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对医院绩效管理相关问题的探讨对医院绩效管理相关问题的探讨 目录目录 摘要 2 1 绩效管理与医院绩效管理的概念 3 1 1 绩效管理的概念 3 1 2 医院绩效管理 3 2 医院绩效管理工作存在的主要问题 4 2 1 绩效计划制定欠缺沟通 4 2 2 绩效指标缺乏科学导向 4 2 3 反馈不及时以及不反馈 4 2 4 没有运用好考核结果 5 3 医院绩效管理出现问题的解决办法 5 3 1 参与管理 员工参与绩效计划的制定 5 3 2 制定科学的绩效指标 5 3 2 1 医疗服务态度 6 3 3 360 度的绩效评估 6 3 4 绩效管理的实施 6 3 5 积极建立绩效管理的反馈机制 7 3 6 将平衡计分卡引入医院绩效管理 7 4 结束语 8 参考文献 8 摘要摘要 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划 推行沟通 评价反馈及改进的管理过程 是通过一系列的管理活动 来充分调动 和提高每个员工的能力 从而达到提高整个单位绩效的目的 医院绩 效管理是医院人力资源管理的一项重要工作 在实现组织的愿景规划 和战略目标中起着举足轻重的作用 本文对医院绩效管理中出现的相 关问题进行了的有益探索 并对医院绩效管理的解决方法作了具体阐 述 这对于提高医院的绩效管理水平有着一定的借鉴意义 关键词关键词 医院 绩效管理 1 绩效管理与医院绩效管理的概念绩效管理与医院绩效管理的概念 1 11 1 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划 推行沟通 评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动 来充分调动和 提高每个员工的能力 从而达到提高整个单位绩效的目的 是一种提 高员工素质 发掘潜能 通过绩效管理可以实现可持续发展 1 21 2 医院绩效管理医院绩效管理 指为了实现医院的目标 在明确的组织目标下 通过持续开放的 沟通过程 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为 绩效管理不同于绩效评估 它是对绩效产 生的全过程进行管理的方法 对提高医院的工作效率和服务质量有着 重要的作用 成为医院管理工作的重要内容 能够引导医院各部门及 员工不断的改进自己的行为 2 医院绩效管理工作存在的主要问题医院绩效管理工作存在的主要问题 2 2 1 1 绩效计划制定欠缺沟通绩效计划制定欠缺沟通 绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标 并由 管理者与员工共同制定实施目标计划的过程 员工可以了解本绩效周 期的工作安排和目标 并了解将如何达到所设定的目标 但许多医院 在制定绩效计划时缺乏员工参与 一般都是由职能部门根据上级有关 文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划 然后以院内文件的形式 下发科室 在具体制定绩效计划中 往往由上至下布置任务 通过考核评出业绩 结果 2 22 2 绩效指标缺乏科学导向绩效指标缺乏科学导向 医院大都属于事业单位 因而需执行国家有关的人事考核制度 但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏 科学导向 势必造成考核工作流于形式 不能起到应有的作用 2 32 3 反馈不及时以及不反馈反馈不及时以及不反馈 反馈是绩效管理的重要环节 让员工知道自己的工作水平和以后 需要努力的方向 以及上级对自己期望是什么 从而根据要求不断 提高 但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果 使员工对自 己的绩效表现和考核结果不了解 甚至有的管理者对进行过的考核不 反馈 这对以后开展人力资源工作相当不利 2 2 4 4 没有运用好考核结果没有运用好考核结果 医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能 力 并把它作为员工任用 晋升 培训及职工职业生涯规划的依据 有的医院在进行员工任用 晋升 培训等实际工作中也很少考虑员工 平时绩效考核结果 因而就形成了考核流于形式的现象 长此以往 绩效考核就形同虚设了 3 医院绩效管理出现问题的解决办法医院绩效管理出现问题的解决办法 3 13 1 参与管理参与管理 员工参与绩效计划的制定员工参与绩效计划的制定 参与管理在企业界应用广泛 也是近年来热门的话题 医院中也 可以引入员工的参与式管理 让员工参与制定自己的绩效计划 各个 医院在普遍实行科室核算过程中 医院考核部门的反馈主要集中于考 核结果 对于员工的个人工作及发展计划 需要医院或科室予以的支 持等缺乏经常性的沟通更谈不到到达成共识 而沟通技巧的缺乏本应 是双向的沟通变成领导对员工的单向指令 绩效管理是医院管理者 各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程 也是管理 者与员工不断交流 沟通的过程 因此绩效管理中沟通是最重要的环 节 在整个沟通环节要员工参与 3 23 2 制定科学的绩效指标制定科学的绩效指标 根据绩效计划制定绩效指标 最主要的是设定所在医院的关键绩 效指标 要体现所在医院的总体发展战略目标 要坚持客观 公正 公开的原则 要能够保证对员工评价的科学性 区分类别 区分层次 地绩效标准 将考核的关键行为进行量化设计 