哈慈集团退市的战略分析.doc

课程名称：战略管理 上海师范大学 金融学院题目：从哈慈集团的陨落看保健品行业相关联系型多元化的普遍战略失误Title: From the Fall of Haci group health products industry-related links to see a wide range of common strategic errors based姓 名： 戴一鸣 Name学 号： 080143089 Student No.学 院： 上海师范大学 金融学院 Program专业方向： 保险学 Major指导老师： 茆训诚 Supervisor日 期： 2010年 01 月 Date第一章 绪论1.1研究的背景从当年国内民营保健用品第一股、创下哈慈五行针日回款量过千万奇迹的明星企业，沦落到黑龙江首家从股市黯然退出的垃圾股，哈慈集团再次上演了一幕中国上市企业的兴衰剧。1.2研究的意义和目的哈慈，这个曾经在哈尔滨家喻户晓、在全国保健产品行业风光了十几年的企业也没能逃脱败落的宿命。是多元化经营的问题，还是企业自身能力的问题，又或者说这是保健品行业市场环境的悲哀呢？这曾经是一个谜，本文研究的主要目的就是通过分析过往的哈慈集团资料，找出哈慈集团退市的真正的因果联系。从中汲取经验，教训为以后保健品集团多元化经营积累宝贵的经验。1.3研究的方向与角度通过研究哈慈集团的初期战略为起点，逐渐走向退市的过程中所体现出的战略和战略管理的要素，以及在企业拓展业务即多元化策略的战略思想。来把握多元化经营的关键之处与保健品行业的未来发展方向来使其能够走向成熟与长久而不再是昙花一现。 本论文将利用PEST模型、VRIO模型和五力结构分析，从理论联系实际的角度来分析哈慈集团相关联系型多元化的的得与失。 以及保健品行业的前景。第二章 文献评析2.1战略是一个企业长期稳定的规划，是为了实现目标的行为。作为一种理论，战略需要从两个层面来理解，首先是理论都是建立在一组预期和假设上的，其次是企业如何通过这种预期获得竞争优势。2.2.多元化多元化是企业发展到一定规模后分散风险的一种有效方式。2.2.1多元化经营多元化经营最早由美国经济学家海格安索夫(ANSOF.H.T) 在哈佛商业评论上提出，他认为，企业多元化经营是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。多元化经营的途径主要有三类:一是在企业内部原有基础上，增加设备和技术力量，逐步向其它行业扩展。二是从企业外部购并其它行业的企业。三是通过战略联盟的形式完成多元化。多元化经营可分为相关多元化和不相关多元化两大类。相关多元化指企业不同业务单元生产的产品在技术、市场或技术与市场二者之间均存在联系。不相关多元化是指企业各业务单元生产的产品在技术、市场方面基本上是不相关的，新经营的业务与原有业务之间没有直接的联系，二者没有可以共享的资源。（一）范围经济范围经济是指企业同时经营多个产业或产品时，比单一产业或产品更为经济的效果。 杨杜，企业成长论，中国人民大学出版社，1996。范围经济意味着企业由于经营多样的产业或产品而达到的费用节约。一般用相对总成本定义范围经济。相对总成本是公司作为整体时生产多种产品的总成本与分离成两个或更多的公司对其总成本的相对数.令TC(Qx,Qy)为公司生产Qx单位的产品X和生产Qy单位的产品Y的总成本，则范围经济可以定义为：TC (Qx, Qy) TC (Qx, O)+ TC( O, Qy)上式的含义是:企业同时生产产品X和产品Y要比分别由两个企业分别生产的总成本要小。范围经济的逻辑又被称为“杠杆核心能力”、“基于能力的竞争”或者“利用无形资产”，即它是对企业能力、核心能力，以及无形资产的一种充分运用。范围经济来自那些共享的或联合使用的并且没有完全拥挤的投入品。共享要素可能是无法分割的。因而，一种商品子集的制造造成了某个生产阶段上制造能力过剩；或者，某种人力或实物资本可能是一项公共投入品，当购买它用于某个生产过程时，它还可以被另一个生产过程免费使用。范围经济的存在，本质上在于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用。企业从事某种产业或产品所投入的资源，很难为该产业或产品充分或完全利用，它们积累和沉淀在企业中，这就不可避免地出现了闲置资源。当闲置资源被再利用于现有产业时，会产生成长经济；当其被利用与现有产业不同的新产业时，就会产生多样化经济。（二）财务协同企业采取多元化的动因除了由于企业发现其内部存在利用不充分的特有资源，还可能是由于它们意识到现有的经营领域中的投资机会有限。当一个需求增长低于整个经济增长的行业中的企业进入另一个在需求高速增长行业中经营时，非相关多元化行为就发生了。这种行为的动机是将企业在增长速度缓慢的行业中已积累的资金投入到成长性好的行业之中，从而抓住所进入行业中可以获得的高回报的投资机会。因此，这暗示出一个经济资源重新分配的过程，即资源从企业所在的需求增长缓慢的行业转移到企业所进入的需求高速增长的行业。