第22章--全面营销组织的长期管理

第22章 全面营销组织的长期管理22.1 复习笔记1营销实践的重要趋势是什么？2有效的内部营销的关键是什么？3公司如何成为负责任的社会营销者？4公司如何改进它的营销技巧？5哪些工具可用来帮助公司监测和改进营销活动？品牌的长期健康成长需要正确地管理营销维织。全面营销者必须实施一系列精心规划、相互关联的营销活动，满足日益增长的、更为广泛的多方面要求。一、营销实践的趋势1.为了应对快速多变的市场环境，企业以多种方式重组了它们的业务和营销实践：流程再造：委派团队管理顾客价值创造流程，打破部门间的藩篱；外包：向企业外的国内外供应商购买更多的商品和服务；标杆管理：向“最佳实践企业”学习，以提高自身绩效；与供应商结盟：与少而精的增值供应商结成伙伴关系；与顾客结盟：与顾客紧密合作，共同为企业运作增值；合并：收购或兼并同行业或互补行业的企业，以获得规模经济和范围经济；全球化：更多地致力于“全球化思考、本地化行动”；组织扁平化：减少组织架构层，从而更加接近顾客；聚焦：确定并专注于最有价值的业务和顾客；加速反应：设计组织架构并建立流程，以更快地应对市场环境的变化；授权：鼓励和授权企业员工发挥创造性和主动性。（2）市场营销在组织中的角色也在发生着转变。传统意义上的营销人员仅仅充当中间人的角色，负责理解顾客需求，并将顾客的意见传达给组织的各个职能部门。网络型企业中，每一个职能部门都能直接与顾客进行互动，营销部门已丧失了与顾客进行互动的独有权。因而，营销部门的职责变换为整合所有面向客户的业务流程，使企业各部门在与顾客互动时，传递出统一的企业形象和企业理念。二、内部营销内部营销是指首先需要组织的每一位成员接受营销的观念和目标，并且致力于选择、提供和传递顾客价值。只有当企业所有的员工都意识到他们的职责是去创造顾客、为顾客服务、使顾客满意，那么企业才能成为一个有效的营销者。1. 营销部门的组织形式构建现代营销部门有很多种不同的方式，有时还会互相交叉：比如职能型、地区型、按产品或品牌区分、按市场区分，或者是矩阵式的。（1）联能型组织特点：最常见的营销组织形式由职能性的营销专员组成，营销专员向一个营销副总裁汇报，营销副总裁协调他们的市场活动。图221列出了五种营销专员。其他营销专员可能包括顾客服务经理、营销计划经理、市场物流经理、直接营销经理以及数字营销经理。图221 职能型组织优点：职能型营销组织的最大优点是行政管理简单。缺点：职能型组织经常会导致对特定产品和市场的计划不当；每个职能小组都会和其他职能小组争夺预算和地位；营销副总裁需要不断地权衡竞争性的职能专员的要求，面临困难的协调闷题。（2）地区型组织在一个国家进行产品销售的企业，通常根据不同的地区来组建销售队伍。一些企业现在正在往高容量市场增派区域市场专员（也称作区域营销经理）来支持产品销售力度；一些企业已将地区营销看得更为重要。（3） 产品或品牌管理组织如果企业生产多种产品、拥有多个品牌，通常会建立产品、品牌管理型的组织架构。这种组织并没有替代职能型组织，而是充当组织管理的另一层级。适用性：如果企业的产品是不尽相同的，或者管理全部的产品数量已经超出了职能型组织的驾驭能力，那么产品管理型组织就是明智的选择。（4）产品经理型团队具有以下几种选择：中心辐射型结构系统产品或品牌经理位于中心，辐射其他各个部门（图222）。产品或品牌经理需要执行的任务包括：a.制定具有竞争力的长期产品发展战略；b.准备年度营销计划和销售额预测；c.和广告经营代理商一起合作制定副本、程序和活动；d.增强对销售团队和分销商产品的支持度；e.不断牧集关于产品绩效、顾客和经销商的态度以及新问题、新机遇的情报；f.