第九章组织体系整合1稿

9 组织体系整合9.1母子公司组织体系整合的决定因素单体公司的组织结构设计的决定因素，大家应该很清楚，主要是：战略、业务流程、信息技术、市场环境、行业环境等。但集团公司的组织结构的设置应该是全局一盘棋，因此，在集团公司组织体系的整合时需要考虑的还包括“管控的需要”。换言之，这是单体公司和集团公司组织体系整合中最大的不同点，也因此几乎是最重要的一点。一、战略战略的调整对组织结构设计的影响不言自明，1962年，美国著名的管理学者钱德勒发表了战略与结构一书，提出了“战略决定结构，结构追随战略”的观点。企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。二、业务流程海尔组织结构调整的演进，到今天为止总共经历了4个阶段，直线职能制、事业部制、本部制（超事业部制）、市场链式结构。目前采用的是市场链式结构。（一）直线职能制第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即19851994年这个时期的整个组织结构，就是一个直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业发展的组织结构。其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。（二）事业部制随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到97年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心（事业部），再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。 海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。 97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例： 因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。（三）本部制（超事业部制）1997年开始海尔对组织机构进行了重新的调整（本部制）集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。 在两级利润中心里面，本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心里面，但是集团对本部的考核是利润的考核。时间关系我就不给大家详细讲了，但是我需要给大家强调一点：在这个时候的本部制，在这种条件下，海尔的销售成为独立的法人。所以人们有时候往往攻击海尔说他整个营业额里面有一部分是虚的。我给大家解释一下，海尔的制造是独立法人，销售是独立法人，制造造出来产品以后卖给销售。他说世界各国的大企业都是这么经营的。所以说我在这一点上给大家简单的解释一下。 海尔本部制的两个特点： 1、纵向派出制：财务管理人员都是由本部往下派的，你是事业部、制造工厂，财务人员都是由上往下派下来的，是对整个集团负责。通过财务上有效的控制，下面的事业部以及制造工厂。2、横向派出制：当一个小的产业还没有做起来的时候，比如小家电，我的其他的职能有冰箱事业部在干，这时候的管理经营公司都不是很强，我派一个强的带着你，等你发展起来我再让你自己独立经营。这是本部制在海尔身上体现的两个特点。我们看实行本部制以后海尔的销售收入有了大的提高，海尔随着销售额的不断增加，产品的多元化不断发展，这是整个的本部制调整过程。 本部制的优点在于： 1、本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度。 2、形成两级利润中心，职能部门职责更清晰。 3、营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。（四）市场链式结构最近一次的组织业务结构调整海尔称之为业务流程再造，业务流程再造有外部原因、内部原因两个原因。