变成可操作性目标 同时要通过职务分析 明确高层领导 科室部门和职能部门指标 指 标是可衡量的 3 2 1 医疗服务态度医疗服务态度 医疗服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标 很多医院都会 发生医疗纠纷 而出现医疗纠纷的原因据很多媒体报道由于医务人员 服务态度不好 引发纠纷占半数之多 由此可见 服务态度是引发医 疗纠纷中的一个重要因素 目前 对病人的人性化关怀在大多数医院 都没有真正实施 医术是一个人的能力问题 而服务态度则是一个人 的工作态度问题 是医院的管理问题 因此 制定绩效指标时服务态 度这个指标是非常必要且重要的 对病人满意度的调查 以及病人对 医务人员的直接评价是我们评价医务人员工作的最重要的指标 3 33 3 360360 度的绩效评估度的绩效评估 绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上 采用已有的 明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关 键内容 通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况 员 工可以了解到自己的工作不足和努力的方向 绩效的评估一般根据具 体情况的需要可以采取月评 季评 半年评和年度评估的办法 评估 的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展 得到有效反馈为原 则 在理论上这种反馈 越及时越好 建议医院经采用360度评估方法 具体包括 上级对下级的评估 病人及家属对医护人员的评估 同事 间的评估等等 让他们参与医院的绩效评估工作 对提高医院整体的 服务效能是非常有效的 3 43 4 绩效管理的实施绩效管理的实施 绩效管理的实施中一方面要收集信息与资料积累 建立健全原始 记录登记制度 其目的在于为诊断和改进医务人员的绩效提供有力的 事实依据 另一方面 更为重要的是要强调绩效沟通 绩效管理强调 医务人员与医院管理层的共同参与 共同参与主要表现为持续不断的 沟通 对于医院管理层而言 通过及时有效的沟通 有助于全面了解 被考核人员的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性的提供相应 的辅导 资源 有助于客观公正地评价下属的工作绩效 有助于提高 考核工作的有效性 提高医务人员对绩效考核 对与绩效考核密切相 关的激励机制的满意度 而对于医务人员来说 及时有效的沟通 不 仅是与医院管理层共同解决问题的一个机会 是参与工作管理的一种 形式 同时也有助于医务人员对自己的工作绩效得到及时 客观和准 确的绩效反馈 从而发现自己上一阶段工作中的不足 确立下一阶段 绩效目标以及如何改进 3 53 5 积极建立绩效管理的反馈机制积极建立绩效管理的反馈机制 发现问题 解决问题是管理核心目的 实施绩效管理重要的是通 过对绩效评价结果的分析和反馈 提升和改进员工的工作能力 实现 医院整体业绩的提升 针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状 况进行有针对性的分析和沟通 也没有对绩效评价结果制定相应的改 进方案 实际上 全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量 同时 也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要 随着医院管理要求 的全面性 多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题 也会形成很好的预警机制 所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来 不仅要反馈 而且要做到及时反馈 3 63 6 将平衡计分卡引入医院绩效管理将平衡计分卡引入医院绩效管理 平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理 的重要工具 然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医 院管理专家及实践者的关注 并且也在尝试引入 平衡计分卡可以给 出决策框架 迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱 平衡计 分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展 应对战略管理 挑战 并且提高了多方面的绩效 但是由于平衡计分卡的理论及实践 比较困难 在医疗结构还未有很深入的研究和实践 所以可以尝试引 入 将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧 密结合 4 结束语结束语 医院绩效管理作为一种科学的管理体系 必将随着我国现代医院人事 制度改革的不断深化 在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用 只有科学的的运用 医院绩效管理才能真正使医院从可持续发展和提 高医务人员队伍素质 从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优 质医疗服务的需求 参考文献参考文献 1 王哲 姜斌 企业医院绩效管理的构建与实施 经济师 2008年1 月 2 高录涛 窦刚 姜福康 平衡计分卡在