假设的行业需求增长率的不同表明两个行业中投资机会的差异。财务协同效应特别表现在当处于增长率低的行业中的企业兼并处于高增长率的行业中的企业。因为收购企业所在行业的需求的增长速度低于整个经济平均的行业增长速度，这些企业的内部现金流量可能会超过其所在行业中目前存在的投资机会的需要。因此，收购企业可能会向合并企业提供成本较低的内部资金。另外，被收购企业一般自由现金流量都较少，这是因为它们所在行业的预期需求增长需要更多投资。被收购企业的低自由现金流量为在融资中获得协同效应提供了机会，因此这种非相关多元化兼并代表了一种重新分配资本的过程。迈尔斯和马耶廖夫提出了一个类似的观点，拥有丰富的宽松金融头寸（所谓宽松金融头寸被定义为现金、现金等同物和可使用的筹集风险债务的能力）的企业将会接管缺乏宽松金融头寸但却有投资机会的企业。 J弗雷德威斯通、S郑光、苏姗E侯格著，唐旭等译，兼并、重组与公司控制，经济科学出版社，1998年第2期。2.2.2多元化控股公司(Diversified Holding Company) 多元化控股公司是指拥有3个以上互不关联的主营业务且由独立法人子公司负责运营的企业集团. 虽然多元化控股公司可以将风险分散到不同行业，但在实际情况中，投资者通常并不青睐多元化控股公司，原因诸如各个不同行业间缺乏协同效应和经济规模、内部管理复杂、财务体系复杂、信息披露不畅，以及公司高管难以具备同时运营多个不同行业的专长。由于这些原因，多元化控股公司股票估值通常都有折扣，但当其分拆子公司独立上市时，无论是剥离后的子公司还是母公司，公司价值都有提升，所以多元化控股公司数量处于逐渐减少的趋势中。目前A股有代表性的多元化控股公司如东方集团。多元化控股公司的常用估值方法是SOP估值法。当然本文所讨论的哈慈集团也曾是一个典型的多元化控股公司。2.3.概念营销（这里主要阐述与哈慈相关的部分理论）所谓概念营销, 是指企业在市场调研和预测的基础上,将产品或服务的特点加以提炼,创造出某一具有核心价值理念的概念, 通过这一概念向目标顾客传播产品或服务所包含的功能取向、价值理念、文化内涵、 时尚 观念、 科技知识等,从而激发目标顾客的心理共鸣,最终促使其购买的一种营销新理念。2.3.1概念营销产生的原因时代背景的变迁,不断推动市场营销理念的创新。影响营销理念的关键要素发生了变化,最终促成了概念营销:2.3.1.1信息爆炸引发注意力经济。伴随着互联网和信息通信技术的深入应用 ,信息爆炸的时代已来临。由于每个人的注意力有限,因此是一种稀缺资源。在信息爆炸的社会里,有限的注意力与无限的信息构成了一对矛盾。这就使得企业力求提升消费者对自身及其产品的注意程度。从某种意义上讲,概念营销就是通过塑造核心概念来吸引眼球,是一种典型的注意力经济。2.3.1.2个性需求引发个性化营销。消费者的需求变化对营销理念有着重大影响。 目前 ,消费者已不再满足雷同的产品,更需要个性化的产品,这在高端产品中表现得更为明显,个性需求的时代已经来临。个性需求引发了个性化营销,而如何实施个性化营销?概念营销是一种重要选择方式,通过概念营销可以把消费者的这种个性需求加以彰显。2.3.1.3产品同质引发差异化营销。目前的市场已经形成了“买方市场”。在“买方市场”条件下,卖方如何在产品同质的情况下占领市场?这就需要进行差异化营销,构造同质产品的不同点,展开概念营销, 以此作为卖点来迎合消费者的买点。概念营销是在产品同质条件下的一柄利器,通过塑造概念为产品的有形同质构造无形差异,进而赢得消费者,赢得市场竞争。2.3.1.4竞争升级引发营销理念创新。从某种意义上来说,概念营销是市场竞争升级的必然产物。由“卖方市场”转向“买方市场”,市场竞争的层次也在不断提升。伴随着竞争激烈程度的增加,低层次的营销方式已无法赢得市场,概念营销理念也就应运而生。2.3.2概念营销的基本特征2.3.2.1创造需求,引导消费。如果消费者的潜在需求没有被挖掘出来的话,是无法形成现实购买力的。概念营销的一大特征就是通过推出某一特定概念,展现产品的核心价值,从而把消费者的潜在需求引导出来,甚至达到创造需求的境界。例如采力率先提出“亚健康”概念,这一概念被消费者认可,很快出现了一片新市场,而采力占据了至高点。2.3.2.2差异营销,个性营销。概念营销的另一大特征是差异营销和个性营销,这三种营销理念互有相通。概念营销既是差异营销,因为概念几乎是唯一的,无法复制的;概念营销又是个性营销,在一定程度上它是为了满足个性需求而产生的。2.3.3.概念营销运作的注意事项 概念营销是创新的营销理念,它具有一定的适用性。在实际运作中,还须注意以下四点:2.3.3.1概念营销须以市场调研为基础。市场调研是营销的基础和前提,只有通过调研才能最大限度地了解市场、降低营销风险。概念营销必须以市场调研为基础。如果概念的运作没有需求为基础的话,消费者一般是难以接受的,即使能够接受概念,也不一定会产生现实购买力。2.3.3.2概念营销需要产品质量的跟进。在概念营销中,产品是概念的载体。