变革思路创新先行宝钢股份劳动效率提升思考之一20140109

变革思路，创新先行 宝钢股份劳动效率提升思考之一 信息来源：宝钢新闻中心 日期:2014-1-9 【编者按】 “做最高效率的企业，实现世界一流的人事效率”，这是集团公司领导对宝钢股份的期望，也是宝钢股份追求的目标。面对新的形势，宝钢股份回归原点思考，改变以往认识，从去年2月份开始，开展专题调研，并按照世界一流劳动效率水平目标要求，深化劳动效率提升工作，让高效率成为公司竞争力的重要组成部分。集团公司董事长徐乐江就此专门作出批示，指出：推进劳动效率的提升，方向对、目标清晰，关键是推进过程中的工作细节把握。俗话说“细节决定成败”，希望推进过程中注重细节，做到公平公正，能得到广大干部员工的理解和支持，减少推进阻力，以期获得成功。 在推进中，宝钢股份自下而上对每一个分厂、每一条机组、每一个岗位深入分析，通过岗位梳理、技术改造、机构优化等，力求形成符合宝钢现场实际的最优岗位配置标准，建立起自己的劳动效率目标体系。本报对此进行了跟踪和调研，力求客观反映宝钢股份提升劳动效率、推进企业深层次改革创新的具体行动，以期对集团内效率提升工作带来启发。 “湛江钢铁工程全面投产，所有岗位定编后，宝钢股份将不增加定员!”去年8月，在宝钢领导力发展中心举行的湛江钢铁工程动员会上，对项目的远景有这样一个描述。坐在台下的宝钢股份厂部长们心里透亮，这意味着湛江钢铁全部新增的定员都要在项目投产前通过劳动效率提升工作来“消化”。尽管劳动效率提升的工作始终没有停下过脚步，但是去年的推进力度，显然有别于过去几年。2月到4月，宝钢股份领导花了整整两个多月的时间，调研了19家基层单位，进行了一次全方位的岗位梳理；4月份，财务部、运改部等率先实施机构整合和管理变革。 抓住机遇，求变求新谋突破 对于效率提升的必要性和必然性，大家的认识是趋同的。在整个钢铁行业逐渐进入微利甚至无利经营的大趋势下，这项工作显然已经成为公司竞争力提升的重要抓手，作为一项长效工作，每年都在推进，但是与国外顶尖的同行比，差距，还是显而易见的。同时，社会大环境的变化，让劳动效率提升工作的大背景又与以往有所不同，难度也增加不少。比如说，优化的员工去向，岗位的安排，对于一贯高度关注社会责任的宝钢而言，决不可能因为这项工作，给社会造成任何的负担。而作为一个越来越全球化、国际化的世界500强企业，宝钢每年还必须要输入新鲜的“血液”，优化人力资源结构，保持企业的机体活力。过去，有人把劳动效率提升工作比喻成一种“减法”，但今天，光做减法显然是难以为继的，公司可持续发展的后劲一定会遭遇负面的影响。 宝钢股份党委副书记诸骏生坦言，劳动效率提升工作的难点，还在于管理者思想的真正统一。大道理谁都可以讲，但是随着这项工作力度的加大，必然触及一部分人的深层次利益，难免就出现“慢一慢”、“等一等”、“看一看”的状态。但是，宝钢股份未来的竞争力要提升，劳动效率提升已迫在眉睫，慢不得也等不得。精干组织架构，提高人员素质，改善自动化程度，提升人力资源管理水平这些的目的，归根结底就是一条，要让宝钢股份未来的竞争力能够在更趋复杂激烈的市场中率先突出重围，占据更加有利的战略制高点。 难度显而易见，但是，2013年，宝钢二次创业的战略机遇又给这项工作创造了一个难得的契机。集团公司对宝钢股份的战略定位已经非常明晰成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司。尤其是湛江钢铁工程的全面启动，更是给劳动效率提升工作打开了一扇窗。按照宝钢股份人力资源部一位主管的话来说，甚至是一个“战略机遇”。湛江钢铁项目本身的高效定位，必然会拉动整个宝钢股份劳动效率提升的宽幅。而且，“一厂包一厂”的新管控模式、异地同步管理的运作方法，都意味着大量的管理、技术和操作人员将奔赴这片二次创业的热土，会为劳动效率提升带来新的空间。因此，我们也就不难理解，去年宝钢股份劳动效率提升工作的力度缘何如此之大。 过去五年，宝钢股份钢铁主业单元人数一直保持负增长。但是，以往的做法，是否能适应宝钢股份竞争力提升的现实要求？这是宝钢股份去年劳动效率提升工作的一个思考聚焦点。宝钢股份人力资源部的一位主管在谈及这个问题时说，公司的战略目标很明晰，要成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司。那么，要达成这两个“最”，实现世界一流的人事效率，就是必然的前提。