某生物科技公司绩效管理制度.doc

生物科技有限公司绩效管理制度（V0） 2013年6月13日 编制： 审核： 批准： 目 录目 录2一、 总论21.1 目的21.2 适用范围31.3 特点31.4 原则3二、 组织管理42.1 组织构成42.2职责4三、 惩戒措施53.1 目标设定53.2 绩效辅导53.3 特定岗位说明6四、 绩效评估方法64.1考核范围64.2 考核指标74.2指标得分计算74.3指标设置SMART原则84.5员工岗位变更84.6 员工培养发展8五、申述及其处理95.1 提交申述95.2 申述受理机构95.3 申述受理9指导说明91、 总论1.1 目的 为推动生物科技绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现公司的战略目标，特制定生物科技有限公司绩效管理制度（以下简称“本制度”）。1.2 适用范围 本制度适用于生物科技有限公司除工人、厨师、司机、门卫以外的所有正式员工。遵守生物科技有限公司绩效管理制度是生物科技有限公司每位员工的责任和义务，对不遵守制度的员工，生物科技有限公司将依据制度进行相应惩戒。1.3 特点 生物科技有限公司绩效管理体系具有以下特点：l 战略导向的绩效管理体系：以卓越运营战略为指针，计划、设计和建设支持战略的绩效管理体系； l 持续改进的绩效管理体系：通过计划、总结、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； l 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一 位员工身上，实现绩效管理的全员参与； l 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。 1.4 原则 l 与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。l 以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。l 公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。2、 组织管理2.1 组织构成 绩效管理体系的组织管理包括：总经理、人力资源部、各级直线经理。2.2职责 l 总经理人员组成：公司高层领导、各级直线经理。主要职责为： 审批绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度； 审批考绩评估与薪资/年终奖/绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与薪资/年终奖/绩效奖金的关系； 审批公司各级直线经理绩效指标，并最终审定各级直线经理的绩效结果； 最终仲裁生物科技有限公司员工的评估申述； 审批绩效评估结果运用方案。 l 人力资源部 为生物科技有限公司绩效管理的政策拟定、指导监督机构。为生物科技有限公司绩效管理执行的支持机构。主要职责为： 拟定公司绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度； 为各部门推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； 汇总、整理有关问题，对公司绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化公司绩效管理体系； 协助组织各级直线经理的绩效评估工作的实施； 负责对各级直线经理绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； 以月为单位建立绩效管理档案； 负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； 负责对各级人员进行绩效管理与应用相关的培训； 跟踪绩效管理制度执行情况； 组织开展绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； 协助对绩效管理制度的推动和执行； 协助领导绩效评估结果，维护绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议； 协调、处理层面绩效评估的申述工作。 l 公司人力资源部的角色：公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的监控。公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门考核文本是否齐全、规范。公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供各自的绩效考核进度表。并按计划推进。公司人力资源部实时监督待改进员工，部门领导的辅导效果。针对考核结果进行统计汇总并备案l 各级直线经理 为生物科技有限公司绩效管理实施的主体。主要职责为： 执行公司制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握各项制度并应用； 负责本部门绩效管理实施的执行； 指导、帮助员工确定本月绩效指标和目标值，审核员工制定的工作总结和考核权重； 与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划； 负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格； 解答员工关于绩效评估结果的疑问； 按照流程协助处理员工申述； 提出绩效评估结果运用的建议。 