国有企业经营者薪酬激励中存在的问题及对策探讨 (人力资源 人事制度 薪资考勤 招聘面试).doc

国有企业经营者薪酬激励中存在的问题及对策探讨 近年来，我国国有企业已确立了建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，企业高层的决策越来越集中到企业经营者手中。他们是经济发展的重要人力资本，在领导企业创造价值的过程中，他们投入的不是一般的劳动，而是一种素质和精神的综合，因而，他们是企业的核心和灵魂。对企业经营者的投入给予合理的回报，不仅能调动他们的积极性，而且最终将关系到企业的生存和发展。不可否认，自改革开放以来，国有企业经营者收入水平有了很大提高，收入形势日趋多样化，特别是部分企业实行年薪制、持股和股票期权等分配形式，确实使得一些经营者走入了高收入阶层。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬激励还存在很多问题。一、经营者总体收入水平偏低(一)国有企业经营者总体收入水平不合理，收入明显偏低根据中国企业家调查系统的报告，2001年国有企业经营者平均年薪为6.3万元，近几年虽有所增加，但幅度很小，2004年统计平均数为8.9万元，与一般员工的差距为2-3倍。而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍。这种结果反映出国有企业经营人员所付出的大量劳动未能得到承认。(二)国有企业经营者比其它所有制形式的企业经营管理人员的收入要低得多有关资料表明，1999年企业经营者年工资收入在万元以下的，国有企业经营者占62.2%，非国有企业经营者平均年薪水平为13.2万元，国有企业经营者平均年薪水平6.3万元，相差2.1倍。二、薪酬激励机制不合理(一)大多数企业仍实行工资加奖金的分配形式,经营者收入与经营业绩相关性不大一方面经营得好的企业，其经营者所得与企业为国家做的贡献不对称，出现“富庙穷方丈”现象；如中国第一汽车集团几十年累计上交国家利税200多亿元，是建厂之初国家6亿元投资的30多倍，但9名企业领导人合起来的年收入总额仅为32万元（人均不足4万元），不到企业实现利税的万分之一。像海信、中石化、武钢等职工上万人、资产几十亿的大型企业，其经营者的年收入不过三四万元,相对于他们所付出是非常低的。另一方面，经营不好的亏损企业、为国家造成巨大损失的企业，其经营者并不因此降低其收入，存在“穷庙富方丈”、甚至“亏得越多拿得越多”的现象。如广东科隆电器亏损15.55亿元，11名高管却合计领薪2746.6万元，三名最高者合计领薪1889万元，列沪深170多家上市公司高官薪酬之首。类似的还有上海国嘉实业、大江股份和深科技等，业绩亏损，但老总照拿百万年薪。(二)经营者的薪酬结构中缺乏长期激励机制年薪制激励和股权性激励机制属于中长期激励，由于与经营业绩相连，激励的强度大。有关研究表明，2000年我国实行年薪制的国有企业只有7400家，实行股票期权激励的更是寥寥无几。一项国有企业经营者薪酬调查结果显示：目前采用基本工资+奖金/分红的企业最多，占被调查者的75.7%，其次是年薪制，占5.3%，实行股权薪酬的企业最少，仅占3.1%。其他形式的占20%。(三)忽视了对经营者退位后的考虑对经营者的激励仅仅局限在经营者在位时的薪酬激励上，往往忽视了经营者退位之后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴等都没有了，经营者的消费水平下降很多，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，出现了“59岁现象”以及诸如此类的其他腐败行为。我们应将他们的犯罪原因最终归结为个人品质，但是经营者激励没有满足经营者安全需要也是一个外因。 国有企业经营者薪酬存在的问题,导致国有股股权虚设、无人真正代表国有股权、企业内部人控制等种种现象。而与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬机制的形成，不是薪酬机制本身所能解决的，这与企业的约束机制，与企业的治理结构等更深层次的问题有密切的联系。三、企业经营者薪酬激励问题的理论根源现代企业中,所有权与经营权相分离,所有者委托经营者从事经营活动,二者构成了委托代理关系。委托代理关系是一种契约关系，在这种契约下，所有者委托他人代表自己来履行某些义务，包括把若干决策权托付给代理人。契约理论认为，这种委托代理契约实际上是一种不完备的契约。由于委托人和代理人都是“有限理性”的经济人，人性在本质上都是自利的。