MKT_MM_G_0005 商业计划.doc

MM05 商业计划 MKT_MM_G_0005 V1.0 拟制 审核 批准 xxx xxx xxx 日期 日期 日期 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX 深圳市xx电子股份有限公司 MM01理解市场 密级：XXX 日期 20XX-XX-XX 修订版本 Vx.y 修订记录 修改描述 简要描述修改内容 作者 修改执行人 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 2 页 共 12 页 MM01理解市场 目 录 密级：XXX 1 内部衔接和优化业务规划 .4 1.1 1.2 1.3 1.4 预算/资源初步建议 .4 版本火车计划 .4 组合决策标准(PDC).5 总结组合信息 .7 2 跨产品线融合与优化业务计划.9 2.1 2.2 确定公司跨领域产品组合与解决方案的投资重点.9 协调跨产品包/解决方案的匹配 .9 3 公司业务目标与产品线业务目标的分解.11 3.1 3.2 3.3 订发货额目标的分解 .11 收入及费用与利润目标的分解 .11 人力资源投入目标的分解 .11 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 3 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 1 内部衔接和优化业务规划 目的： 根据可以获得的资源（预算、人力资源、现金流），产品线将业务规划中的不同业务要素进行整合，特别是 产品包要素。这一步重点是对产品线内不同产品包（新的以及现有的）进行优先级排序。根据排序，PMT基于 可获得的资源，向IPMT建议产品线的投资领域，特别要根据优先排序和依赖关系，把握客户需求，确定产品及 产品组合的节奏，明确投资时间，制定产品线的产品包/产品路标。 角色： PMT提出投资优先级建议和产品包/产品路标。IPMT起主要作用，批准提出的建议，并对投资和路标进行承 诺。对于全新产品，需要向IRC进行汇报。 活动： 在产品线IPMT的指导下，由PMT组织相关部门进行本领域的产品/解决方案业务计划的评审，并根据公司业 务战略和本领域业务战略的意图协调确定各子产品/解决方案的业务策略和投资优先级。 1.1 预算/资源初步建议 在规划进行的过程中，EMT或IRC根据公司整体的中长期战略目标，初步确定公司的年度业务目标，经过 C-BP规划会预先给出各产品线、子公司的预算与资源投入的初步数量，供产品线规划时进行参考。 费用的预算是通过财务的预算流程来进行的，它作为MM流程的一个支撑，提供业务计划所需要的所有财务 核算与预算的数据，并将这些数据引用到产品线的业务计划中，主要的财务支持有： y 历年来产品线/产品/解决方案的损益数据（主要包括销售收入、销售成本、服务成本、制造毛利率、销售 毛利率、直接费用、税前利润、税前利润率、研发费用、销售费用、研发费用投入产出比等等）； y 历年来主要解决方案/产品的盈亏数据； y 主要解决方案/产品的成本及其变化情况； y 主要竞争对手相关产品/解决方案的财务情况； y 产品线/产品/解决方案年度规划目标的损益数据； 人力资源预算是通过管道管理流程来进行的，根据客户对产品包/产品版本的特性需求，用人力预算工具对 所需要的开发人力进行测算，PMT根据测算的结果，结合业务目标的预测情况，提出本领域的人力资源计划及 其分配建议。 1.2 版本火车计划 PMT根据产品包/解决方案路标规划的结果，以及版本配套关系、版本迁移策略，制定本领域的产品版本火 车计划，即在某个规划时间点上，在不同时间启动开发的配套产品/版本/技术的开发项目、以及可能的合作项目 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 4 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 要在这个时间点上统一完成，并配套组合为完整的产品包/解决方案，这种对整体产品包/解决方案配套版本的规 划就是版本火车计划。 