3、 惩戒措施遵守本制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。3.1 目标设定各级直线经理必须在每月月初制定本月的重点工作计划并提交上月的重点工作总结。因个人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直线经理当月的考核扣去50-400元。下属员工以本月绩效考核兑现当月绩效薪资； 下属员工目标或工作设定不合理（不符合 SMART 原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），各级直线经理必须在员工提报时指出并让其改正，如各级直线经理没有指出，由相关其他部门经理指出后，则相应的在各级直线经理的当月考核减去50-400元。 3.2 绩效辅导直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，设计出本部门管理人员的上月重点工作总结和本月重点工作计划，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的重点工作，被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。各级直线经理需每月对绩效考评中提出改进或者未完成工作的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因未与员工沟通的直线经理，则在当月考核减去50-400元。 （1）目标设定员工必须在每月1号前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定上月岗位重点工作和本月的重点工作计划，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当月绩效考核工资为0； （2）绩效自评员工于每2号前对上月重点工作完成情况进行自评，并提交到部门，因个人原因未完成自评的，扣除当月绩效1/2的考核工资。（3）申述处理：每月7号人事部对本月考核结果公布后，如果员工对考核结果有异议，需在2日内向人力资源部提出申请重新审批，每月11号通知员工申诉的处理结果。3.3 特定岗位说明特殊岗位的管理，公司经理向上级领导申请后，可以对公司做出巨大贡献或者造成不良影响、损失、事故人员进行管理，管理的直接体现方式为考核工作表中的奖励和惩处，在月重大贡献和月重大损失中直接点评相应的金额，所有的奖惩都是针对个人而论。 （1）公司研发人员，考评依据为新产品的开发情况，产品的质量，产品给公司带来的利润情况，奖惩100-10000元不等；（2）公司销售人员，考评依据是月销售目标和年度销售计划的实施情况，针对销售业绩突出，公司骨干人员，每月业绩不良人员，奖惩100-1000元不等；（3）公司的设备管理和维护人员，针对公司设备的返修率，奖惩50-400元不等；4、 绩效评估方法4.1考核范围 考核层级及范围划分：第一层级：月工资基数5000元以上（含5000元），考核范围为工资基数的15%（公司补贴150元）；第二层级：月工资基数2500-5000元（含2500元），考核范围为工资基数的10%（公司补贴100元）；第三层级：月工资基数2500元以下，考核范围为工资基数的8%（公司补贴50元）；4.2 考核指标的绩效指标中包括定量和定性指标：定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率,定量评价要体现数据； 定性指标：定性评价主要体现评价人对相关工作的评价。 绩效评价以自我评价及横向评价相结合：月度工作绩效评价表格与月度重点工作总结表格合并使用，员工个人总结提报时个人根据自我评价填写，每月3日提报完成交人力(遇节假日则在上班第一天下午3点之前提交)，各部门以部门为单位，由各部门经理提报到人力资源部。在提交时要经过除总经理外的评价并签字确认完成。如遇各部门延迟提交，人力资源部有权扣除相关人员的考核比例，扣除原则每3天扣除10%，直至绩效考核工资扣完为止。由人力收集完成后统一交总经理进行评价。评价前由人力严格审核总结的对比，核对考核项及权重是否一一对应。重点工作提报严格按照上月提交的重点重点工作计划提报要求提报，额外增加减少项需要在后面备注说明。各员工提报的重点工作，经理级以下员工由经理批准，经理级以上由总经理批准，各部门经理的提报的重点工作若涉及到具体执行人的要有承接人，没有承接人的视为本人单独完成，且具体工作内容不能相同（比如：经理要完成一项大的工作，可能分给多人进行；再如：经理负责一项工作的进度控制或监督工作，承接人负责具体执行）。提报的重点工作内容要求能够体现给公司创造价值。原则上不得少于3项。（重点工作表格格式相应追加考核项目栏。）横向评价成员组成：l 普通员工的横向评价成员包括主管、部门经理（或以上）、工作涉及到的部门主管、经理（或以上）等。l 部门经理的横向评价成员包括主管、部门经理（或以上）、工作涉及到的部门主管、经理（或以上）、总经理等。l 经理（及以上）的横向评价成员包括工作涉及到的部门经理（或以上）、总经理等。所有评价成员须在评价结果后签字确认。4.2指标得分计算 定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：1）、除总经理外的所有员工的考核结果取自我评价及横向评价的平均值。2）、总经理的考核分值取各经理及以上干部的平均值。