岗位体系套入实施办法-20060727 V2.doc

2006年7月25日中国网通岗位体系套入实施办法 中国网通岗位体系套入实施办法目录一. 概述11.岗位体系套入的目的12.岗位体系套入的基本原则1二. 岗位体系的概况41.基准岗位体系的结构42.岗位职级的含义63.岗位序列的构成6三. 岗位体系套入的步骤71.岗位的规范与套入72.岗位职级的套入133.人岗匹配154.岗位序列套入205.岗位体系套入结果整理与统计21四. 岗位体系套入后的过渡管理221.岗位体系套入后的状态222.岗位体系套入后仍然存在的问题223.过渡阶段岗位管理方法23五. 岗位体系套入应用模版6六. 参考资料列表7首次套入实施规划：培训、各省转培训（如何做、方式、）- 集团如何组织实现套入工作22Mercer Human Resource ConsultingZ:/FileRoot/FileRoot_1_20150316/2020-1118c086728-ca0b-4b81-a834-e6f4bc28c6d160201c3b3140b3766c03a9b2d31751e3.pdf（一）概述中国网通集团在南北方试点开展的岗位体系工作已经告一段落，并取得了初步的项目成果，包括涵盖省市分公司及区县机构的基准岗位列表及有关的职责描述。为了配合集团在南北方各省市分公司实施统一的岗位体系，加强中国网通集团在南北方各省市的岗位统一化管理，特制定本套入方案。1. 岗位体系套入的目的帮助并指导中国网通南北方所有省市分公司的人力资源工作者将现有的岗位、人员套入到新的岗位体系中，推动岗位管理的统一化、标准化和一体化。同时，为各省市分公司岗位体系套入后的岗位管理提供指导原则和调整方向。2. 岗位体系套入的基本原则为了实现岗位体系管理的目的，在岗位体系套入中遵循以下原则：1）一体化与个性化的统一基准岗位体系制定完成后，南北方各省市分公司的岗位体系将被要求尽量向该体系靠拢，很多岗位将会按照基准岗位进行职责调整以及级别的穿插，逐渐形成岗位管理的一体化和标准化。但是，南北方分公司在机构设置差异、业务收入规模、和当地经济发展水平等方面有很大的差别，各种模式的分公司的岗位管理会根据当地的实际情况而有所不同。所以本套入方案并不是机械地要求各省市分公司的所有岗位都严格按照基准岗位进行调整，而是在套入基准岗位的同时，留有一定的空间供各南北方分公司进行实际的岗位操作和管理。同时，基准岗位体系呈现的是力求易于和实际岗位一一对应的岗位列表，涵盖了多种业务管理模式下的岗位设置的可能性，因此，各机构需要按照列表的说明，在岗位列表中选取符合自身规模和业务管理模式的典型岗位进行套入。此列表呈现的基准岗位并不意味着各机构要全部选取设立。2）岗位职责与岗位级别的统一本套入方案将不仅仅为各分公司岗位进行岗位套入提供指导，也会帮助各分公司进行岗位级别的穿插。在进行岗位级别的穿插时，将会统一考虑到岗位套入的各种情况。3）当前操作与未来目标的统一本套入方案将不仅仅考虑到当前岗位套入的具体操作方法，也会为南北方各分公司明确了未来岗位调整的目标和方向，并提出了过渡调整方案的建议。（二）岗位体系的概况1. 基准岗位体系的结构基准岗位是基于符合岗位设置的原则、在网通内部长期稳定并广泛存在，具有代表性、包含典型的工作职责、职责丰满明确、覆盖到各个层次和专业内容的典型职位。本套入方案是建立在基准岗位体系的基础之上的，根据该体系的结构，所有的现有岗位将会被划归类别。管理条线职能模块职责类别基准岗位市场线营销服务大客户营销服务l l 商务客户营销服务l l 公众客户营销服务l l 。l l 产品管理基础产品/业务管理示 例l l 增值产品/业务管理l l 。l l 。l网络线工程建设工程管理l l 宽带工程l l 。l l 网络管理网络监控l l 网络资源管理l l 。l l 。l综合线人力资源管理薪酬福利管理l l 员工关系管理l l 。l l 财务管理财务核算l l 资产管理l l 。l l 。行政管理序列l l 2. 