换句话说,产品本身要能够体现这一概念,否则消费者即使被概念所吸引,由于对产品的不满意,也会造成购买力下降。因此,在概念营销中,需要产品质量的跟进,要确保产品本身的使用价值;要确保产品能够满足消费者的需求;要确保产品的内在质量;要确保产品能够体现概念。2.3.3.3概念营销需要营销渠道的整合。从概念营销到现实购买力,中间还隔着营销渠道,因此需要进行营销渠道的整合,从而确保最终购买。比如,在概念层次取得了成功,吸引了消费者,但是没有进行终端的整合,导致顾客在购买中虽认同概念,但选择了其他品牌的产品,概念没有促成最终购买。这就需要对终端销售人员进行综合培训,并建立激励机制,保障概念营销的效果。2.3.3.4概念营销理应实现价值最大化。概念营销的目标是实现价值最大化。因此,须进行成本收益 分析和风险报酬分析, 科学合理地做出是否进行概念营销的决策。此外,还要从整个企业层面来看概念营销,在打造某一概念的同时,也可以带动本企业的他类产品。有时为了竞争的需要,在概念营销中应为跟随者制造进入壁垒,最大限度地实现价值最大化。2.4整体多角化经营 整体多角化经营战略，也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 2.4.1多角化经营的作用 企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： 2.4.1.1分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。 2.4.1.2有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967 年，该公司达到了从原资本收益率56提高到20的目标。 2.4.1.3有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率1020的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。2.5. VRIO模型 VRIO模型最早由杰恩巴尼（Jay B. Barney,1991）（他也是此战略管理课程教材的著作者）提出。巴尼在从内部寻求竞争优势（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。 所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题： 2.5.1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？ 2.5.2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？ 2.5.3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？ 2.5.4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力？2.6 PEST模型PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。具体分析项目如图所示：2.7波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 2.8沉没成本（误区）2.8.1 沉没成本 沉没成本又称沉落成本、沉入成本、旁置成本，是管理会计中的一个术语，主要用于项目的投资决策，与其对应的成本概念是新增成本。 沉没成本是决策非相关成本，在项目决策时无需考虑。相对的，新增成本是决策相关成本，在项目决策时必须考虑。 沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。 2.8.2.损失憎恶和沉没成本谬误 （沉没成本误区）很多人对“浪费”资源很担忧害怕，被称为 “损失憎恶”。比如说很多人会强迫自己看一场根本不想看的电影，因为他们怕浪费了买票的钱。这有时被叫做“沉没成本谬误”。经济学家们会称这些人的行为“不理智”，因为类似行为低效，基于毫不相关的信息作出决定错误的分配了资源。 这些思考可能反映了对衡量效用尺度的不统一，因为这种衡量对消费者来说是主观且独特的。如果你真的预订了一张电影票还发现电影确实不对你胃口，你可能会等到散场再走，你觉得你保存了脸面，这也是一种满足。如果你中途退场，陌生人会发现你的判断失误，这可能是你想避免的。你可能从给电影找茬中得到些娱乐，并对自己的鉴赏结果感到自豪。或者你觉得有足够资格在其他人面前批评电影。 沉没成本谬误有时也叫“协和效应”，指英国和法国政府继续为协和式飞机提供基金的事，而当时已经很显然这种飞机没有任何经济利益可言。这个项目被英国政府私下叫做“商业灾难”，本就不该开始，当时也就要取消了，但由于一些政治法律问题两国政府最终都没有脱身。 第3章 分析3.1. 从VRIO模型来分析哈慈的有价值资源以及企业价值3.1. 