着手产品改良以迎合日益变化的市场需求。图22.2 产品经理的影响力中心辐射型结构系统的优缺点:优点：产品管理型组织可以让产品经理集中精力于具有成本效益豹营销组合，并对新 产品投放市场作出快速的反应；同时对公司的小品牌给予产品建议。缺点：a.产品和品牌经理可能缺乏执行其职责的权力。b.产品和品牌经理成为自己所负责产品领域的专家，但很少能够获得实用的专门知识。c.产品管理系统通常成本很高。d.品牌经理通常只在短期内管理一个品牌。e.市场分割使得企业很难执行全国性战略。f.产品和品牌经理致力于提高市场份额，而不是建立顾客关系。产品团队a.产品团队有三种存在形式：垂直型产品团队、三角型产品团队和水平型产品团队（图223）。图22.3 产品团队的三种存在形式b.三角型和水平型产品团队模式让每一个主要品牌受品牌资产管理团队（brand- asset management team，BAMT）的管理，该团队由各职能部门的关键代表组成，他们都影响品牌绩效。c.管理结构：企业由多个品牌资产管理团队组成，这些品牌资产管理团队定期向品牌资产管理团队董事委员会汇报，品牌资产管理团队董事委员会向首席品牌官汇报。这大大区别于传统品牌管理模式。缩减次要产品的产品经理职位将两个或更多的产品分配给被保留下来的经理。如果同时管理的两个或更多的产品属于一类相似的需求，那么就是可行的。产品的用途和诉求都大不相同时，则需要配备给不同的经理。引进品类管理公司根据产品品类来进行品牌管理。新的管理模式设计能保证所有的品类都得到足够的资源；另一个实施品类管理的理由是日益增长的贸易权力。但品类管理并不是万灵药。（5）市场管理型组织很多公司向不同的市场销售产品。当顾客形成不同的用户群体、具有不同的购买偏好和做法时，市场管理型组织（market-management organization）是可取的。市场经理领导数个市场发展经理、市场专员、行业专员，并根据需要动用职能服务。重要市场的市场经理甚至有职能专员向他们汇报。市场经理是参谋人员（非直线人员），他们的职责和产品经理相似。他们制定市场长期安排和年度计划。他们的绩效由市场增长率和市场盈利能力来衡量。其最大的优点是能够根据不同顾客群的需求来组织市场活动，而不是专注于营销职能、地区或者产品。很多企业根据市场线进行重组，成为市场中心型组织（market-centered organization）。在顾客管理型组织（customer-management organization）中，企业可以使自己了解个别顾客的需求，并与之打交道，面不是专注于大众市场或者是细分市场。（6）矩阵式管理组织多市场、多产品的企业可以采取矩阵式组织管理。在削减了跨职能组织水乎层级之后，扁平、精实的团队组织关注于业务流程，适合矩阵式管理更好地发震。进一步的发展是视市场经理为主要的营销者，而产品经理作为供应商。缺点：成本很高，且容易产生冲突。对每一位经理的支持导致大量的成本增加，并且更大的问题是，市场营销活动组织的权力和责任是归属于总部还是职能部门。2. 营销部门和其他部门的关系（1）在营销观念下，所有的部门都要“为顾客着想”，并且为满足顾客的需求和期望共同努力。营销副总裁或者首席营销官有两项任务：协调公司内部营销活动；协调营销和财务、生产以及公司其他职能的关系，从而更好地为顾客服务。（2）营销副总裁必须通过说服而非权力来做好工作。为了达到部门权力平衡，使营销部门和其他部门共同决定如何做才符合公司的最佳利益，公司可以委派联合研讨小组去了解各自的立场，设立联合委员会和联络人员，提供人员交流项目和解析方法，以确定最有利可图的行动路线。3. 