1.3 组合决策标准(PDC) PDC是根据大家一致确定的决策标准对不同产品包进行优先级划分的一种方法。 它包括六个步骤： 第 1步确定优先级排序框架 确定优先级排序框架本身有三个子步骤： （ 1） 明确分类模型团队应当以不同的模型来对不同产品包进行分类，因为每个产品包有不同的 性质，并且需要有不同的权重作为评估要素。建议采用两种方法来区分产品的性质。对于同 洲这样的技术公司，一种方法是采用安索夫产品模型（类似于前面提到的安索夫矩阵），另 外一种是SPAN和FAN。1是区分不同产品包的一个比较合适的方法。安索夫产品模型要求通 过两个方面来对产品包进行分类；1）市场成熟度；以及2）产品包成熟度。 （ 2） 确定评估属性和要素团队应当分析一个产品包能够给产品线带来的利益以及成本，并且制 定出一套评估标准，包括属性及其要素，来评估不同的产品包。考虑评估要素时，团队应当 注意重叠要素，比如，收入和毛利，也就是说，每个要素应该是特有的。 （ 3） 为每个要素分配权重根据分类模型，团队应当确定在不同的分类群中评估要素的不同权重。 举例来说，对于一个新市场中的一个新产品，财务要素应当时次要的，因为该产品的目标很 可能只是进入这一市场。 y 第2步确定所有潜在项目 在这一步，团队应当列出所有产品线商业计划中所建议的产品包。其中应当既包含新的产品包，也要 包含老的产品包。一些细节包括：简单的项目描述；目前所处的IPD开发阶段；一般可获得性可（GA）目 标日期；预计收入；预计税前利润率；预计的开发费用；以及其他内容。 y 第3步将项目分成不同群组 根据分类模型中确定的两个方面，团队应当将所有的产品包分为不同的群组。 在确定将产品包定位在新市场还是现有市场时，可以考虑以下几点： 要问的主要问题是产品线是否充分了解了客户对产品的欲望和需求？是否建立了与客户的沟通交 流机制？（针对他们的需求）；以及在这个市场上产品线是否已经有产品销售？如果xx已经有产品 在这个市场销售，这个市场就是现有市场； 一个现有市场就是产品线已经形成了必要的能力（销售渠道、技术、订单履行，等等）来在这一市场 上进行竞争； 一个现有市场也可以是一个xx已经被公认为是重要参与者的市场。 根据安索夫分类方法，所有产品包可以分为四类： 第1类：市场渗透或扩展现有市场中的现有产品 1注意：安索夫产品模型和安索夫矩阵之间的区别是，安索夫矩阵关注市场机会，即细分市场，而安索夫产品模型关注产品包。 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 5 页 共 12 页 MM01理解市场 第2类：产品开发现有市场中的新产品 第3类：市场培育新市场中的现有产品 第4类：多样化新市场中的新产品 y 第4步根据优先级排序框架给产品包评级 密级：XXX 然后团队应当根据第1步所确定的评估要素，对每个产品包进行评级。只要所有项目都采用了统一的标 准，就可以使用高中低标准。因为团队是在相对的基础上对不同产品包进行对比，用高中低 来区分不同产品包也就足够了。团队应当通过一个研讨会来一起进行排序。通过团队成员在研讨会上的讨 论和交流，可以确保关于产品包的所有假设前提和考虑因素都得以充分讨论。因为一些评分比较主观，有 一点很重要：在研讨过程中，团队成员要达成一致意见。一些其他要素（如财务要素），要支撑对每个产 品包的评级需要不同的数据。结果质量好坏将取决于团队所搜集数据的准确性。 一旦确定了每个产品包的级别，团队就应当把结果输入PDC模型。根据输入的评级情况，模型便会提 供每个产品包的PDC得分。PDC得分通过考虑所有相关因素，说明产品包的对于产品线的重要性。它说明 了产品包的优先级。 y 第5步明确项目之间的依赖关系 团队应当明确产品包之间的依赖关系。