跨越式成长的战略魅力.doc

中国远洋运输（集团）总公司总裁 魏家福魏家福 中国远洋运输（集团）总公司总裁1950年生于江苏。1991年任广远纪委书记时在国内首创纪委工作支持改革开放十条意见。1998年就任中远集团总裁。2002年实现集团航运主业首次盈利。2004年中远进入利润过百亿央企的前10位。2005年中远在香港上市，形成生产经营和资本经营“两轮驱动”模式。2006年致力于在集团内推动基于系统集成的精益管理。一个成功的国有企业经营者，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质。CEO必须具有战略思维，眼光一定要跳出你所熟悉的领域，要放眼看世界，学习世界上一切成功的经验。生存基于人格！我相信：一个成功的领导者，一定是有个人魅力的。我与李嘉诚先生有过多次交往，其中有一次我最难忘。那次我去拜访他时，他儿子刚遭遇绑架。在共进午餐后，李先生坚持送我上电梯、出大堂，直送我到停车场，等我上车并拐过头来离开了，他才回身。而在他身边围着十几个戴着耳机的保镖，那可是非常时期啊我心里就想：李嘉诚为什么能成功？因为他有人格魅力！他知道“客户第一”！我印象也很深的，是一次李嘉诚在机场与人约定出售一笔资产，随后有人愿出更高的价，他的助手都建议他重新考虑一下。但李嘉诚说：“不行。我已经跟人家拉过手了，再给我多少钱也不卖。”这就是“诚信为本”！我回来就提出：中远必须学习李嘉诚！第一是“诚信为本”，第二就是“客户第一”。诚信和客户是企业生存的力量。做强来自远见！作为成功的领导者，还必须有远见与魄力。2002年我去拜访台湾“经营之神”王永庆。他问我的第一句话就是：“魏总裁，请问你多长时间能看到财务报表？”我1998年当总裁时，报表要延迟25天才能看到。我想这可不行，这么大的集团，作为经营者必须通过数据随时掌握企业资金流动脉搏，随时根据财务状况做出调整。所以我在主业还亏损的1999年，就下决心斥10亿预算，打造数字化中远。从2002年引进SAP的系统起，我花了3年时间，最终投进去13个亿。现在我能看到当天的报表，已经和世界最高水平站在同一起跑线上了。他听到后马上说：“大陆有人才！” 我不是搞IT的，但作为CEO必须具有战略思维，你的眼光一定要跳出你所熟悉的领域，一定要放眼看世界上那些得道的企业精英是怎么做的，进一步学习世界上一切成功的经验。中远飞跃的经营锦囊我是1998年11月6日上任，到现在整好8个年头。中远发生的变化，我用4个数据来概括：第一是运力规模。1998年是1635万载重吨，到今天已达4100多万，连跨了三个台阶！第二是货运量。1998年运了1500万吨，去年运了32000万吨！今年1到9月份比去年同期又增长了9%。第三是营业额。1998年是325亿人民币，去年是1122亿，增长了两倍。第四是利润。1998年全集团是5.15亿；2002年起主业开始赚钱，合9.7亿；2003年增长3倍，达36亿；2004年又是3倍，131亿；去年达200亿！中远发展能如此跳跃，什么道理呢？我总结为五条。第一是“贴市场”。就是开篇所讲的：客户第一，真正从行动上把客户搞实。我刚上任时中远很困难，甚至找不到客户！运价到最低谷时，宝钢开价2.93美元一吨，而我们成本都要5块多，越运就越亏！当时我就跟宝钢提出战略合作。因为航运是周期性行业，这种因行市导致的大起大落对企业很危险。宝钢也如此：同样因为周期，别看今天可以省一点成本，但市场像波浪一样，低谷之后一定会有高峰。果然到了2004年，市场运价飞涨到39美元！于是，我又到宝钢，对谢企华说：现在我们该签合作伙伴了吧！我以市场价为基础，给你特殊优惠；同时在市场低谷时，你也不能用最低价来逼我。既然是双赢，就不要赚市场高峰期的暴利，我也不想在市场低谷时亏本。结果这次会面，一拍即合！因为宝钢和中远都是上市公司，都需要一个稳定、看得见的成长。此后，我们与各大钢厂、各大港口以及长虹、海尔等大货东都结成了合作伙伴。