1价值（value)Q：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？ A：可以 1994年，哈慈五行针产品上市。从1996起，五行针就取代磁化杯成为公司的拳头产品。到1997年上半年，已形成了年生产150万的能力，上半年实现销售收入5067万元，为公司新增利润2632万元。1998年达到高峰，仅五行针一项日收入就曾高达1000万元。 在生产中，公司董事长郭立文在原有专利基础上对五行磁吸针不断进行改进，开发出新的产品。并在1996年申报发明专利。1998年7月国家专利局给予专利授权。据该公司展示的专利证书，此专利号码为ZL 96 1 20798.1，专利名称为“负压磁疗点穴器”，发明人是郭立文。3.1. 2稀缺性（rarity）Q：有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？ A：有很多，有的已经颇具规模 深圳三吉技术有限公司董事长关殿武，最近声称要将哈慈五行针逐出市场。他说：“五行针的第一代技术是三吉转让给哈慈的，现在我们已开发出第二代专利产品。哈慈已经赚了十几个亿，也该退出市场了。”关还说：“哈慈用的是我们的专利技术，郭立文说他是五行针的发明人，我们要与他打官司。”其所言的郭立文是哈慈集团的董事长。上周，这家公司在深圳首届上市公司项目洽谈会上公开寻求三亿元的投资。公司方面称已有投资者青睐。3.1. 3难以模仿性（inimitability)Q：与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？ A：没有，哈慈的产品很容易就可模仿 例如：哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产品大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。3.1 4组织（organization）Q：企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力？A：完全没有 哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。 前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。3.2. 哈慈所在的保健品行业的PEST分析3.2. 1.从政治法律角度看，政府主管部门的更迭也带来保健品行业新变化 保健品标准和规定缺失且相互矛盾，如我国卫生部制定的食品添加剂使用标准(B276196规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重。企业在现有法规下宣传自己的产品很容易违规。法规规定，保健食品不能宣传治疗作用。另一方面，保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。可是一用到保健食品里就不能宣传了，似乎治疗作用全没了。 2003年3月7日，国务院公布机构改革方案决定成立国家食品药品监督管理局，原属卫生部管理的保健品划归sDA管理，自2004年6月1日起，卫生部已停止受理保健品的申报，同年1月10日，国家食品药品监督管理局完成交接，正式开展保健品的审批工作。受非典、部门移交影响，当年度保健品报批工作停顿了半年之久。从长期看，国家食品药品监督管理局接手保健品行业管理职责，有助于让保健品行业更规范、更健康的发展。 3.2. 2，从经济的角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊 保健品市场在过去，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，2000年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有争议。但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。加上国内行业的竞争，市场营销模式也有进一步变化。 一是产品开始两极分化。从2005年起，因为竞争日益激烈，保健品呈现出明显的两极分化趋势:以功能诉求为主的产品，多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价格越来越高;以营养补充为诉求的机能性食品或滋补品，价格越来越低，有成为日用品保健品的趋势。二是渠道细分、直销比例增大。受传统渠道费用高涨、竞争趋向白热化的压力，保健品厂商积极探索渠道多样化，传统的药店+商超的销售渠道快速分化，保健品连锁专卖店、厂家直销店、店中店、传销、电话销售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形式正在加速形成。受渠道多样化的影响，保健品销售额中直销比例日益增大。