从这种本性出发，无论从主观上抑或客观上，每个人必然会倾向于那些有利于自身的决策，而委托双方的条件各异、需要有别、利益不尽相同，双方无可避免地存在着由于目标不一致而产生的利益冲突。冲突产生时，代理人为追求自身的利益而损害委托人利益，在这一方面，较之一般的员工，经营者显然是有更多的机会和更充分的条件。既然产权的激励效应与经营者不相关，从自利性本质出发，经营者必然会利用手中所掌握的实质控制权，借助信息不对称优势，即内部人地位，最大限度地谋求内部控制权所带来的利益。国有企业从产权上讲，属全民所有，具有高度的社会性，因而客观上决定国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使。但国家并非一个人格化代表，国家必须委托特定自然人来经营国有企业，这样就不可避免地产生国有企业所有权虚置情况,从而造成经营权的强化和所有权的弱化。企业经营者激励机制虽逐步建立，如年薪制和经营者持股制，并在一定程度上发挥了作用，但有效的约束机制却未能同时形成，从而造成了目前国有企业中权利和责任严重不对称的局面。另外，随着近些年来国有企业改革的不断展开，收益权和控制权逐渐分化，法律上不掌握控制权的具有很大收益权，而掌握控制权的却只有有限的收益权。现实生活中，不断发生的国有企业经营者以权谋私、贪污舞弊、损公肥私、过度追求个人消费，甚至不惜以身试法等等诸如此类现象，都是对股东或所有者权益的极大损害，而其根源在于产权对经营者激励的不相关性以及对人的自利性本质的忽略。基于上述原因，遵循人本思想，回归人性本质，重新审视经营者的角色定位，研究经营者知识产权的资本属性，通过产权制度的创新和经营者激励机制的再造，消除委托代理制下的激励不兼容的矛盾根源，并在企业、股东、经营者、员工之间打造出一种激励与风险互动机制，保证企业治理机制的完善与高效率运转，就成为解决国有企业所有者与经营者激励不兼容矛盾的有效途径。四、经营者薪酬计划设计不可否认，随着知识产权的资本化，经营者已不再仅仅是高级别的支薪雇员阶层，更取得了知识资本所有者的地位与权利，且这种权利与地位与财务资本所有者有着平等的契约关系，亦即经营者在企业中同时具有了知识资本所有者与高职级雇员的双重身份，这种身份的双重性，决定了经营者的贡献报酬应当由雇员薪金和“绩效依存性”下的的知识资本报酬两方面构成。具体又可细分为三个部分：（一）经营者生活保障薪金经营者生活保障薪即经营者维持其基本生活需要的工资。生活保障薪金与业绩不挂钩。一般可以按照员工的平均薪金为基准，且不考虑经营者职级方面的差异，因为从生理角度而言，经营者作为一个人，在维持基本生活上与普通员工不存在特殊性。通常可以按照普通员工工资或不超过其平均年薪的两倍计算。即：经营者生活保障薪金=公司员工年度平均薪金或员工年度平均薪金*2（二）经营者风险酬金经营者风险薪金指与经营者职级及职责挂钩的薪金。具体包括如下内容：1.经营者职位级差（或风险）薪金。它取决于经营者职级的高低及其所承担的职责风险的大小。一般而言，经营者职级越高，承担的风险责任越大，相应的职位风险系数或级差收入也就越大。其计算公式为：经营者职位级差薪金=经营者生活保障薪金*职位风险系数2.经营者管理分工辛苦薪金与主管业务重要性附加薪金。在管理分工上，经营者大致可分为四类人员总经理、业务经理、财务经理、总务经理。必须针对不同管理分工的经营者确定不同的辛劳系数。对于职级与管理级别相同的经营者，在统一的辛劳系数的基础上，还应考虑各自主管业务或管理事项对企业集团的重要程度，而分别确定相应的薪金附加系数，业务越重要，附加系数业也就越高。其公式为：经营者管理分工辛苦薪金=经营者生活保障薪金*管理分工辛劳系数。经营者主管业务重要性附加薪金=经营者生活保障薪金*主管业务重要性附加系数。将上述两大方面的薪金加计起来，即为经营者的应计雇员薪金，即：经营者雇员薪金=经营者生活保障薪金+职位级差薪金+管理分工辛苦薪金+主管业务重要性附加薪金 =经营者生活保障薪金*（1+职位风险系数+管理分工辛劳系数+主管业务重要性附加系数）。尽管经营者的雇员薪金与管理绩效不直接挂钩，然而这部分薪金也并非是固定不变的。如果经营者不能以一种团队的概念，通过各自管理绩效的提高来推动公司整体效益增长的话，必然影响员工平均工资的水平下降，从而导致依此为基础计算的经营者的生活保障薪金、职位风险薪金、管理分工辛苦薪金、主管业务重要性附加薪金及整个经营者雇员薪金更大程度的降低。而且，经营者的职位越高、职责越大、主管的业务越重要，下降的幅度也就越大。更为严重的是，经营者可能会因此招致被解职的危险，以致其知识资本的价值完全丧失。