建设151施工、监理招标FC152住宅楼施工FCC153公共实施施工FCC154景观施工FCC155验收移交PFC160销售161广告宣传F162楼宇销售FC163办证入户FC170项目管理FCCCCCC3.1网络计划工作表编码主要任务名称编码任务名称紧后工作持续时间（月）搭接关系110策划111需求调查1121112目标客户确定1131113住宅类型确定1211120选址121白水河环境调查1221122分析定址1311130规划131策划方案1322132方案评审1411140设计141初步设计1421142施工图设计1511150施工建设151施工、监理招标152、153、1541152住宅楼施工15512153公共实施施工15510154景观施工1556155验收移交1611160销售161广告宣传1628162楼宇销售1639163办证入户1631170项目管理170-343.2工程进度网络图3.3甘特图4.1人力资源计划表编号任务名称资源名称工作量（工日）资源数量（人/天）工期（月）工程师工人工程师工人合计111需求调查工程师30005051112目标客户确定工程师3000100101113住宅类型确定工程师3000100101121白水河环境调查工程师3000100101122分析定址工程师3000100101131规划方案工程师6000100102132方案评审工程师3000100101141初步设计工程师6000200201142施工图设计工程师6000200201151施工、监理招标工程师3000100101152住宅楼施工工程师/工人36001080001030031012153公共设施施工工程师/工人3000600001020021010154景观施工工程师/工人180027000101501606155验收交工工程师/工人30015001050601161广告宣传工程师120005058162楼宇销售工程师54000200209163办证入户工程师3000100101170项目管理工程师344.2人力资源负荷图4.3人力资源累计曲线5.1费用费解表编号任务名称资源名称资源数量（人/天）工期（月）月平均费用（万元）工程师工人合计人力费（万元）材料费（万元）总费用（万元）111需求调查工程师50513033112目标客户确定工程师10016066113住宅类型确定工程师10016066121白水河环境调查工程师10016066122分析定址工程师10016066131规划方案工程师1002120126132方案评审工程师10016066141初步设计工程师20011201212142施工图设计工程师20011201212151施工、监理招标工程师10016066152住宅楼施工工程师/工人103001279275008292691153公共设施施工工程师/工人102001046030003460346154景观施工工程师/工人10150621620002216369.3 155验收交工工程师/工人1050116200216216161广告宣传工程师5082430032440.5162楼宇销售工程师2009108010812163办证入户工程师10016066170项目管理工程师 合计16971300014697 5.2项目投资费用比例序号分类费用（万元）百分比1项目建设直接费1469783%2建设管理费8004%3设计费8004%4监理费1801%5风险金8004%6税金7234% 项目费用总计18000100%5.3费用累计负荷图5.4费用负荷累计曲线5.5挣得值分析图（第十三个月）5.6项目进度（挣得值）1、项目部每月对项目进度进行检查,发现偏差应及时采取有效措施给予修正。2、进度检查分析采用挣值法分析。3、挣得值分析，取第13个月底： BCWP：3104万元 BCWS：2888万元 ACWP： 2690万元 CV： BCWP- ACWP =4140 SV：BCWP- BCWS=21604、结论： 第十三个月底，费用节余，进度提前。6.1项目的风险分析管理风险种类:选址，规划，策划，设计，费用，工期，人力，质量，市场，自然。管理过程：明确目标，采用风险评估，风险评价的项目全过程的风险管理。 规避风险的办法：减轻、预防、回避、转移。制定项目风险管理策略：根据本工程的特点，本项目采用主动式的现场风险管理策略。即在各项工作开始前，中，后找出有可能在施工过程中出现的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别。并针对每个风险制定合理的应对措施。在项目实施的过程中定期对这些风险进行监督和管理6.2风险分析识别应对表风险种类风险内容风险造成的影响程度风险发生的概率解决方法应对措施规划风险可行性分析不足高低前后对比法预防选址风险选址不当高低市场调查预防技术风险设计缺陷、无经验，后背措施考虑不足高中编织技术方案预防费用风险费用分配不当，资金到位情况，成本控制高中费用分配合理化，加强管理控制费用减轻工期