我认为一个成功的国有企业家，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质。第二是“明战略”。做企业如果人云亦云肯定不行。我上任时中远的战略就是六个字：“下海、登陆、上天”，下海就是航运，登陆就是地产，上天搞空运。我觉得这种多元化战略不行，会威胁我的主业。于是上任刚一个月，我就请国务院发展研究中心的专家为中远做发展战略。开始内部还有人不以为然。但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，要坐在直升飞机上看庐山！只有超出原有高度，才能有发展。那些专家是不懂航运，但他们懂得未来宏观经济走向，及对航运的影响，这就可以了。最后，专家们把整个报告浓缩成简单的“两个转变”。第一个转变是：由全球承运人，向以航运为依托的全球物流经营人转变。我对此非常信服。因为美国的研究显示：在全球的物流链条当中，中间的航运投入要占60%，而平均收益只有6%；而做两头的仓储、物流，投入只有6%，但回报却有20%。我一下子就开窍了！中远的主业当然不能放弃，但要投资高附加值物流领域！由此，2000年中远把核心主业确定为：航运、物流。当时我提出了“一主两重五支柱”：一主就是运输业。两个重点就是一个航运，一个物流。五个支柱：第一个是航运工业；第二个是航运贸易；第三个是金融业，包括投资招商银行等；第四个是资本市场，中远在境内外已有七家上市公司；第五个就是IT。除此以外，中远在上海、北京等地的房地产虽然都做得很大，但我把它们卖掉了，就因为这些不是主业。战略定下来以后，8年来我严格按照战略实施。现在我们连续4年成为中国百强物流之首； 中远的码头成为世界第五大码头群，而码头没有周期；再有，投资集装箱制造，我们也是世界规模最大的一个。第二个转变是：由跨国经营向跨国公司转变。中远一直是跨国经营，但不属于跨国公司。成为跨国公司至少有三个条件：第一，资产至少有50%来自于海外；第二，收入营业额至少有50%来自于海外；第三，人员至少有50%在海外。这三条中，前两条我们都实现了，第三条不符合我们的比较优势。第三是“重人才”。中远雇有4000名外籍员工，我不赞成把中国人派到外国去做生意。好多企业说产品卖到美国了，可你在美国什么地方卖？如果你是在“秀水街”卖，永远成不了气候。所以我同意海尔所说的“走上去”，一定要进入主流市场。进入主流市场附加价值就高，而要进入主流市场，就要靠当地人，以夷制夷。第四是“突创新”。首先是体制创新。以前很多项目都是中远百分之百的投入，后来进行股份制改造，再上市。这是重大的体制创新。比如：前面提到的房地产，就是要通过合作来实现市场化、地方化。而且交给地方后，我们就作为股东坐收回报，还能规避很多经营风险。其次是机制创新。我认为：社会主义市场经济体制的核心，就是用市场经济的规律来运作一个企业！而激励约束机制是重要突破口。于是我1999年就开始给中远二级企业领导班子设计年薪制：年初签订目标，根据完成的情况，超过多少给你奖励多少。当年年底效益就大幅度提升！我就奖了他们一台桑塔纳，还有20多万年薪。那之后，指标每年一变，他们干劲十足，所以我们的利润一路飚升！光上海一个单位就给集团赚了50个亿的利润，而我才给总经理100多万年薪，这多合算！再次是管理创新。我们先后引进了六西格玛、系统集成。去年我到英国剑桥学习，收获最大的就是系统集成。从剑桥学回来，我马上就实行了。什么叫经营管理？就是把整个价值链画成图表，找出哪些链条是创造附加值的，强化；哪些是不创造价值的，砍掉，降低成本。最后是技术创新。中远被评为中国最大最先进的IT系统，最终投资了13亿，年回报率大概是327%，三年半多就回收了全部投资。这就是技术创新。第五是“善合作”。除了刚才说过的，我们还跟同行进行战略合作，比如：和日本川琦等组成的“三国四方航运联盟”，是现在全球最大的航运联盟，已经运作了8年，非常好。它也是基于一种合作双赢的理念。比如说我开一条航线，成本全是我的，可是每个港口的货，我一家又没有能力全部装上，这就出问题了。