建立一个富有创造力的营销组织（1）转变成以市场为导向的公司，需要做到：发展全公司对顾客的热情；围绕顾客细分面不是产品来进行组织构建；通过定性和定量研究了解顾客。（2）首席执行官要创造一个以市场和顾客为中心的企业，需要采取的步骤：说服资深管理者关于实施顾客导向的必要性。首席执行官个人需要以身作则地关注顾客承诺并奖励企业里同样这样做的人员；任命资深市场专员和营销团队；获取外部帮助和指导；改变公司奖励测评制度；雇用强势的营销人才；开展完善的内部营销培训活动。企业应该为公司管理层、部门总经理、营销和销售人员、生产人员、研发人员等设计完备的营销培训活动；建立现代营销计划体系；建立年度营销卓越人才认同计划；关注焦点从部门转向流程结果；授权予员工。不断进取的企业对员工的新点子给予鼓励和奖励，并授权让他们自己解决顾客抱怨，以挽留顾客业务；（3）企业建立战略革新能力的方法雇用那些富有创造力的营销人员，来弥补多数照搬书本的不足；培训你的员工去使用创造性的工具；关注各种趋势，比如更长的工作时间、单亲家庭的增加以及新的生活方式，从中为你的公司长出一些营销启示；列出未能满足的顾客需求，设想新的产品或解决方法；每月组织一次“最佳创意大赛”。给予获奖者现金奖励、额外的休息时间或旅游机会；每周让高级经理带小部分的员工出去吃一次饭，讨论改进业务的方法；设立一些员工小组，让他们评价企业和竞争者的产品、服务，指正公司所持有的观众以及换位思考；不时从外部获取创新资源。三、柱会责任营销有效的内部营销必须和强烈的伦理观、价值观和社会责任感相称。使顾客、员工和其他利益相关者感到满意，并取得商业成功，是与采用和实施高标准的商业和营销行为紧密相连的。企业发现，如果一个企业被认为具有社会责任，那么其中一个好处就是能够吸引员工，特别是那些年轻人，他们乐意为自己喜欢的公司工作。1. 企业社会责任提高社会责任营销水平需要三管齐下：合适的法律行为、伦理道德行为和社会责任行为。（1）法律行为组织必须保证每个员工都知道并遵循相关韵法律。销售人员的言辞在法律上必须符合广告的内容和主张：销售人员不得向采购代理商或者其他影响企业销售的人实行贿赂；他们不可以通过贿赂或者行业间谍获取或使用竞争者的技术和商业机密；他们不得毁谤竞争者及其声品。（2）伦理道德行为商业行为有时会遭到抨击，因为商业环境不可避免地会面临棘手的道德困境：很难在正规的营销行为和不道德行为之间划清界限。在一些问题上，企业与批评家们有着难以调和的分歧。不道德的商业行为：贿赂、窃取商业机密、虚假的或令人误解的广告宣传、独家销售和捆绑式协议、质量或安全缺陷、虚假质保、错误标签、限价或者过度歧视，以及进入壁垒和掠夺性竞争。企业必须拟定并传播一份明文规定的道德准则，建立企业道德行为传统，督促人们产生遵守伦理道德和法律条文的完全责任感。（3）社会责任行为如何传达企业社会责任的决策可能是困难的。一要企业发起了一项有关环境的倡议，它就可能成为批评家们的目标。企业的善举同样会引发问题。如果公司被看作是剥削者或者不符合“好人”形象，那么，他做的好事可能被忽视，甚至遭人反感。（4）可持续牲可持续性指既满足当代人的需求而又不对后代产生危害，其重要性已被许多企业提上了最高议程。投资者甚至要求获取更多关于企业可持续发展举措的具体信息。这是因为有些人认为可持续发展能力评级高的企也展示了和高水乎的管理能力，因为“它们倾向于以更灵活的战略和更好的设备来在复杂的、高速发展的全球市场环境中开展竞争”。2. 社会责任的商业模式（1）来自社会经济学、文化和自然环境领域的力量会对营销和商业实践施加新的限制，使得那些从社会责任角度出发革新解决方案和价值观的企业才最有可能成功。（2）企业社会责任的新观点迈克尔波特（Michael Porter）a.