外部原因就是简单的说由原来的卖方市场变成买方市场。内部原因，大家知道海尔有一个很好的管理模式，这个管理模式简单的说就是要把每一个员工成为一个螺丝钉，拧在哪个岗位上都可以干好。随着外部市场变化，仅仅这一点是不够的，也就是说员工除了能够成螺丝钉之外，还需要有创新能力，那个时候海尔已经提出来要有创新能力。所以海尔要把整个的组织结构流程进行变化、再造。 海尔流程再造组织结构图，到今天为止，小项是有变化的，总体上大的框架没有变化。过去集团、事业本部、事业部、制造工厂。流程再造之前海尔有19个事业部，19个事业部里面本部主要是管理机构，主要的功能在事业部。比如电冰箱事业部等等，这些部门下面都有很多的人事、财务、采购、销售、保卫等等。在这些19个事业部里面有19个部门以后，海尔发现一些问题，海关大卖场说你们有多少个海尔，有19个事业部说明有19个是在海尔出来的。海尔发现让他们成为利润中心调动他们的积极性也没有问题，但是慢慢会自己产生竞争，自己产生混乱。所以海尔就出现了流程再造，新一轮的组织结构调整今天还没有完，还在调整。这一轮的组织结构调整主要的特色把流程划为两个流程：支持流程（职能中心）、核心流程。 原来本部下面有事业部，事业部下面有很多很多职能部门：人事、采购、保卫、销售等等。他把很多部门合并，把事业部下面的部门基本取消，合并到人力。采购、配送、运输通通合到物流。这些事业部里面所有的销售合并在一起商流部，在海外叫海外推进事业总部。原来有很多财务，包括本部有财务，过去是本部管事业部，现在的本部财务人员都是由集团派出的。所以很多人说海尔的财务有问题，贷款有问题。海尔是从集团到下面一条线管下来，这些部门用的所有的财务人员都是由本部派出来的。这里面的财务人员是对集团负责的。 在海尔集团的所有部门里面，每个部门都是利润中心，只有一个部门例外，那就是文化中心，只花钱没有效益。旗下所有的部门都要有利润，都要给集团交钱。大家肯定要问我，人力怎么交钱？他到哪创造收入去？这些部门所有管人事的人都要到人力资源去聘，聘一个人5万块钱。比如说商业部到事业部，我说不聘，到外面招一个2万块钱就够了，那不行，这是有规定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退换，按照公司规定，他在给你派一个来。 海尔还有一个财务公司，所有的部门需要财务人员统统花钱到人事部来雇（一个人5万）。所以说其他的我就不给大家详细解释了，像法律、保卫等也是同样的道理。非常简单，集团下面管的所有部门都是利润中心。我到LG上课，LG副社长问我，里面有多少人？我告诉他80人。他要管这么多人需要多少人来管？我说80人就可以了。他就逼着下面的人降低成本，都要用人力资源部门的人，能聘两个肯定不聘三个。 我们看海尔流程再造后，再看海尔组织结构图，看海尔集团的管理跨度有多大？张瑞敏管杨绵绵，从管理学上讲，根本讲不通。因为管理层跨度七八个部门，但是杨总能管29个部门，这就是信息化管理软件的应用，如果管理规范、信息正确的话，就可以突破管理的难题。海尔按照业务流程对组织结构进行改造以后，海尔的特点就是每一个本部都是利润中心，部门与部门之间都是市场关系，包括上下流程，上下公司之间也是市场关系。有的时候我去给人家上课，听课的人问我，上下流程之间要变成市场怎么办？我给你造一个部件签上单子，总共是多少钱？我说那样不行。生产流程和计算机网络流程是同时的，做完了同时都出来了。海尔管理流程做什么程度？当哪个环节、哪个产品、哪个部分出了问题的时候都可以找出来。按照海尔的业务流程进行再造以后，组织结构进行又重组以后，我们叫组织结构图是网状的组织结构图。因为到今天为止没有一个能够被大家认可的统一叫法，只能称呼为网状的。他希望每一个员工都变成MBO，这是海尔从GE学来的,GE是这么说的，如果进入集团，每一个事业部都能够变成一个企业，那么事业部目标实现了，集团的目标就能实现。海尔把它变了一个说法，策略事业单位（没有本质的区别）不仅每个事业部，而且每个人都能成为MBO。个人的目标实现就能够使得企业的目标实现，他的目标就是想把每一个人做成创新主体。他做了45个模块，45个MBO不同的行业、岗位、工种，现在还在推。