现在我们四家共同实施，投入分担了，资源共享了，航线覆盖面也广了。此外，我们还和全球码头、各地政府签订了战略合作协议。中远全球化的战略布局对于全球化，我们的核心是致力于提高核心竞争力。中远2005年的200亿利润，80%都是航运主业赚的，这就是我们的看家本领！我不赚100%的市场暴利，我愿拿出一部分，这样别人就愿意跟我合作，我就有了稳固的货源，也就有了长期稳固的利润保证。提高核心竞争力是我们全球化战略的主要特点。具体我们也总结了几条。第一，要进入国际资本市场。中远进入国际资本市场，是我1993年在新加坡任职时首创的，也是中国国有企业在国外的第一家。而优秀跨国公司的标准之一，就是全球融资能力。1998年中远的负债率达到90%多，现在我们的负债率是50%多，造血功能大大加强了。我读博士学的就是风险管理。干实事就是要学会承担风险、控制风险。不承担风险，企业绝对上不去，只不过要把风险控制在适当的范围之内。我的决策原则就是：可能性、可行性、可操作性都要具备，才能拍板。而中航油是反面典型。但我们对金融工具要认识、研究、善于利用，不能因噎废食。关键是指导思想和度的把握。如果是为控制自身经营成本，就没错。比如说，今年上半年几大航空公司为什么只有国航赚钱？就是由于它做了航油的期货。但你如果光想借此赚钱，就不行。中航油就是吃了这个亏。企业风险有很多种，都可以借用血液循环来归纳。比如：造血风险，就是主业不赚钱。再比如：瘀血风险，就是企业资金都沉淀在下面的三四级公司浪费，而总部却在四处借钱。我1999年发现中远下级公司沉淀了90亿的现金！可我在上面却看不见。后来我上了信息化系统，成立了资金计算中心，现在全国每天账上的资金有45亿！哪里需要钱就调用，不用去银行了。最近，中远获得国家外汇管理局批准，作为第一家国有企业在境内进行外汇集中管理的试点单位。现在，我们至少可以有6亿美元供调度，一年可以节省成本2个亿！ 第二，全球化思维，本地化运作。中远既然要做跨国公司，就必须有全球眼光，不能只看到一个局部。我每天关注国际油价、政治经济的变动。但是必须要有本地化运作，要适应不同地区的情况，比如：工资待遇就不能一样。第三，科学管理，严格监督。我上任后，把投资权全部收回总部。我只是告诉各个公司的投资方向是什么，然后找到符合方向的项目，把课题研究报告上报，由有关部门审批，最后实施。这套程序控制叫科学管理。我上任以来没有发生一项投资决策失误。一个投资决策失误，能把你多年经营的效益全赔进去。比如中航油，赚了1亿，一下子赔进去6亿！还有，要严格监督。从我开始，所有人都要接受监督。同样的，我把内部的监控系统搞得非常强大。这就是螳螂捕蝉，黄雀在后。第四，打造数字化。第五，“竞合”。这是我们全球化的目标。我们的全球化就要竞争合作、互利共赢。第六，履行社会责任。中远一直很注重社会责任。比如说，2004年的印度洋海啸，我们早上号召，到下午5点就把1000万送到了红十字会，是国内最迅速的。再比如，非典时，我们捐助了600万，但采取了“市场化”的方式。也就是不再仅仅给一笔现金，而是联手平安保险给一线的医生护士上保险！从而使他们的家属实实在在地受益。这也是我们的创新。企业履行社会责任，其实也需要创新！第七，实现企业利润与国家利益的良性互动。比如：在内部，我们不采取大面积下岗，而是采取内退的方式。就是在职工资全额照给，那时至少有1600元以上，比下岗工资高得多。三险也都是公司交，但奖金没有。他做第二职业我也不干涉。这样一直到他60岁退休。于是，第一，年轻人有机会上去了；第二，他要不走，我还要给奖金，而一份奖金就要占三个人的工资。这也是我们的创新。第八，由跨国经营向跨国公司转变，进而实现百年中远。中国的企业，尤其是民营企业，平均寿命两岁半。中远可不能这么干。GE的道路说明两个问题：企业不可能永远生存；但企业可以做到长寿。我的目标就定在：要把中远打造成为百年老店！（本文根据作者对本刊口述整理而成）整理、责任编辑：杨 光魏家福心中的“四最”您最钦佩的企