只要企业用同样的框架和理念来评估引导企业核心业务战略，那么良好的企业公民行为能够成为机会、创新和竞争优势的来源。b.企业社会责任必须与企业的实力、能力和定位相吻合。c.战略性的企业社会责任将在以下两种情况下发生：一是在加强战略实施力度的同时，改变价值链活动为社会谋福利；二是参与战略性的慈善事业，利用杠杆原理，激发潜能，增强市场争力。d.企业应该选择与其特定业务交叉的公益事业来创造公司和社会的共同利益。克莱顿克里斯滕森（Clayton Christensen）提倡用“催化创新”来解决社会领域问题。催化创新者有五种特征：a.他们通过缩放和复制来创造系统性的社会变革。b.他们迎合了过度服务和不服务之间的一种折中需求。c.他们提供更简单的、低成本的甚至更低水平的产品和服；d.他们以最初对竞争者毫无吸引力的方式获取资源；e.他们经常被忽视、受到蔑视，甚至受到现有竞争者的促进。3. 善因营销（1）善因营销（cause-related marketing）定义与内涵德鲁姆赖特（Drum- wright）和墨菲（Murphy）将善因营销定义为“本着至少一个和社会福利有关的非经济性目标，使用公司和或合作者资源”的营销努力。善因营销将企业对特定事业的贡献与顾客在公司利润创造过程中直接或间接的参与相联结。善因营销是企业社会营销的一部分。（2）善因营销的收益与成本善因营销的收益：提高社会的福利；制造品牌定位差异化；建立稳固的消费者联结；在政府官员和其他决策者心目中增强企业公众形象；积累企监商誉；提升内部士气和激励员工；促使销售额增长；提高企业的市场价值；消费者可能和那些超出正常市场交易范围的公司建立深厚的、独特的情感联结。特别的，善因营销可以：建立品牌知名度；提升晶牌形象；建立品牌信誉；激发品牌情感；建立品牌社区；驱动品牌参与。善因营销有一批热心公益的特定受众，大多是1325岁的新世代消费者。善因营销的风险：如果消费者质疑产品与善因之间的关系，视企业的活动是自我服务和有利用性质的，那么善因营销活动就会引火上身。对于非营利或社会团体而言，一家顶尖企业的知识、技能、资源和经验甚至比捐款更重要。（3）选择一项公益事业分散地参与多项公益事业会降低善因营销的积极影响,许多企业选择去关注一个或一些主要的公益事业，使执行简单化、影响最大化。选择公益事业的方式a.仅限于资助一项公益事业，有可能限制了顾客群体和其他利益相关者的扩大，他们可以将积极的感受从公益事业转移到公司上来；b.关注“罕见疾病”，即关注那些少于20万人感染的疾病会有更多的机会c.选择被忽视的疾病；d.大多数企业选择那些符合企业或品牌形象、与员工和股东有重大关系的事业。4. 社会营销社会营销（social marketing）是指由非营利组织或政府组织开展的推进一项事业的营销。（1）为社会营销活动选择正确的目标是非常关键的。一些可能的目标范畴包括：针对认知的活动；针对行为的活动；针对习惯的话动；针对价值观的活动。（2）发起和执行社会营销活动的关键成功因素如下：研究文献资料和以往活动开展情况；选择最可能作出响应的目标市场；用简洁明了的措词推广单一可行的行动；用极具说服力的措词来解释参与活动的好处；使采纳这种行动变得轻松简单；制造吸引眼球的信息和传播媒介；考虑采用寓教于乐的方式。（3）社会营销方案是复杂的；它们费时，并需要分阶段的计划或行动。（4）社会营销组织应当以目标完成情况来评价活动是否成功。评价标准包括影响范围、速度、持续时间、单位成本以及有无反作用。四. 营销执行1. 定义：营销执行（marketing implementation）是一个将营销计划转变为具体任务，并确保按计划要求实现目标的过程。