岗位职级的含义岗位职级是根据任职资格要求和所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度对岗位进行的分层归类。3. 岗位序列的构成（三）岗位体系套入的步骤岗位体系的套入是首次进行体系的初始化的过程，其目标是以基准岗位和基准职级为依据，在全网通集团推广标准化的22级职级体系，将集团所有22万员工纳入统一的体系中，以实现岗位管理的统一化、标准化和一体化。岗位体系的套入主要分为四个部分的工作：步骤一：岗位的规范与套入：即将基准岗位落实到各级机构的过程步骤二：岗位职级套入：是把规范套入后的岗位配以相应的职级步骤三：人岗匹配：是明确岗位任职者级别的过程步骤四：序列套入：是落实岗位任职者所在的职业发展通道和职业阶梯的工作下文将对每一步骤的具体操作方法和规则进行详细地解释和说明。1. 岗位的规范与套入岗位规范套入即省市县公司比较自己的岗位和基准岗位，将主要职责一致或相近的岗位相匹配。从而形成现有各级公司岗位和基准岗位的对应关系，完成岗位设置的规范和统一工作，并作为职级、人员、和序列套入的基础。1） 岗位规范套入的操作方法岗位规范套入的操作遵循以下四个步骤：. 熟悉基准岗位列表基准岗位体系是岗位套入的参照标准，所以必须对基准岗位体系有相当的熟悉和了解，才能更好地落实岗位的套入。基准岗位体系以列表的形式呈现，包含职能模块、序号、职责类别、关键职责范围、典型职位、主要职责、能力要求以及备注等内容。需要阅读并熟悉上述模块的内容，认识与理解对应职位的概念与内容，掌握基准岗位的职责类别和主要职责。基准岗位体系是岗位套入的参照标准，各级机构在进行岗位套入前，需要阅读并熟悉基准岗位列表的各项内容，同时理解基准岗位的设置理念，掌握基准岗位的主要职责以及所属的职责类别。. 规范现实岗位除了熟悉基准岗位之外，还需要对现实岗位进行全面地梳理和规范，才能更为有效地完成岗位套入。首先需要对所有的现实岗位进行分析与总结，形成现实岗位列表；然后审视列出的现实岗位，基于岗位设置原则、岗位优化原则进行简单规范，明确界定现有岗位的主要职责，过滤掉与核心内容无关的职责；在规范现实岗位的同时，还需要注意排除因人设岗等因素，以优化的现实岗位作为与基准岗位比照的基础。. 岗位比照套入，并根据套入原则进行分类调整在熟悉基准岗位以及规范现实岗位之后，就可以开始岗位的比照套入。将规范后的岗位与基准岗位列表进行比照，按照“管理条线职能模块职责类别基准岗位”的思路查找出与现有岗位相关联的基准岗位；如果对应的基准岗位不止一个，则需要选择其中关联性最强的基准岗位；仔细阅读比照基准岗位与现实岗位的核心职责，根据现有岗位与基准岗位的职责相近程度，按照基准岗位匹配分类结构将现实岗位套入到所对应的岗位类别中，具体的操作过程请参照“2.岗位套入的原则”。. 整理形成分公司岗位套入结果的统计各分公司参考岗位套入原则中要求的每类岗位的调整建议及调整目标制定本公司的岗位职责调整方案，最终整理形成自己的岗位套入结果，并统计备案形成岗位套入对应表，如下图0.0所示：（插入表头）具体统计表格结构请选用“模版一：各省市分公司岗位套入对应表”。在实施以上4个步骤的过程当中，岗位的规范套入需要在以下规则的指导下进行。2） 岗位规范套入的规则在进行岗位套入操作时，将现有岗位可以分成以下四类情况处理。集团公司对每类岗位设置了目标比例，以加强岗位设置的规范和统一。在给出岗位套入目标的同时，也给出岗位名称及岗位职责调整建议。各省市分公司将现实岗位进行规范和梳理后，根据现有岗位与基准岗位的职责重合程度，按照基准岗位匹配分类结构的描述比照基准岗位，以及具体岗位套入方案进行具体实施。A. 基准岗位匹配分类结构A类岗位D类岗位职责基本重合多个现有岗位对应一个基准岗位B类岗位一个现有岗位对应多个基准岗位以上岗位情况都不符合岗位套入分类单一基准岗位匹配跨多个基准岗位匹配基准岗位以外情况C类岗位专业序列行政管理序列 各省市分公司在进行现有岗位与基准岗位的职责匹配归类时，可以参照下示“基准岗位套入分类图”，为现有岗位找到对应的岗位分类，然后按照下述岗位套入原则具体实施。B. 