经过流程再造以后，海尔集团营收大幅度提高，03年806亿，04年突破1000亿。 图6-1 海尔基于流程的组织架构设计三、信息技术信息技术对组织结构的调整或者说支撑作用也是非常大的，尤其是在以可以不断复制的以连锁业为典型的这么一些行业。如家，采用信息集成技术把原本非常传统的行业成功包装，进而到美国上市。如家克敌制胜的法宝在于其规模化的复制能力。但是这种复制假如没有信息技术对组织架构的一个调整，能够获得成功是难以想象的，所以模仿如家显然不是全国各地开起100家店就能够成功的。原百安居营运副总裁孙坚到如家上任后做的第一件事情，便是制作企业模型，因为“连锁业就是重复复制你的企业”。他对如家的组织结构做出战略性的调整整体上形成一个支持中心和四个经营中心。在孙坚理想的管理标准化状态下，支持中心将担负起一系列重要职责：它要负责制定全国的战略计划，服务标准和操作流程；搭建连锁企业必需的中央集权系统，比如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等等；还要负责不断监督每一个地区酒店的执行力度，来保证整个如家酒店连锁管理的一致性。四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西从下围棋的角度看，孙坚这一着让如家把东南西北四个角挂上，北京和上海作为中间的两条强龙，而这两条强龙是如家的根据地和整体赖以发展的基础。接下去，如家只需像下棋一样，用点、线、面，不断把点连活。如家在组织结构的调整中的关键是加强组织系统的打造。最重要的举动是将中央服务支持系统与区域系统进行了剥离，过去由中央系统承担所有开新店的责任，经过剥离后，如家的中央系统主要用于指定战略，而具体经营业务则交给区域系统负责。开新店只需要由所在城市的总经理去执行，这样扩张的弹性、速度、对现场的把握都有了极大提高。如家的信息技术优势包括： 中央预订系统（CRS） 物业管理系统（PMS） 客户关系管理系统（CRM） 供应链管理系统（SCM） 企业资源计划系统（ERP）所以模仿甚至打败如家的关键在于能否打造一个有先进的信息技术支持的中央服务系统，这正是如家的核心竞争力所在。四、市场环境和行业环境市场环境对组织结构的调整由中国这30年的发展历程可见一斑，这里不赘述。行业环境对组织结构的设计的影响也是不言自明的，组织结构设计包括组织中部门职能的设置，不同的行业间，虽然部门名称相同，但部门职能却大相径庭。比如宝洁的产品经理和户外广告公司德高贝登的产品经理职能相差悬殊，一个侧重于产品的在市场中的需求预期，一个侧重于产品质量的保证。五、管控的需要集团公司组织体系的整合时需要考虑的还包括“管控的需要”。这是单体公司和集团公司组织体系整合中最大的不同点，也因此几乎是最重要的一点。因为本书的主题是集团公司个管控，所以基于管控的需要的组织体系的整合是本章论述的重点。管控的目的无外乎基于两点，“维护股东的利益”和“公司发展的需要”，应该是更好的发展的需要。维护股东的利益在前面的章节已有阐述。集团公司的发展是全局一盘棋，所以任何把母公司、子公司的发展割裂来看的观点都会引起对抗或者暗战，其结局是：“母合效应”成为一句空话。集团公司组织体系的整合核心的要点在于集团公司在发展中必须有一个分工，并且在这种分工的过程中，母就是母，子就是子。母对子基于不同的管控需求，有至少包括总战略的制定、资金来源及使用等功能的话语权。9.2集团总部的核心职能一、总部功能定位总部功能定位，总部功能首先应该是一个价值创造者，其次是一个宏观调控者，再次是产业管理者，至少要把旗下一两个核心产业做大做强，否则的话，集团是没有基础的。二、总部功能如何实现集团公司总部功能实现不了，往往是因为集团公司里面匮乏在母公司位置上，能够跟子公司既斗争又合作，进行博弈的这么一些复合管理者。大量存在的要么是偏才；要么理论很深厚，操作很肤浅，所以很容易被子公司左右，母公司功能因此不能实现。母公司陷入尴尬境地：减人精编，有很多公司总部只有几个人，十几个人，子公司还觉得不解气，要求母公司进一步减员，结果董事长、老总，还有其他的人共享一个秘书的情况常有。现在有一种肤浅的认识，总部不是价值创造者，因此总部的人越少越好，甚至少到简陋，这样才可以把事做好。