2. 杰出营销企业特征公司选择那些具有优势的目标市场，退出或避免那些自身薄弱的市场。事实上，公司里所有的员工和部门都以顾客和市场为工作中心。营销部门和研发部门、生产部门有着良好的工作关系。营销部门和销售部门、顾客服务部门有着良好的工作关系。公司设置适当的激励机制来引导正确行为。公司持续建立和追踪顾客满意和顾客忠诚。公司与强大的供应商、分销商结成伙伴关系，管理价值传递系统。公司擅于建立品牌名称和品牌形象。公司灵活地满足顾客多变的需求。3. 营销资源管理（marketing resource management，MRM）软件提供了一系列基于网络的应用技术，能用于自动化和整合计划管理、活动管理、预算管理、资产管理、品牌管理、顾客关系管理和知识管理等活动。其中，知识管理部分包括流程模式、流程向导和最佳实践。4. 软件包是网络主控型的，用户可通过密码访问。这些软件包为被一些人称为桌面营销的工作方式作了补充，为营销人员提供他们所需要的任何信息和决策架构。营销资源管理软件帮助营销人员改善了支出和投资决策，使新产品能够更快地投入市场，并减少了决策时间和成本。六、评估与控制四种必要的营销控制：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。表22.6 营销控制的类型控制类型主要负责人控制目的方法年度计划控制最高管理层中层管理者审查原计划的结果是否已经实现销售分析市场份额分析销售费用比率财务分析基于市场的平衡记分卡分析盈利能力控制营销控制专员审查公司在哪些企务上盈利和亏损将利润按以下类别计算：产品地区顾客细分市场贸易渠道订购数量效率控制生产线和行政部门管理人员营销控制专员评估并提高成本效率和营销费用的成效销售团队效率广告效率促销效率分销效率战略控制最高管理层营销审计员审查公司是否已在市场、产品和渠道的相关方面抓住了最佳机遇营销效益评价工具营销审计卓越营销评估公司道德和社会责任评估1.年度计划控制（1）确保企业能够根据年度计划，实现销售、利润和其他一些目标,其核心是目标管理。（2）总共可分为四个步骤（图225）：首先，管理层设定月度或季度目标。其次，管理层在市场中监查绩效。然后，管理层确定严重绩效偏离的原因。最后，管理层采取纠偏措施，缩小目标和实际的差距。图225控制过程（3）四种测量营销计划的实现情况的营销度量工具（见表227的一些样本），分别为：销售分析、市场份额分析、销售费用比率分析以及财务分析。销售分析销售分析（sales analysis）测量和评估实际销售额和目标之间的关系。包括两种特定的工具：销售变化分析和销售细目分析。a.镇售变化分析（sales-variance analysis）测量不同因素对销售绩效变化的相对贡献。b.销售细目分析（microsales analysis）是指对没有达到销售预期的特定产品、地区等进行分析。市场份额分析要想了解企业表现的相对好坏，需要根据市场份额来进行判断。三种市场份额：a.总体市场份额（overall market share）是指公司的销售收入占总体市场销售收入的比例。b.服务市场份额（served market share）是指公司的销售收入占服务市场总体销售额的比例。服务市场（served market）是指能够买到公司产品和愿意购买的所有购买者。所以，服务市场份额总是大于总体市场份额。c.相对市场份额（relative market share）是指和最大竞争对手的市场份额对比的市场份额。相对市场份额超过100意味着这家公司是市场领导者。相对市场份额正好为100%意味着该公司是并列领先。相对市场份额的提高意味着公司正在逼近主要竞争对手。