管理就是复制流程

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 华为总裁任正非管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。 华为总裁 任正非为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。企业再造之父 迈克尔哈默流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团CEO张瑞敏对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。美国著名管理学家 迈克尔哈默第1章 认识流程：没有流程，管理就是空话为什么企业完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？造物之前先造人，造人必有流程，一套好流程，帮你培养人、训练人、改造人，降低成本、提高效率、提振企业经营能力！1、流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效2、流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期3、流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力4. 流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利5、流程管理的意义：员工职业化，企业自动化第2章 制作流程：简单高效，落到实处为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？一切都是流程出了问题。如何才能制作出一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程？逐本溯源，从制作流程抓起！1、流程的要求：科学合理，立足现实2、流程的目标：明确清晰，有的放矢3、流程的形式：图文并茂，层次清晰4、流程的导向：注重结果，做好过程5、流程的设置：环环相扣，有枝有叶6、流程的效果：简单高效，落到实处第3章 优化流程：高效节能，解放管理者为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于“急、忙、累”的状态？答案只有一个：糟糕的企业流程！优化流程，才能让管理和执行更简单更高效；优化流程，才能解放管理者，让企业重生！1、撤销没必要程序，减少成本浪费2、优化岗位职能，让员工做事有章可循3、完善信息通道，实现信息的集成与共享4、规范考核与奖惩，增强执行内驱力5、有效控制流程节点，让管理事半功倍6、控制过程质量，有效防错纠错第4章 规范流程：过程规范化，质量标准化员工执行不到位怎么办？给他标准、强调动作、考核质量！企业运营效果差怎么办？简化流程、消除隐患、制度管控！好的流程，一定是规范的流程，有标准的流程。如何规范流程？过程规范化，质量标准化！1、明确流程标准，执行有的放矢2、梳理流程思路，环节衔接畅通3、全面分析流程，做到简单高效4、分析流程设计，规避管理隐患5、确定制度文件，加强约束规范第5章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！查验你的管理流程，从结果出发，层层负责，目标到位，责任到位，执行才会到位，管理才会出效果。1、目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化2、信息处理的现场原则：不僵化、不死板3、企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划4、高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二5、下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共识6、责任的无极化原则：人人都是团队一分子第6章 把控流程：人人有事做，事事有人管为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放任管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程，经营好团队。1、岗位落实确定每一岗位的工作内容及范围2、效能控制对每个进程的节点进行科学把控3、权力下放调动员工积极性和创造性4、责任明确顺着流程直接找到事务责任人5、权责对等在其位就要谋其政6、监管融合确保工作顺利持久开展第7章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？如何才让企业战略纵向贯彻到底横向执行到位？执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口，不折不扣，使命必达！1、量化标准，将事务变繁为简2、确定标杆，制定高效能执行标准3、加强沟通，为执行设置无障碍通道4、合理分工，确保流程落地执行5、拒绝借口，无条件按流程执行附录1 企业管理流程工具箱1、人事管理流程2、财务管理流程3、市场调研管理流程4、产品研发管理流程5、采购管理流程6生产管理流程7、仓储管理流程8、销售管理流程9、客服管理流程10、行政管理流程1流程的要求：科学合理，立足现实流程管理的最终目的是帮助企业实现科学运转，规范员工正确高效地工作，从而实现经济效益的最大化。然而，这个目标的实现前提是工作流程本身科学合理。这是流程制作的基本要求，做不到这一点，再好的流程也将失去意义。这就要求管理者在制定流程时，要立足现实，实事求是，一切从实际出发。Hail先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。”正如Hail先生在接受采访时所说的那样，麦德龙公司在制定工作流程时始终没有脱离市场，没有脱离客户需求。例如，麦德龙公司针对客户的不同特性，建立了客户信息管理系统，这个系统主要的功能是帮助公司筛选客户。针对这个系统，Hail先生举了一个简单的工作案例。在货架上摆放商品，可以一件一件地放，也可以一箱一箱地放。但是我们会根据客户的需求来决定最终的摆放方式。如果不限定客户，而是随便摆放，那我们的运营成本就会增加，管理难度也会增大。比如一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次；但如果一箱一箱地放，一次就够了。因此，我们选择的是那些一箱一箱购买可乐的客户，而不是那些一件一件零买的客户。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我们的商店不需要太多的人。 这些举措表明，麦德龙公司所有的工作都是以市场为导向，以服务顾客为宗旨的。他们深知，客户是工作流程中最关键的一环，客户的需求决定了企业的发展，因此，他们总是站在客户的角度去制定工作标准，从而提供更加完善的商品和服务。从这个事例中我们可以看出：麦德龙公司的流程化管理是建立在客户需求这一基础上的，从而可以更确切地瞄准目标客户群体，抓住客户的需求。这也是立足现实的一种典范，不以市场为导向，不研究客户需求，这就是脱离了最大的“实际”。事实上，在企业管理工作流程的制定中，客户是一个不可忽视的环节。一般管理学理论都一致认为，制定工作流程有6个要素，客户就是其中之一，这里所谓的客户，指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为：活动、活动问的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值。其中，活动是组成流程的最基本要素。活动之间的逻辑关系有串行、并行、反馈3种关系；在后续的流程检查、优化中，活动、流程是一个很重要的概念。价值有流程价值和活动价值之分，指活动、流程实现的增值，这是很重要的概念，在后续的流程检查、