以上海市场为例，投放广告、进人常规渠道的功能性食品，相当部分销量同样依靠直销。三是传播方式日益直接化。由于传统媒体效果弱化、价格日益提高，保健品厂商传播产品信息的方法正日益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固定消费群体进行传播，已经成了传播的重要手段之一。 3.2. 3.从社会的角度看，保健品市场起伏不定但发展势头良好 2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让保健品行业再次陷人“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌人谷低。20年、200年保健品行业销售额持续下降。但是到2000年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏。2000年，全国保健品销售额比20年增长50左右，年度销售额达到30亿元。 社会生活的变化促使了保健业的强劲势头首先，我国城乡的恩格尔系数分别为5.9%和5.%，处于温饱向小康的过渡阶段，东南沿海一些大中城市和地区已达到了中等收人国家水平人们的消费观念、健康观念发生了较大变化，促进城乡保健品消费支出以每年15%一3%的速度快速增长。其次，人民生活方式的改变，是保健品产业发展的重要基础。随着社会竞争愈演愈烈生活工作节奏不断加快，给人们生理和心理机能带来巨大冲击，处于亚健康状态的人群不断扩大。 为规避不健康带来的各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品的开发和生产成为经济生活中的“热点”。第三，多层次的社会生活需要，为保健品产业的发展提供了广阔空间。除了在家庭和事业双重压力下的中年人逐步加人保健品消费行列之外，老年人、青少年是保健品消费的主力军。 3.2. 4.从技术的角度看，保健品行业研发，生产和销售发生了全新变化 WTO给中国保健品企业带来了世界级的竞争对手，面临日益加剧的市场竞争，所有从事保健品生产的中国企业都应该清醒地认识到，未来保健品竞争的核心必将是科技含量，加强科技投人迫在眉睫。特别是已经有一定经济实力的企业更要重视保健品的应用基础研究，努力提高新产品的科技含量和质量水平，使保健品企业向高新技术企业过渡，科技含量高的产品成为主流。 只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点的第三代保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战，才能在“人世”后，缔造出我国的保健品世界品牌，才有能力进军国际市场。电子信息技术的发展，也使电子商务成为销售重要渠道。各销售商都抓住电子商务的有利武器，搞销售网站，拓宽销售面，丰富产品种类。单单做电视购物的试用型销售，所涉及的消费者群体毕竟有限。通过投入设备和资金，开设购物网站的形式来发展更多的消费人群，同时也可以利用网络这一先进技术进一步的宣传产品，以及让消费者先试后买，买什么都满意的先进销售理念。 3.3. 哈慈的盲目多元化的行为分析摘自：3.3. 1多元化思路：从纵向接力到横向扩张哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。3.3. 2制药、农业、旅游，哈慈三面突围20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。3.3. 3粗放经营，投资遭遇全线失败作为拥有集团公司和上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目)，或上市即死亡(如绿色蔬菜项目)，或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目)，或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销，同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。第四章 结论4.1.哈慈集团相关联系型多元化的得与失多元化4.1.1 得哈慈在相关联系型多元化的进程中从来没有得到过什么利益，除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润。其他的就是概念营销上顺应了时代背景的变迁,不断推动市场营销理念的创新。在概念营销上，哈慈是成功的，只不过后期有点做的过头，从而使其丧失了市场消费者的信任度。在多元化进程中哈慈得到了其他行业概念营销的宝贵经验。虽然效果不尽如人意，但哈慈的问题绝对不会出在概念营销的宣传阶段。4.1.2 失 哈慈在多元化上失去了很多，尤其是市场的信任和大量的资金。从而直接葬送了这个有着美好未来的企业。哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低