市场份额分析的结论受下列条件的影响a.关于“外部力量都以相同方式影响所有企业”的假定经常与实际不符；b.关于“公司绩效的判断要参照所有公司的平均绩效”的假定经常无效；c.如果一家新的企业进入该行业，则每家现存企业的市场份额都可能下将，但市场份额的下降取决于新进入者对企业特定市场的冲击力度；d.有时故意降低市场份额来提高利润；e.市场份额会因为一些次要的因素而波动。分析市场份额变化的一个有效方法是将其分成四个部分,总体市场份额=顾客渗透率顾客忠诚度顾客选择性价格选择性。其中：a.顾客渗透率：购买该公司产品的顾客占所有顾客的比率。b.顾客忠诚度：顾客购买该公司产品数量占其向所有供应商购买同类产品数量的比率。c.顾客选择性：该公司产品的平均顾客规模与一般公司产品的平均顾客规模之比。d.价格选择性：该公司收取的平均价格占所有公司收取的平均价格的百分比。销售费用比例分析年度计划控制需要确保公司没有为了完成销售目标而超支。需要观察的美键比率是销售费用比例。超出正常范围的比例波动将被引起注意；即便在正常波动范围内，管理者也应当关注观测数据连续性的表现。财务分析管理层使用财务分析来界定影响公司净值报酬率的因素。净值报酬率由两部分组成，即公司的资产回报率和财务枉杆比率。图227 净值报酬率的财务模型资产回报是边际利润和资产周转率的产物。2. 盈利能力控制（1）营销获利能力分析第一步：识别职能费用。第一个任务就是测算每项活动发生了哪些费用。第二步：把职能费用分摊到营销实体。主要任务是测量多少职能费用是和各个渠道的销售相关联的。第三步：为每一个营销实体准备损益表重复这样的流程分析其他的渠道。（2）确定纠偏措施一般而言，营销获利能力分析指示了不同渠道、产品、地区或者其他营销实体的相对利润率。但并不能证明，放弃无利可图的营销实体是一个最佳的行动路线。也不能证明，放弃这些边缘营销实体就有可能提高利润。（3）直接费用和全部费用营销能力分析运用的影响因素：一是营销总监对这些方法及其局限性的了解程度；评价一个营销实体时，是分摊全部费用还是只是直接费用。（4）三类成本费用直接费用在对销售地区、销售代表或顾客进行销售盈利能力分析对，销售回扣就是一种直接费用；在对产品进行盈利能力分析时，如果一个广告只促销一件产品。那么对应的广告宣传费用就是一种直接费用；其他为某一特定目的产生的直接费用还有销售团队工资和旅游费用。可追踪的共同费用我们只能在基本合理的基础上，将可追踪的共同费用间接地分摊到各个营销实体上。不可追踪的共同费用将不可追踪的共同费用分摊在具体营销实体上，具有高度的随意性。在进行营销费用分析时，没有人对直接费用提出异议。但关于是否要把可追踪的共同费用算进去仍存在一些争论，主要的争论焦点在于是否将不可追踪的共同费用分摊到营销实体中去。（5）完全成本法认为：为了测定真实的利润，所有的费用都要进行最终推算。然而，这种说法混淆了财务报告的会计处理方法和管理决策的会计处理方法。完全成本法具有以下三个主要弱点：当我们主观随意地分摊不可追踪的共同费用时，不同营销实体的相对盈利能力会随着分摊方法的变化而发生根本上的改变。这种随意性会降低那些认为自己的业绩被不利评定的管理者的工作积极性。如果不可追踪的共同费用被包括在内，可能会削弱真实成本的控制努力。（6）作业成本（activity-based COSt，ABC）分析法，来确定不同营销活动的真实盈利能力。管理者可以据此来削减实施不同活动所需的资源，使资源利用更加富有成效，并以更低的成本获取资源，或者提高那些耗费了大量资源的产品的价格。作业成本分析法的贡献是将管理者的注意力从使用单一的劳动力或材料进行完全成本的分摊，转移到获悉支持单个产品、顾客和其他实体的真实成本。