事实上总部想要完成对子公司的投资管理、财务管理、审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险控制等这么一些最基本的功能，母公司的人员也不能太精简。更重要的是，总部还有一个培育新业务、向子公司里面派驻队伍的功能，在这点上面，可以借鉴奥柯斯的郑健江的经验。郑健江当初建立他的雄心勃勃的计划以后，就开始打造30套三驾马车，后来虽然并没有打造起30套三驾马车，但是他的规划非常清楚，一个集团公司想要发展的话，总部必须养起30套三驾马车，而且他们之间应该固定地配合，经常做一些小项目，一个老总，一个财务，一个营销，固定地去做一些小项目，链上去几次以后，我就可以派出去管一个较大的项目或者派到一个子公司里去做事。从总部功能实现，可以做一些有益的尝试。母公司不管设置怎样的组织架构，第一，部门负责人至少应该是对子公司业务了如指掌的一个老手，甚至是在子公司里最调皮的一个诸侯把他调过来，这种人当初在下面很难管，但是放上来以后，管其他的弟弟妹妹确实是很有能耐的，但是会带来的一个负面的影响是：这种人如果上来以后，他的业务线条，他的资源可能全部断掉。并且这种人可能不愿意来，即使暂时愿意来，长期而言的话，你所给他的薪水，你所给他的机会事实上相对他在子公司位置上是贬值的，很可能不安心这个工作。当然，部门领导人搭建也可以从市场上去物色在其他同行业公司证明其才能的人员。还有一个关键的问题：就是总部多设些部门，还是少设些部门。现在很多总部，喜欢做“大中心制”，很多功能放在一起，事实上即使你做“大中心制”，大中心下面也应该有很多的次级部门。从优秀的集团公司这两年的管控实践来看，母公司横向的部门设置越多，部门里面培育的好苗子干部越多，对于下一步的管控的效果就越好。传统管理上觉得母公司，部门相对少一点，功能集中一点，但是，如果母公司没有培育优秀人员，培育复合型干部的这么一个设想的话，事实上你下一步的扩张就很难实现。三、集团治理、管控系统与管理的协同强化集团治理，管控系统以及管理的协同。除了治理，管控也要发挥作用，同时，还要做好管理的协同，通过这些手法，防止总部空心化和文职化。总部防止空心化和文职化的一个非常有效的手段，就是在所有的述职会议里面，母公司的很多部门参与对子公司的质询，通过对子公司的质询里面获得的一些信息。在这个述职会议结束以后，去做一些追踪，做一些调查，做一些偏差分析，做一些纠偏的动作。述职会在后面的章节里会详细提到。四、联结性流程和制度还有，母公司必须强化联结性流程和制度。很多集团里面，母公司有完整的流程，子公司也有完整的流程与制度，但是联结性流程没有，比如说一个预算，母公司由上而下，预算下来了以后，子公司怎么联接，联接完了怎么由下面上去，两者之间的讨价还价的部分怎么解决，这都属于联接性的工程。母公司要求子公司很多东西报备、报批，那么报备报批的时候怎么流转，这都属于联接性工程。很多的集团公司，存在这种地带，你也管不着，我也管不着。管控之所以出问题，其实母公司的流程没有出问题，子公司的流程也没有问题，而往往联结地带出了问题。五、总部与子公司的权责界面最后总部与子公司的权责界面划分，子公司一个计划报上来，总部审核它的合规性，它的保障性，它的透明度，它需要达到的各项考核指标，至于这个计划本身由子公司负责，总部相信子公司的专业性。9.3集团总部的定位集团公司一般会建立战略管理中心，资本运营中心，资源管理中心，经营协调中心和监控中心等相关机构去实现以下四个方面的功能：战略管理、风险控制、运营协调和职能支持。须请注意的是：上面刚提及的联接性流程。集团公司的部门设置、职能安排应该与子公司的部门设置、职能安排有一个对位。图 6-2集团总部定位9.4子集团和下属公司的定位一、子集团（事业部）的定位子集团的定位，一言以蔽之，就是专业管理者。二、下属公司的定位下属公司的定位，尽可能把下属公司打造为成本中心或半利润中心。包括功能的简化，竞争力的培养，提升它的产品或服务。集团公司对子公司管控，不成功的一个核心的原因就是使得子公司本身就是一个完整价值链的创造者而不自知，完了母公司还想要在里面插上一脚，在这种情况下，子公司用得着某