cemt-房地产企业组织架构分析v1.0

CEMT-房地产企业组织架构分析V1.0,小型公司在发展初期本地项目，多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,项目部A,项目公司,XX置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,本地项目部A,异地项目公司A,设计组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,工程管理部,矩阵职能,图例：,管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：+ 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+ XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；,矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,矩阵职能,图例：,*置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,项目经理A,设计技术组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,工程管理部,项目经理B,设计技术组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：+ 人力成本较经济；+ 有较高的管理灵活性；+ 总公司对风险的控制力较强；+ 有利于项目管理人员的逐步成长；- 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；- 公司高层的决策责任和工作量较大；- 对项目经理的需求量比较大；,“项目公司模式”,项目公司,*置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,异地项目公司A,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,项目公司,本地项目公司A,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,说明：部门设置仅为示意,管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣：- 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+ 责权明确，有助于高级管理人员的成长；+ 能够形成良性的内部竞争格局；,集团通常的5大职能定位,组织管控设计在定位清晰原则下的思路,专业房地产企业组织管理和架构演进的过程,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总 部,项目公司/项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总 部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他项目公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心