具体岗位套入方案岗位体系的结构分为专业序列和行政管理序列，岗位匹配的分类可以分为A D类，具体套入方案请见下表：A类岗位情况描述与某一个基准岗位的职责类似程度达到70甚至完全一致。70现有岗位基准岗位图示：岗位名称建议完全沿用基准岗位的岗位名称职责调整建议保持现状B类岗位情况描述对应两个或两个以上基准岗位职责的组合。该岗位80及以上的职责都可以与基准岗位进行职责匹配。现有岗位80基准岗位图示：岗位名称建议岗位名称为所涵盖基准岗位名称的组合职责调整建议保持现状。工作量和分工精细化要求程度成为未来是否分解该岗位的主要考虑因素。岗位数量目标比例（A+B类）省、地市分公司北京分公司=90%=60%C类岗位情况描述两个或两个以上岗位的专业职责都可以与某一个基准岗位的职责对应现有岗位基准岗位图示：岗位名称建议专业岗位：暂时沿用现有岗位名称，建议进行职责调整，应用基准岗位名称管理岗位：多数情况由于机构/部门设置不同造成，建议根据该岗位所涵盖的关键职责范围命名职责调整建议专业岗位：建议调整该类岗位的设置，逐步向A类、B类岗位靠拢。管理岗位：原则上尽可能按照集团和省公司组织规范要求进行调整。岗位数量目标比例省、地市分公司北京分公司=0%=30%基准岗位？D类岗位情况描述与以上情况都不符合的岗位现有岗位图示：岗位名称建议可以按照该岗位的主要职责自行命名职责调整建议各公司可以根据自己的情况灵活管理该类岗位岗位数量目标值省、地市分公司北京分公司=10%=10%3） 岗位规范套入示例为了更清楚地阐述岗位套入的流程与步骤，现以业务主办为例，阐释岗位套入的具体过程以及注意事项。如下图所示，第一步，在熟悉了基准岗位体系之后，对业务主办一岗进行分析；通过分析发现：此岗位既包含了岗位职责的内容，又包含了岗位任职者的人员因素，有个别的工作任务是根据岗位任职者个人资质和经历而落入该岗位的内容中；同时，岗位的工作内容跨度较大，部分的职责比较随意，与核心的内容无关；所以，第二步，将这一岗位进行如下几项规范：1、突出和强调核心职责；2、将岗位名称和工作内容相对应，形成规范后的岗位名称“采购管理岗”。第三步，再以现实岗位“采购管理岗”的核心功能和职责与基准岗位“采购岗”做比较，发现其匹配程度大于70%，按照分类标准，属于A类岗位，就此完成岗位套入。在套入过程中，还需要注意的是在匹配现实岗位与基准岗位时秉持“求大同、存小异”的原则；同时， 现实岗位中“一人多岗”的现象视为“一岗”处理。2. 岗位职级的套入与岗位套入相比，职级套入是一个相对复杂的过程。这里所说的职级，是指网通集团应用的1-22级的岗位等级体系。只有当现有岗位与基准岗位有较高的匹配程度（通常是达到70以上）时，才可以直接参考基准岗位建议的岗位等级进行套入。即使这样，也需要明确在一个实际岗位对应到多个基准岗位时，可以匹配上的基准岗位本身是否在同一个级别上，否则，就需要运用岗位评估工具对现有岗位进行评估。1） 岗位职级套入的操作方法职级的套入需要遵循以下四个步骤： . 熟悉基准岗位职级矩阵基准岗位职级矩阵是职级套入的参照标准，矩阵中将不同的岗位序列下的各岗位按照岗位级别对应列出。需要阅读并熟悉基准岗位职级矩阵列表的内容，掌握职级分布的含义，其中涉及的主要概念，等级分布的意义所在以及操作要点。. 依据基准岗位职级确定套入实际岗位的职级在熟悉基准岗位职级矩阵之后，需要基于岗位套入后的分类，遵循不同类岗位所对应的职级套入规则，确定套入后岗位的参考级别，套入规则的详细内容请参照本章节“2) 职级套入的规则”。. 职级平衡与调整为了使岗位职级的套入更符合实际的情况，套入后的岗位级别可以适当调整。基准岗位的级别是作为对应套入岗位可参考的最高级别，套入的岗位级别可以适当下调，但不应调整过多。调整时可以参考本地历史状况、平衡各省/市之间的情况、并考虑本地各级别人员分布比例。同时，针对那些无法进行级别直接套入的岗位，可以对照已经套入的岗位进行级别插入，或者运用岗位评估工具对它们重新进行评估。. 形成自己的岗位职级矩阵经过职级的平衡与调整之后，各省分公司需要统计形成自己的岗位职级矩阵，按照管理条线和职能模块将各岗位对应归入相应的职级之中，最后将得到的结果上报集团公司。