人力部门将评价结果公布后，被评价员工对评价结果应在2日内反馈到位（否则视为认同评价结果），评价人员2日内重新进行评价。人力资源部针对考核的结果进行汇总，根据年度的员工的考评结果，在与员工日常行为规范，工作态度相结合，评比出相应结果的得分，再进行工资的调整和年终奖的发放。等 级ABCDEF分 数 段0.950.900.850.70.660分以下员工的考核基准分数为1，各部门员工的各项工作的考核权重和为100%。各部门在进行工作分析时，考核权重比例一定要分配合理。以免出现考核权重和超过100%现象，因个人原因导致人力资源部不能进行计算绩效成绩时，按照超期缴纳的事件，进行扣除相应比例的考核成绩。4.3指标设置SMART原则 l S - Specific 具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； l M - Measurable 可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； l A Attainable 可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后 可以达到； l R Relevant 战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接公司、和本部门的目标，而不是凭个人兴趣而定； l T - Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任 务完成时间表。 4.3绩效考核的相关时间规定 为了严格规范公司绩效考核体系的执行，公司为各个环节制定的提交日期如下：1、每月1号与员工制定工作目标，详细的本月相关工作； （ 针对刚入职或者试行期间）2、每月3日，总结表、计划表提交到人事部，人事部进行信息汇总；3、每月7号把结果发到各部门负责人处，负责人进行员工绩效成绩的通知；4、每月9日之前进行员工申诉，员工应该填写申诉表格，报人事部；5、每月11号之前处理完申诉，并针对申诉员工下达申诉处理结果；以上提交日期，如遇节假日，则在休完假后第一天上班的下午3点之前提交到人事部。员工的绩效考核基准分数为1（如各部门或者个人对公司带来重大利益，则可在总结表中“月重大贡献”中直接申报相应的金额作为奖励；相应的如果因个人原因导致公司利益受损，则公司部门领导也可在“月重大损失”表格中扣除相应的金额作为负激励），各部门员工的各项工作的考核权重和为100%。每月11号之后不再进行考核结果变动。各部门在进行工作分析时，考核权重比例一定要分配合理。以免出现考核权重和超过100%现象，因个人原因导致人力资源部不能进行计算绩效成绩时，按照超期缴纳的事件，进行扣除相应比例的考核成绩。天数1-34-67-910-1213-1516-1819-2122-2526-2828以上扣除比例扣除10%扣除20%扣除30%扣除40%扣除50%扣除60%扣除70%扣除80%扣除90%扣除100%4.4绩效考核结果的运用1、岗位的调整：根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求（岗位认证）， 对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。根据员工年度综合绩效评估结果, 个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集 团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。2、员工工资的调整：公司将针对个人一年中绩效考核结果，年终加上个人的工作能力，工作态度等进行工资的调整（销售人员和特殊人员除外）。具体调整比例如下：等 级ABCDEF分 数 段0.950.900.850.70.660分以下工资调整比例15%13%10%8%6%暂不调整3、员工年终奖的发放：公司将针对绩效考核结果和员工工作能力、工作态度进行年终奖的发放（销售人员和特殊人员除外）。具体调整比例如下：等 级ABCDEF分 数 段0.950.900.850.70.660分以下年终奖比例1.51.310.80.6不发放4、员工岗位的晋升和培训：公司将针对绩效考核成绩优良的员工，进行员工岗位的培训和职能的升级或者调岗。五、申述及其处理5.1 提交申述员工对绩效评估结果执不同意见的，先与直线经理沟通，由直线经理直接和人事沟通。若依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后2日内内进行申述，填写绩效评估申述表。5.2 申述受理机构员工申述受理机构的顺序为上层经理、人力资源部，由人力资源部和总经理汇报。所有员工申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级申请。5.3 申述受理上层经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进行协调、沟通，并在2 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报人力资源部。人力资源部和总经理汇报，总经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 2个工作日内做出答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处罚。处罚金额范围为50-400元，重大过失的直线经理则扣