产品包之间的依赖关系将影响组合路标，因为得分高的产品包 可能严重依赖其他产品包。团队应当只确定技术依赖性。也就是说，依赖要素应当只分析用或不用另外一 个产品包来开发。 y 第6步在路标内对项目进行排序 通过前面五个步骤，团队现在应当有两个分数：每个产品包的PDC得分以及依赖关系得分。它们是两 套信息，来帮助团队决定优先级排序。如上所述，PDC得分说明一个产品包对产品线的重要性。依赖关系 得分通过解决相关的先例制约产品问题，来帮助确保PDC得分高的产品包能够顺利完成。 根据规划阶段分配的可获得的资源，团队就可以制定下一阶段的截止线。然后团队就可以画出下一 阶段的产品包路标了： 在截止线上面的新的和现有产品包应当包括在路标中，并且PDC得分较高的产品包成为最近一段 时间的重点； 对在截止线下面的新的和现有产品包应当重新评估，以确定将他们留在组合中。如果留在组合中 的话，应当重新调整截止线；并且在下一规划期间，在截止线下面的新产品包应当不予考虑。然 而，团队可以考虑把这些产品包留到后续阶段，因为环境有可能发生变化，并使这些产品包更具吸引 力。 所有产品包可以分为四类： 买进对这些产品包进行投资，并将他们作为重点产品。 持有对这些产品包继续进行投资，并监控进展情况。当资源更加紧张的时候，考虑把这些产品包 从组合中去掉。 观望在下期组合中不考虑这些产品包，在下一阶段评估时考虑。随着资源的释放，可以将这些产 品包从新加入组合之中。 卖掉 在组合中不考虑这些产品包，并解决这些思路。 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 6 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 1.4 总结组合信息 在执行以上步骤之后，团队应当获得每种产品PDC得分。产品组合决定标准 (PDC) 得分指明了该产品对同 洲的重要性。 根据计划阶段的可用资源分配情况，团队应当为了接下来的阶段设定截至底线。.然后团队就能够勾勒出在 下一阶段的产品发展路标： y 在截至底线之上的新产品或者已经存在的产品必须包含进路标之中，而拥有较高 PDC 得分的产 品应当成为未来短期内的重点； y 在截至底线之下的现在存有的产品必须经过重新评估，以确定是否继续保留在产品组合之内。如 果那样的话，截至底线需要重新调整； y 在截至底线以下的新产品必须排除出短期计划之外。尽管如此，团队可以在以后的时间里继续关 注该产品，因为随着环境的不断改变，该产品可能变得越来越有吸引力。 y 所有的产品可以被分为四个目录： y 购买 对产品进行投资，并且把它们列为重点产品保证投资。 y 持有 继续对产品进行投资。随着资源越来越少，这些产品或许会先被排除出产品组合。 y 观望 把产品排除出近期的产品组合，但是将在下一阶段的评估中继续观察它们。随着资源慢慢 得以恢复，这些产品也许可以重新回到产品组合中。 y 出售 排除出产品组合的产品，并且完全摒弃该想法。 y 在完成产品组合分析的基础上，团队应当对产品组合中的不同产品都予以清楚的定义。一旦不同的产品得 到了定义，团队应当将不同产品的总结信息记录并存档。 团队只需要将总结数据输入产品组合模型，以便对产品组合能有个充分的了解。产品组合模型的另外一项关 键考量是必须列出团队用于运行模型的所有假想。对于开发模型而言，假想是十分关键的，因为模型的读者只要 审查使用的假想，就能对模型的可靠性予以评估。他们可以质疑假想，而不需要对模型结果予以质疑。除此之外， 团队和读者可以通过更改某些假想的方式来进行情景分析，以便能够观察不同的场景能给产品组合带来什么样的 影响。 说明： y 公司：公司团队应当收集所有业务相关的 PDC 模型，从而汇总建立一套贯彻整个xx的产品组合决定标 准 (PDC) 以及截止底线。 y 产品线：各产品线（用户服务部、解决方案等等)应当开发出各自的产品组合决定标准 (PDC)。以便团队 能鉴别出在未来5年中在各自领域内的所有产品。 