相反，如果经营者能够通过良好的管理绩效，推动企业整体效益持续性增长的话，由于员工平均工资的提高，经营者的雇员薪金也必然会随之更大幅度地增长。并且经营者的职位越高、付出的辛劳越大、主管业务越重要，薪金增长的幅度也就越大。（三）经营者知识资本报酬经营者知识资本报酬也叫经营者贡献报酬，它是公司根据“绩效依存性”状态，从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。知识资本及其权益特征，决定了经营者贡献报酬资格及其水平的确定必须以业绩评价为依托，并使之充分体现竞争优势原则、剩余贡献原则及利益分享原则。具体可以分三步进行：1选择评价指标体系，对经营者绩效的优劣进行估测与把握：谋求竞争优势的能量基础：以核心能力为依托的营运效率持续经营的风险抗御能力：财务安全系数 制胜竞争对手的价格弹性：成本领先优势竞争优势的效益转化：获利水平及其质量财务目标的最终达成：资本保值与增值财富的源泉：市场与顾客之上赢得市场的效率保障：消除无效作业 持续竞争优势的根本：创新、学习与以人为本。在这一指标体系下，围绕每一类核心，可选择对应的指标并根据其重要性确定各自的权重比例,以此计算出经营者的经营业绩相对于行业最好水平的优劣,并将其作为调节经营者分享税后剩余利润比例的标准。各企业可以根据本企业及其所处市场环境进行选择确定，大体如下：营运效率指标25%; 资产增值类指标25%；财务安全类指标10%；成本控制效率类指标10%；非财务性业绩类30%（其中顾客服务业绩类10%，学习与创新业绩类10%，内部作业过程业绩类10%）总计100%。上述各类指标中，前四类指标属于财务性数量与质量业绩指标，后三类属于非财务性业绩修正指标。前者反映了经营者管理绩效的表现与结果，后者则是前者的基础保障。彼此依存互动，构成了一个较为完整的全面业绩评价体系。2.确定经营者参与剩余贡献分享的比例，计算经营者可以获得的剩余贡献的最大额度。各项评价指标对报酬的影响权重大致确立后，接下来的一项关键内容就是如何确定经营者参与剩余贡献分享的比例，进而计算出经营者可以获得的剩余贡献最大额度。这里的剩余税后利润分享比例，首先是对经营者群体而言的。一般的讲，当经营者的管理绩效达到了市场行业的最高水平，股东所能容忍、同时经营者也能接受的剩余贡献分配的最大份额是50%。当然，对半分享比例并非绝对的标准，不同的企业可以进一步结合经营者的作用，或者借助社会评估机构而对经营者知识资本的价值以及剩余贡献的分享比例进行更加准确的研究。从对半分配比例出发，在经营者的管理绩效居于市场或行业最高水平时，经营者可望得到的最大贡献报酬为：经营者应计最大贡献报酬=剩余税后利润总额*50%需要更进一步说明的是，无论是采取对半比例抑或其他比例，旨在说明经营者参与剩余税后利润分享的最高起点值与最高期望值，经营者实际能够享受多少，将取决于管理绩效与市场或行业平均及最好水平的比较。大多数情况下，经营者的管理绩效尚未达到市场或行业最高水平，而是介于平均绩效与最高绩效之间。较之市场或行业最高收益水平，企业当前各项指标的相对业绩越低，股东要求的分享剩余贡献的比例也就越高，并且会以50%的分享比例为底线，渐次递增。与之对应，较之市场或行业最高水平，各项指标绩效的相对劣势越大，经营者参与剩余贡献的分享比例也就越低；反之，各项指标的绩效越是接近于市场或行业最好水平，经营者分享剩余贡献的比例越高，直至企业各项指标业绩达到市场或行业最好水平状态时的50%。于是，在指标考核绩效与经营者贡献报酬之间建立起这样一种关联关系：经营者营的贡献报酬=剩余说后利润*50%*（各项指标报酬应计影响权重*各项指标相对与市场或行业最好水平系数）=剩余税后利润*50%*各项指标报酬影响有效权重。3确定贡献报酬的经营者群分割比例。贡献报酬总额按照上述规则确定以后,接下来需要考虑的是这一总额如何在经营者群体之间进行进一步的分配。公司总经理、副总经理及亚层次的经营者，包括业务经理、财务经理、总务经理、其他中间骨干人才等构成了经营者群体概念。其中总经理作为委托契约关系的受托方，直接对董事会负责，同时对公司管理绩效承担着全面的、总体的责任；副总经理作为总经理的助手，直接对总经理负责，并承担着其分管方面的责任；亚层次的经营者，直接对归口的副总经理负责，并担负着其具体工作的责任。三者层层支持，依存互动，构成了一个密不可分的责任、绩效与利益的有机整体。相互间尽管存在着差异的责任层次与管理分工，但对于公司整体的营运绩效，任何一个方面的作用都是不可或缺、彼此无法替代的。基于以上分析，在剩余报酬方面采取“三三制”的分割比例通常是比较合理的，即将剩余报