“回归原点思考，改变以往认识，按照世界一流劳动效率水平目标要求，通过自下而上对每一个分厂、每一条机组、每一个岗位深入分析，形成符合宝钢现场实际的最优岗位配置标准，建立宝钢自己的劳动效率目标体系。”这显然是宝钢股份劳动效率提升的新思路。我们也就不难理解，去年宝钢股份为什么要进行这样一次大规模的岗位梳理。而在此基础上，无论是职能部门的管理变革，还是基层单位的岗位优化，也就更具有针对性和可操作性。在具体的实施中，劳动效率提升的路径显然更加丰富实施自动化改造优化岗位、提升作业区管理幅度、推行多能工、消除插入式协力而宝钢股份也推出了一系列相应的政策，如减员不减奖机制、多能工取证加分机制等。这些都是去年宝钢股份劳动效率提升工作的一个显著变化，不仅是充分考虑劳动效率提升“难度系数”，更是在原点思维上的一种突破。 改革，必须让员工受益 “效率提升工作，不是可做可不做，而是必须要做，只不过做法和以前肯定有所不同，需要更加科学理性的路径。”冷轧厂厂长毛展宏在谈及劳动效率提升时这样说。 过去几年，宝钢股份冷轧厂通过内部挖潜，满足了新增8条主生产线、5条精整线的人员配置。相当于用3个冷轧单元的员工满足了4个冷轧单元的用人需求。 尽管有压力，但毛展宏依然认为，效率提升工作并不是无所作为。他说，实地考察过浦项、新日铁住金这些优秀同行，他们的行车、包装等辅助作业线的自动化程度很高。宝钢股份在这一块，潜力还是有的。提高装备的自动化水平，显然是劳动效率提升的一个路径。目前，冷轧厂原来外协的“捞锌渣”业务已经回收，设备也正在上马。他解释说，我们就是通过提高这个作业的自动化程度，回收了该项业务。像这样的工作，今后还有很多。 除此之外，管理变革也是冷轧厂推进劳动效率提升的一条通道。毛展宏习惯性地在小白板上写写画画，试图向记者解释冷轧厂准备优化替班制度的想法。显然，对于这项变革，冷轧厂筹划已久。他坦言，这项改革的难度还是挺大，基本颠覆了原来的翻班制度，员工要延长一定的工作时间。但是，如果我们配套的制度完善了，尤其是相应的激励机制跟上了，员工能够明显受益，那么，劳动效率提升的效果还是能够明显感受到的。 时任热轧厂党委书记解旗对劳动效率提升工作的认识很清晰劳动效率提升是手段而不是目的。而且这不是一项阶段性的工作，而是需要持续性的推进手段，必须持之以恒地去做。 解旗实话实说，劳动效率提升的目的是推进组织高效，加强团队活力，而绝不是简单的减员。“上下同欲者胜”，如果效率提升工作没能让基层员工受益，那么，这项工作很可能就变成“剃头挑子一头热”了。而让员工受益的改革，员工一定支持。解旗的言外之意很明确，效率提升工作，不是没有潜力，而是一定要让员工实实在在地受益。 “加法”“减法”一起做 宝钢股份硅钢部二分厂员工乔丽金可谓硅钢部的“三朝元老”了，从硅钢部成立时就加入了，现在硅钢二分厂做班长。效率提升工作带来的压力，乔丽金感同身受。去年1月份，他班里的两位协力员工被优化了，正式员工也优化到了5个。 乔丽金实话实说，刚开始我和班里的兄弟们都不理解，这么多活压下来很吃力。协力工没了，打捆的活就要我们自己干，可是谁都不会，只有慢慢学。现在如果算上公休，班里一年中至少有1/3的时间是只有4个人干活。因为现在人员紧张，班长、作业长都成了“全线通”，哪里缺人手就顶哪里。 但是乔丽金和他的同事们依然维持着自己的产线，硅钢部实施了一系列设备改造，在一定程度上把大家从强劳动中解放了出来。乔丽金告诉我们，机组辊子重的有一百五六十斤，过去1、2号机组全都要人工手动调整，非常吃力。去年投产的4号机组、5号机组都是采取自动换辊，这就轻松多了。在无法提高机组自动化程度的情况下，硅钢部也想方设法为员工创造舒适的工作环境。硅钢部原先员工吃饭就个露天桌子。后来选择空地造了休息室，专门给员工吃饭。硅钢部产线夏天平均温度有60摄氏度左右，厂房中很闷热。原先员工休息只能在轧机操作室旁的工具棚内坐一下，去年5台轧机各造了工间调整室，员工在累的时候可以休息。工间调整室里有空调、冰箱、茶水，在夏天和冬天时，员工可以舒服点。乔丽金觉得，这样的做法非常人性化，公司在做“减法”的同时，也在做“加法”。“这些个投入可都是真金白银，我们现场员工心里是清楚的。” 财务部冉瑞文去年成功竞聘高级经理，在自己的职业发展生涯上跨出了坚实的一步。但如果没有去年宝钢股份职能部门率先启动的劳动效率提升管理变革，冉瑞文的职业发展恐怕还不会这么顺畅。去年3月，财务部率先启动机构合并工作，原来的9个部门合并为6个。此次部门变革后，财务系统的驻厂财务人员减少了很多，工作负荷明显提升了。但是，几乎与此同时进行的高级主管、高级主任师竞聘，又让大家看到了职业发