y 区域：按要求提供数据。 成果： 优先级框架、PDC 模型、电子表格、PDC 总结模板 做完组合分析之后，团队应当确定在产品线路标中的不同产品包。这时，团队应当归档不同产品包的纲要信息。 团队应当使用产品线预测表，来总结所有产品包相关信息，以支撑产品线IPMT的决策流程。 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 7 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 从以上模型可以看到，团队应当搜集与产品包相关的以下信息： y 当年产品表现情况（每个R版本），包括已经上市多少月；平均目标价格；当年收入（国内和国际）；成 本（开发费用、基本制造成本（BMC）；以及销售与一般管理费用（SG&A）（见产品线预测电子表）； y 每个产品包在每个目标细分市场上的分解情况； y 每个细分市场当年市场机会； y 未来3-5年细分市场机会预计增长情况，以及预计在每个细分市场上xx的市场份额增长情况。 大部分数据PDC模型都需要。团队只需要把数据总结进组合模型中，来提供一个清晰的组合图。针对组合 模型另外一个需要重点考虑的是，它要列出团队使用的所有假设前提（见假设前提电子表）。假设前提对模 型的制定至关重要，因为通过审视所用的假设前提，读者便可评估模型的可靠性。他们可以对假设前提而不是模 型结果提出置疑。此外，通过改变假设前提，团队和读者可以进行情景分析，看看不同的情景对组合有何影响。 将所有数据都输入模型后，Excel表将提供清晰的图表，其中包括xx的市场份额；xx市场份额的增长情 况；以及产品线收入预计。 输出 根据产品包优先级排序、它们的PDC得分以及依赖关系得分，团队就可以制定出产品线产品包路标和投资 组合建议，以及根据业务需求所需要的人力资源投入预算。这样形成的业务计划就可以提交IPMT评审了。 经过产品线内部融合与优化后，提交IPMT/IRC评审的产品线业务计划应该包括以下主要内容： 产品线订货与收入目标，并将目标分解到所选择的细分市场，确认每个细分市场收入目标实现的可行性； 每个细分市场的概要行动计划，制定细分市场战略目的陈述，明确细分市场价值定位，确认与产品线战 略的一致性； 产品包/解决方案策略和计划，路标版本实施计划及迁移计划，版本火车及其配套关系，确定重要版本 及解决方案的发布策略与计划； 分销与合作策略和计划； IMC策略和计划； 定价策略和计划； 技术服务策略和计划； 订单履行策略和计划； 业务分层策略和计划； 新领域/新市场的策略和计划； 技术/预研策略与路标； 产品线PDC排序； 人力资源计划预算； 费用预算计划； MKT_MM_G_0005 V1.0 第 8 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 2 跨产品线融合与优化业务计划 目的： 这一步骤是确保在xx公司层面的资源协调整合。这一步重点是确保针对产品线间进行资源的最佳分配，达 到xx的投资效果最佳。这一步的另一个重点是确保跨产品线的解决存在的问题并抓住相应的机会。 角色： IRC是该步骤的关键角色，因为它是在跨不同产品线之间分配资源的决策主体。IPMT为向其产品线分配资 源阐述理由，C-PMT是此步骤的具体操作者，它站在整个公司的角度对业务目标进行分解，评估资源投入的均 衡性和合理性，协助IRC进行决策。 活动： 每个产品线制定完PDC排序和路标之后，产品线可能会意识到它需要更多资源。那么产品线就需要向IRC请 求追加资源以及原由。该产品线应当明白，增加的资源很可能将来自其他产品线。因此，该产品线在说明其原由 时，应当重点分析增加资源能够给整个xx公司带来什么样的额外的利益（战略方面、财务方面，等等）。这些 额外增加的好处应当大于其他产品线利用同样资源能给xx带来的好处。 