具体表格结构请参照“模版二：各省分公司岗位职级套入矩阵。”2） 岗位职级套入的规则“A、B、C、D”四种岗位分类不仅是岗位套入的基准，也是职级套入的主要参照。总的来说，职级套入遵循“不同岗位类别采用不同套入方式”的原则来进行。. A类岗位直接参照基准岗位级别，现有岗位级别的确定不高于基准岗位建议的级别。. B类岗位分为以下三种情况来进行级别套入：B1：如果所对应的几个基准岗位属于同一个级别，则直接参照基准岗位级别，套入的级别不高于基准岗位建议的级别；B2：如果所对应的几个基准岗位不属于同一个级别，该岗位50或以上的职责与某一个基准岗位匹配，则对应匹配度最大的基准岗位的级别，套入的级别不高于所对应的基准岗位建议的级别；B3：如果所对应的几个基准岗位不属于同一个级别，该岗位职责与这些基准岗位的职责匹配度难以衡量：重新用岗位评估工具进行评估。. C类岗位、D类岗位主要采取职级对照插入的方法，或重新用岗位评估工具进行评估。3） 岗位职级套入示例为了更清楚地阐述职级套入的流程与步骤，现以“营销策划管理岗”为例，阐释阐释套入的具体过程。如下图所示，通过岗位规范套入工作，明确“营销策划管理”一岗对应“市场经营策划”和“营销渠道管理”两个基准岗位，因此该岗位套入后属于B类岗位。由于所对应的基准岗位中“市场经营策划岗”属于11级，“营销渠道管理岗”属于10级，岗位类型的对应属于B2类情况即所对应的几个基准岗位不属于同一个级别。同时，现实岗位50以上的职责与基准岗位之一的“营销渠道管理岗”匹配，则对应“营销渠道管理岗”的级别，其套入级别为10级，并以此作为设定现实岗位级别的最高限。3. 人岗匹配在完成了岗位及职级体系的标准化之后，需要进行人员与岗位的匹配，即将网通集团所有员工都匹配到标准化的岗位及职级体系之中，从而实现岗位系统元素与人员管理元素在晋升管理中结合运用，建构网通统一的、未来能够健康运转的职位体系。由于网通南北方的各省市分公司的情况有很大的差别，北方各省分公司发展较为成熟，已经实行了统一的职级系统，但人员历史情况较为复杂，人员职等与岗位级别不统一；而南方各省分公司正处于发展阶段，人员相对较少、岗位职级体系不统一。为了更加有效、有针对性地进行人员匹配，南北方的各省市分公司的人岗匹配的操作方法和规则将有不同。1）北方分公司人岗匹配的操作方法A. 操作方法由于北方各省分公司拥有现行的统一的岗位职级体系，在实施人岗匹配之前首先需要在北方各省分公司现实人员级别与集团统一的职级体系之间确立对应关系。此对应关系的确立，是根据集团公司现行22级体系的现状和北方省市公司人员岗位级别的分布情况而提出的：即：5岗对应11、12级；6岗对应9、10级；步骤一：形成岗位与人员的对应表明确套入后岗位的任职者，形成岗位与人员的对应表，表中包含基准岗位、现实岗位、套入后岗位等级、岗位任职者、任职者目前等级等要素，如下图xx所示：（插入表头）具体表格结构请参照“模版三：岗位与人员的对应表”。步骤二：选择人岗匹配建议1或建议2，确定岗位任职者的职等结合北方分公司的实际情况，我们对人岗匹配提供两套人岗匹配建议，各省分公司可以根据自身情况，选择其中的一套方案，为现有的岗位任职者确定职等。详细的匹配建议规则请参照本章节xx步骤三：各省分公司形成自己的人岗匹配结果各省分公司完成自己的人岗匹配结果，并统计各职级人员实际分布情况，调整级别以符合集团对人员职级分布的比例要求。具体职级分布比例要求见附录xx。人岗匹配最终需要形成两项成果：人岗匹配表和各层级人员分布比例结构，其中人岗匹配表需要包含部门、岗位、岗位等级、岗位任职者、任职者职等等要素，如图xx，（插表头）。具体表格结构请采用“模版四：各省分公司人岗匹配表”，比例结构的呈现方式请采用“模版五：入位后各层级人员分布比例结构”。步骤四：上报审批各分公司将调整后的人员职级矩阵报本省公司总经理审批。后将最终结果报集团人力资源部审批备案。B. 南方分公司操作步骤南方各省分公司的操作步骤严格按照岗位与职级套入的步骤进行，具体方法如下：步骤一：套入现实岗位并确定岗位职级按照岗位套入和职级套入的方法和原则，规范现实岗位和确定岗位等级。