3. 效率控制营销监管（marketing controller）是指营销监管人员需要走出监控室，专门从事提高营销效率的工作。营销监管人员的主要工作：检验计划利润的完成情况，帮助品牌经理制定预算，检测促销的效率，分析媒体制作成本，评估不同顾客和地区的盈利能力，培训营销部门员工如何根据财务指示进行营销决策，审查渠道、销售团队、广告宣传等营销沟通形式的效率。4. 战略控制每家公司都应该定期进行全面的营销审计，来重新评估其市场战略。（1）营销审计营销审计(marketing audit )是指对公司业务单元的营销环境、目标、战略和活动进行全面的、系统的、独立的、周期性的检测，旨在确定公司的问题和机遇所在，并据此推行一系列行动方案来提高公司的营销绩效。营销审计的四个特征：a.全面性。营销审计覆盖一个公司的所有主要营销活动，而不仅仅是一些失误点。如果只覆盖销售团队、定价或者其他一些营销活动，那么这只能叫做职能审计。b.系统性。营销审计是对企业宏观和微观营销环境、营销目标和战略、营销体系和特定活动的一种有序检测。c独立性。营销人员能以六种方式进行营销审计：自我审计、横向审计、自上而下的纵向审计、公司审计办公室、公司任务小组审计和外部审计。自我审计与外部审计的区别：自我审计是指管理者在一张清单上对自己的表现进行评价，缺乏目的性和独立性；常来说，最佳的审计来自外部，因为外部审计具有必要的客观性，并且拥有多个行业的广泛咨询经验，这些行业与将被审汁的行业具有一定的共通性。另外，外部审计还能提供集中的时间来进行更专注的审计工作。d周期性。周期性的营销审计不仅能使处于困境的企业受益，对于处于佳境的公司而言也有莫大的好处。营销审计以公司高管和营销审计员的会晤作为开端，在会上就审计的目标、覆盖范围、深度、数据来源、汇报形式和时间进度安排达成协议。协议包括了跟谁面谈、要问些什么问题、何时何地缩减时间和成本等详细计划。营销审计的基本原则是：不能仅仅依赖公司管理者的数据和看法，还要询问顾客、经销商和其他外部人员。营销审计检验公司营销现状的六个主要构成要素；营销环境审计（宏观环境、任务环境）；营销战略审计；营销组织审计；营销系统审计；营销利润审计；营销职能审计。（2）营销绩效回顾，表2213中的三栏区分了差劲的、良好的和卓越的商业和营销实践。表22.13 营销绩效回顾：最佳实践差劲的良好的卓越的受产品驱动受市场导向驱动市场大众市场导向细分市场导向利基导向和顾客导向提供产品提供附加产品提供顾客解决方案平均产品质量超过平均水平令人称奇的好质量平均服务质量起来平均水平令人称奇的好质量最终产品导向核心产品导向核心竞争力导向职能导向流程导向结果导向跟着竞争对手走和竞争对手并肩走遥遥领先于竞争对手供应商开发供应商偏好供应商合作经销商开发经销商支持经销商合作价格导向质量导向价值导向平均速度超过平均水平令人称奇的快速度等级制网络制团队制垂直型组织架构扁平化组织架构战略联盟股东价值导向利益相关者价值导向社会价值导向七、营销的未来1.营销方面的主要不足和更正方法（1）公司没有充分关注市场，没有以顾客为导向征兆：差劲的市场细分识别能力，差劲的市场细分优化能力，没有设立细分市场经理，员工认为服务顾客是营销部门和销售部门的事，没有开展创造顾客文化的培训项目，没有建立激励机制来激励员工去善待顾客。解决方法：使用更加先进的市场细分技术，区分细分市场的优先次序，培育专业化的销售队伍，建立明晰的企业价值框架，在员工和企业部门内培养更多的“顾客意识”，使顾客更容易与企业沟通，并快递响应任何沟通行为。（2）公司没有充分了解其目标顾客征兆：最近一次对顾客的研究已是三年前：顾客不再像以前好样购买本公司的产品；竞争对手的产品卖得更好；高层次的顾客退货和抱怨。