2.1 确定公司跨领域产品组合与解决方案的投资重点 C-PMT在公司业务计划中，要对跨领域的产品组合与解决方案或新的业务领域进行分析和排序。可以使用 PDC模型的评估要素来进行全公司主要产品族的排序，这个排序结果可以作为IRC在分配资源时的一个参考输 入。 在这个活动中，C-PMT还要从预研技术规划、标准专利分析报告，以及其他可能的信息中，识别出xx可 能的新机会或新领域，提出资源投入建议并纳入排序清单。 IRC收到并评审完来自每个产品线的所有产品包路标之后，就可以从全公司进行排序。IRC应当确认PDC模 型中的评估要素及其权重。排序完成后，就可以制定出xx整体的产品包优先级排序清单。根据跨产品线不同产 品包的排序，IRC接着就可以决定如何分配资源。 同时，通过汇总每个产品线的组合，IRC可以对整个xx组合以及预计xx的业绩有一个完整的了解。这时， IRC就可以根据预计的业绩来重新安排其资源。可以针对模型进行情景分析，来确定重新分配资源的不同结果。 2.2 协调跨产品包/解决方案的匹配 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 9 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 由C-PMT负责组织进行跨产品领域的产品包/解决方案的协调配合。召集有配合需求的相关产品线进行讨论 评审，将达成一致的结论落实到相关产品包的版本路标里。对于不能达成一致的需求配合，可以提交PSMT或IRC 决策。 由C-PMT根据跨领域协调的配合情况，确定跨领域产品包/解决方案的配套版本火车计划。 有时跨产品线的产品包得不到相关产品线的足够重视，因为每个产品线更重视本身的产品包组合。此外，跨 产品线的产品包往往更复杂，因为它涉及跨多个产品线之间的相互依赖关系。这时跨产品线之间的协调就很重要。 根据电信行业的新趋势，xx要满足客户的欲望和需求，就要更加重视跨产品线的产品包（或者解决方案）。IRC 应当确保落实跨产品线解决方案的责任，以及为解决方案匹配足够的资源。对于具有战略意义并对xx整体经营 业绩有重大影响的跨产品线解决方案，IRC还应该监控其进展情况。 MKT_MM_G_0005 V1.0 第 10 页 共 12 页 MM01理解市场 密级：XXX 3 公司业务目标与产品线业务目标的分解 在EMT/IRC正式批准公司及产品线/子公司的业务计划前，要将公司业务计划目标与产品线/子公司的业务计 划目标有效的衔接匹配，一方面使公司的目标能够分解落实到产品线/业务部门，另一方面，使公司的重点业务 策略也能够有效地贯彻执行，以期取得良好的结果。具体目标的分解由C-PMT组织相关产品线/子公司的规划负 责人进行沟通评审，沟通的结果提交IRC进行讨论并批准。 3.1 订发货额目标的分解 公司是以获取市场份额和利润牵引来带动业务增长的，没有前端的市场销售就不可能达成公司的收入与盈利 目标，因此，首先要把市场份额的目标分解到市场体系（包括国内、国际市场及区域市场）。 公司以订货额目标来考核市场份额目标。C-PMT根据公司年度整体目标，提出订货额及市场份额目标建议， 并分解到国内、国际市场。市场体系将此建议与国内销售管理部、国际销售管理部以及各大地区部进行沟通反馈， 确定可能实现的订货额和市场份额目标值，经过IRC讨论评审，最后确定一个可接受的市场份额与订货额目标值， 作为公司年度的市场份额与订货额目标以及分解到国内、国际/地区部的市场份额与订货额目标，及与主要竞争 对手的市场对比。 发货安装完成后，才能形成最后的收入，因此，发货额目标也是保证公司年度收入目标的基础。市场份额与 订货额目标确定后，根据公司生产、采购、运输安装等方面的能力情况，经过IRC讨论评审，确定发货额目标值， 分解到供应链体系进行落实。 3.2 收入及费用与利润目标的分解 公司是以产品线为收入利润考核主体来进行运做。C-PMT根据公司年度整体目标，提出收入目标建议，并 分解到销售体系和产品体系这两个纬度，产品体系是收入责任