步骤二：明确岗位的任职者，形成岗位与人员的对应表明确规范后岗位的任职者，有条件的机构可以通过换岗或竞聘进行调整；形成岗位与人员的对应表，工具可采用模版3：步骤三：参照人员初始化方式建议，确定岗位任职者的职等，形成自己的人岗匹配表参照南方人员初始化方式建议，确定任职者的最终职等。详细的建议规则见本章节XX。各省分公司完成自己的人岗匹配，并统计各职级人员实际分布情况，调整级别以符合集团对人员职级分布的比例要求。具体职级分布比例要求见附录xx。与北方公司相一致，人岗匹配最终需要形成两项成果：人岗匹配表和各层级人员分布比例结构具体表格结构请参照“模版四：各省分公司人岗匹配表，比例结构的呈现方式请参照“模版五：入位后各层级人员分布比例结构”步骤四：上报审批备案各分公司将调整后的人员职级矩阵报本省公司总经理审批后，报集团人力资源部审批备案。2）人岗匹配的建议规则A. 北方分公司建议规则对于北方分公司，有以下两种建议：建议1：以岗位任职者现有级别为主要决定因素，参考岗位级别进行微调：本建议规则分三种情况作不同处理：例如：张三、李四、王五套入后的岗位职级均为6岗9级，而三人现有的级别有一定的差距：张三为省公司主管、李四为省公司主办、王五为省公司助理，可以按照现有级别情况来确定岗位级别，即张三入位后职级为11级，李四入位后职级为9级，王五入位后职级为8级。建议2：以岗位确定的职级为最高限，调整任职者现有级别：同样以张三、李四、王五为例，他们套入后的岗位职级均为6岗9级，则以岗位确定的9级为最高限。张三和李四的岗位都包含一定的管理职责，所以其入位后职级为最高级9级；而王五的岗位职责主要为行政事务，则适当降低为8级。B. 南方分公司建议规则由于南方各省分公司的职位体系不及北方规模庞大复杂，建议按照统一的规则，即以基准岗位确定的职级套入人员的职级，完成人岗匹配。例如：赵六和冯七套入后的岗位职级为9级，则人随岗走，其入位后职级均为9级。4. 岗位序列套入岗位序列的套入主要分为以下两个步骤：岗位归入序列以及序列层级套入。1) 岗位归入序列的方法与岗位的规范套入相一致，岗位归入序列同样需要遵循“A、B、C、D”四种岗位分类的标准。岗位规范套入中的A类、及C类岗位，都能够与唯一的基准岗位对应，则直接按照基准岗位所在的岗位序列归入到相应的专业序列当中；岗位规范套入中的B类岗位中，如果现实岗位能够与某一个基准岗位的对应程度达到50%以上，则该岗位可以直接照基准岗位所在的岗位序列归入到相应的专业序列当中；岗位规范套入中的其他情况，难以明确的与某个基准岗位直接对应，则需要各省分公司自行决定该岗位归属的序列。2) 序列层级套入的方法随着人岗匹配的完成，在确定了人员职等的同时，也相应地确定了人员所在的专业序列层级，同时也获得了与职级相匹配的头衔。最后结果汇总成序列层级套入对应表，表中需要包含部门、岗位、岗位等级、岗位任职者、任职者职等、对应的序列层级、任职者头衔等要素，（表头）具体表格结构请参照“模版六：各省分公司序列层级套入对应表”。5. 岗位体系套入结果整理与统计遵循岗位体系套入方案的具体步骤，各省分公司产出了岗位、职级、人岗匹配以及序列套入的一系列对应成果。最后，需要各省分公司对上述套入成果进行汇总、统计和分析，最终形成各省分公司首次套入实施成果汇总统计，呈现部门、现实岗位、对应的基准岗位、套入类型、岗位职级、任职者、任职者确定的职等、对应的序列层级以及头衔等要素，（表头）具体表格结构请参照“模版七：各省分公司首次套入实施成果汇总统计”。（四）岗位体系套入后的过渡管理1. 岗位体系套入后的状态在岗位体系完全套入之后，统一职级体系的现实目标得以体现。网通集团南北方各省市分公司岗位设置得到了一定程度的统一和规范；并且在网通集团内部，结合网通的实际情况构建和推广了统一的岗位职级体系；网通集团人员全部对应进入了网通的1至22级统一的级别体系。2. 岗位体系套入后仍然存在的问题1）北方分公司就北方分公司而言，其岗位体系套入的特点是兼顾岗位、现实，平稳过渡。个人级别的确定充分考虑了既有的关系，所以岗位体系套入后仍然存在人-岗不匹配，存在高岗低就与低岗高