解决方法：进行更多缜密的顾客研究，使用更多的分析技术，建立顾客和经销商的面板数据，使用顾客关系管理软件，并进行数据挖掘。（3）公司需要更好地界定并监视它的竞争对手征兆：公司仅关注邻近的竞争对手而忽略远处的竞争对手和破坏性的技术，没有收集和分发竞争情报的系统。解决方法：建立竞争情报办公室，雇用竞争对手的员工，关注可能影响公司的技术，准备好竞争对手所准备的物资。（4）公司没有处理好与利益相关者的关系征兆：员工、经销商和投资者不是很开心；优秀的供应商根本不来与公司合作。解决方法：从零和思维转向双赢思维，更好地管理员工、供应商关系、分销商、经销商和投资者。（5）公司不擅长寻找新的机遇征兆：公司已有多年无法找出任何令人兴奋的新机遇，而公司发起的新计划完全失败了。解决方法：建立刺激新思潮的体系。（6）公司营销计划流程是有缺陷的。征兆：营销计划格式缺少正确的组成部分，无法进行不同战略的财务预测，没有应急预案。解决方法：建立包括环境分析、SWOT分析、主要议题、目标、战略、途径、预算、控制在内的营销计划标准格式：询问营销者如果多给或少给20%的预算，他们会如何应变：进行年度营销颁奖活动，为最佳方案和最佳表现者提供奖励。（7）产品和服务政策需要收紧征兆：产品过多，并且许多产品正在亏损；公司放弃了过多的服务；公司不擅长产品和服务的交叉销售。解决方法：建立一个系统来跟踪表现差劲的产品，要不修复它们，要不放弃它们；提供不同水平的服务并采取差异定价策略；改善交叉营销和向上营销的流程。（8）公司的品牌建立能力和沟通技能薄弱征兆：公司不太了解目标市场；品牌无特色；公司每年根据与去年相同的比例对同样的营销工具进行预算分配；很少对促销的投资回报率进行评估。解决方法：改善品牌建立战略和结果测量体系，将资金转移到有效营销工具上去，要求营销人员在申请资金前评估投资回报率。（9）公司的组织架构不利于进行有效和高效的营销活动征兆：员工缺乏21世纪的营销技能，营销/销售部门很难与其他部门产生共鸣。解决方法：任命一位强势的领导者，在营销部门开展能力建设，改善营销部门和其他部门的关系。（10）公司没有最大化利用技术征兆：较少使用因特网，过时的销售自动化系统，没有市场自动化，没有决策支持模型，没有营销控制面板。解决方法：更多地使用因特网，改善销售自动化系统，利用市场自动化系统进行日常决策，发展正式的营销决策模型和营销控制面板。2.营销必须是“全面的”（holistic）、而非部门性的组织活动；营销者必须不断创造新的想法；营销人员必须更多地通过绩效来创建品牌，而不是仅仅通过促销；营销人员必须通过建立高级信息沟通系统迈向电子化，并获得市场胜利。3. 现代营销的演变趋势（1）营销部门的消失，全面营销的兴起；（2）挥金如土的营销消失，投资回报率营销兴起；（3）营销直觉的消失，营销科学的兴起；（4）人工营销的消失，自动化营销的兴起；（5）大众营销的消失，精准营销的兴起。4. 为了完成这些改变，实现真正的全面化，营销人员需要具备一系列新领域中的新技能和竞争力，这些领域包括：（1）顾客关系管理（CRM）； （2）伙伴关系管理（PRM）； （3）数据库营销和数据挖掘； （4）联络中心管理和电话营销； （5）公共关系管理（包括节事营销和赞助营销）；（6）品牌建立和品牌资产管理； （7）体验营销；（8）整合营销沟通；（9）根据细分市场、顾客和渠道进行盈利能力分析。本章小结1现代营销部门通过多年的发展，已从简单的销售部门演变为一种以跨领域团队的工作形式整合而成的组织 架构。2现代营销部门能以多种方式进行管理。有些企业进行的是职能专业化管理，而另